10 điều răn dành cho doanh nhân

Mục lục

Lời nói đầu

Quan sát người khác giúp tiết kiệm tiền, thời gian và tránh rắc rối

Thật ngạc nhiên là có nhiều sai lầm mà các doanh nhân cứ lặp đi lặp lại, cứ như là họ quan sát sai lầm của người khác và sao chép lại tất cả! Nguyên nhân dẫn đến sự phá sản của các doanh nghiệp luôn giống nhau: Mất khả năng thanh khoản, đánh giá sai thị trường mục tiêu và có nhiều ý tưởng nhưng không thực hiện. Những sự kế nhiệm không suôn sẻ trong công ty chủ yếu do những người chủ thế hệ trước đã không thể trao quyền hoặc đã chỉ định những người kế nhiệm không phù hợp.

Quan sát người khác là tốt – miễn là chúng ta thu được những hiểu biết đúng và những bài học hữu ích. Đây chính là điều cuốn sách này muốn đem đến. Tôi mời bạn bước vào một hành trình qua hai mươi năm kinh nghiệm tư vấn và phát triển doanh nghiệp của tôi, trải dài trên một số quốc gia và châu lục. Tôi sẽ chia sẻ với bạn những kinh nghiệm và hiểu biết từ bên trong về sự hình thành và phát triển của nhiều công ty thuộc các nền văn hóa khác nhau. Từ những dữ liệu này, các nguyên tắc được rút ra và có thể được điều chỉnh để áp dụng ở những nơi khác. Thực tế, bạn có thể áp dụng các nguyên tắc này để quản lý công ty của chính bạn.

Ngay cả những doanh nhân có tinh thần xã hội mạnh mẽ cũng phải tạo ra lợi nhuận cho công ty mình nếu họ muốn tồn tại lâu dài. Điều này khỏi phải bàn cãi. Trong sự nghiệp của mình, tôi đã gặp những con người bình thường và cũng tiếp xúc với những tỉ phú, những người đã lên rất cao trên nấc thang thành công. Thế nhưng, thật ngạc nhiên là chỉ một vài người trong số họ là những con người hạnh phúc thực sự. Những người thuộc số ít này đều có những điểm chung như: cách nhìn nhận ưu tiên trong cuộc đời, tình yêu đối với con người, sự cho đi hào phóng, nỗ lực đổi mới và tính kiên trì khắc phục các trở ngại. Một sự trùng hợp tình cờ chăng? Không, đằng sau đó có một hệ thống bài bản, và chúng ta muốn xem xét tường tận hệ thống ấy.

Không phải ngẫu nhiên mà tất cả nỗ lực của chúng ta đều sẽ dẫn chúng ta quay trở lại với Mười Điều Răn của Kinh Thánh. Đức Chúa Trời đã bao quát toàn bộ các quy tắc ứng xử cho cả nhân loại trong Mười Điều Răn. Chẳng phải thế cũng đủ để quản lý thành công các doanh nghiệp sao? Thật vậy, thế là đủ. Mười Điều Răn quy định các nguyên tắc cốt lõi để con người có thể chung sống với nhau trong một cộng đồng lớn. Các nguyên tắc này đúng đối với cả hệ thống chính trị và kinh tế. Nếu các nhà lãnh đạo kinh tế ngày càng hướng mình theo các nguyên tắc này thì thế giới của chúng ta chắc chắn sẽ trở nên công bằng và giàu tính nhân văn hơn.

Thoạt nhìn thì Mười Điều Răn trong Kinh Thánh dường như không liên quan gì nhiều tới các nguyên tắc quản trị doanh nghiệp. Các điều răn có vẻ khó hiểu hoặc quá nghiêm khắc. Nhiều người có thể lấy đó làm lý do để không quan tâm đến những điều răn này. Nhưng khi xem xét kỹ hơn, thì các điều răn cho người ta nhiều hiểu biết sâu sắc, đặc biệt về việc áp dụng các phương pháp quản trị kinh doanh cho phù hợp với xã hội. Mục tiêu của doanh nghiệp vẫn không đổi - lợi nhuận. Tuy nhiên, không thể dùng những cách gây hại đến đồng loại của chúng ta hay môi trường để kiếm lợi nhuận này. Chỉ khi các hệ thống kinh tế, sinh thái và xã hội được lợi ích bền vững thì mới có thể nói rằng chúng ta đã tạo ra lợi nhuận thực sự.

Liên hệ Mười Điều Răn với đời sống kinh doanh hàng ngày quả là một thách thức: Sẽ có những rào cản và hạn chế trong việc thực hiện và điều này cần phải được tính đến. Đây chính là trách nhiệm phân biệt và suy xét. Bên cạnh đó, lại có các cơ hội không ngờ mở ra cho sự sáng tạo. Đây chính là suy nghĩ và hành động của doanh nhân.

Cuốn sách này không dành chỗ cho những biện pháp nửa vời. Đây là cuốn sách dành cho doanh nhân, những người muốn tự do và dám chịu trách nhiệm trong sự nghiệp kinh doanh. Cuốn sách cho chúng ta những gương mẫu và ý tưởng cho mười bước để trở thành một doanh nhân hiệu quả, một doanh nhân biết quý trọng con người và môi trường.

Mười Điều Răn khi được gắn kết thực sự vào đời sống sẽ định hình suy nghĩ và hành động của chúng ta, ảnh hưởng lên cả đời sống kinh doanh và đời sống riêng tư của chúng ta. Kết quả là đạo đức kinh doanh được thể hiện trong cuộc sống và tạo ra giá trị mà không bóc lột đồng loại hay lạm dụng thiên nhiên.

Mô hình kinh doanh không đơn giản là từ trên trời rơi xuống - hay đúng là như thế?

“Do chuyên nghiệp hay là do may mắn?” Người ta thường nghĩ đến câu hỏi này khi tìm hiểu các yếu tố tạo nên thành công của các công ty. Câu trả lời khá phức tạp. Nhiều doanh nhân rất chuyên nghiệp trong công việc của mình mà vẫn không thành công. Một số khác lại không hề hấn gì sau khi đã mắc tất cả các kiểu sai lầm trong kinh doanh, và việc kinh doanh của họ vẫn thành công. Tuy nhiên, chúng ta không quan tâm đến những câu chuyện thành công ngẫu nhiên họa may mới xảy ra một lần. Một vụ trúng xổ số lớn là điều hiếm hoi và hầu như không thể lặp lại. Chúng ta quan tâm nhiều hơn đến các nguyên tắc dẫn đến thành công một cách có hệ thống và lặp đi lặp lại. Các phương pháp chuyên nghiệp cũng như các cơ hội “tự xuất hiện” là một phần của điều này. Các chủ doanh nghiệp phải biết và nắm vững các phương pháp. Để tận dụng được các cơ hội trời cho thì kiến thức và khả năng là chưa đủ, mà còn phải có đôi mắt mở to quan sát và sự nhạy bén trước những điều mới mẻ và không quen thuộc. Có một phương pháp đơn giản và hữu ích cho chúng ta, đó là mô hình kinh doanh.

Mô hình kinh doanh đòi hỏi phải quyết định

Mô hình kinh doanh là một minh họa đơn giản về các nhân tố thành công quan trọng nhất trong các công ty. Mô hình ấy trả lời cho các câu hỏi mấu chốt của một ý tưởng kinh doanh, dành chỗ cho tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược, kế hoạch, các con số và các tình huống ngoài dự tính. Mô hình kinh doanh thách thức chúng ta quyết định. Các mô hình thành công dựa vào một loạt các quyết định lô-gíc và có sự phối hợp với nhau. Các quyết định này hoặc sẽ tạo ra, hoặc sẽ phá hủy các giá trị và sự thịnh vượng. Chính tại đây, sự tự do và trách nhiệm của doanh nhân bắt đầu phát huy vai trò.

Mười Điều Răn đòi hỏi phải quyết định

Mười Điều Răn trong Kinh Thánh cũng thách thức chúng ta ra quyết định. Một số điều nghe có vẻ quá táo bạo và thách thức, nhưng vẫn đầy ý nghĩa và rất đáng để chúng ta suy ngẫm. “Trước mặt Ta, ngươi chớ có các thần khác” là điều răn đầu tiên. Đức Chúa Trời trước hết tuyên bố quyền tể trị của Ngài. Cuối cùng thì chúng ta vẫn phải trả lời trước Ngài về những quyết định của mình. Chỉ riêng ý nghĩ về trách nhiệm khai trình này cũng đã có thể ảnh hưởng căn bản tới việc ra các quyết định kinh doanh của chúng ta.

Ai là người tôi muốn trả lời về các quyết định của mình?

Tôi có quyền lựa chọn. Đây là sự tự do, quyền tự quyết trong lĩnh vực kinh doanh. Đối với các doanh nhân, điều này vừa là một phước hạnh, vừa là một hiểm họa. Nhiều doanh nhân và các nhà quản lý coi bản thân mình hoặc việc tăng giá trị công ty như là điều quan trọng duy nhất khi ra quyết định. Những doanh nhân này đã tự coi mình là thần, là Chúa. Quan điểm của họ vừa kiêu ngạo, lại vừa hạn hẹp. Các doanh nhân cần một nơi có thẩm quyền để tham gia vào quá trình ra quyết định của mình, một đối tượng nào đó để họ khai trình. Chịu khai trình theo cách này sẽ tự động làm tăng chất lượng các hành động đạo đức, miễn là họ chọn được cho mình các nhà cố vấn và đối tác tốt. Có rất nhiều người muốn ảnh hưởng đến các quyết định của một doanh nhân, họ luôn rình rập ở khắp nơi để tỉ tê vào tai doanh nhân. Có đôi khi những lời tỉ tê đó giúp ích, nhưng thường thì chỉ gây cản trở và tạo ra cám dỗ.

Một người bạn đã dạy tôi leo núi đá như thế nào

Khi đọc phần tiếp sau đây, bạn sẽ khám phá ra rằng một người cố vấn tốt có thể giúp ích như thế nào. Khi tôi còn trẻ, một người bạn đã rất tin tưởng vào một số khả năng mà anh nhìn thấy ở tôi, những khả năng mà chính tôi cũng không biết. Tôi không có thân hình to khỏe, hoàn toàn không được huấn luyện gì và thiếu niềm tin vào bản thân. Trong thời tuổi thơ của tôi, công việc kinh doanh của cha mẹ tôi bị thua lỗ và họ đã mất toàn bộ tài sản. Chẳng bao lâu sau thì mẹ tôi qua đời và tôi phải hoàn toàn tự lập. Tôi phải làm việc vào cuối tuần và các ngày lễ để tự trang trải tiền học. Hoàn cảnh không thuận lợi đã hạn chế các khả năng của tôi. Thật may là anh bạn của tôi đã không nhìn thấy những hạn chế này, hay có thể nói, những điều ấy chẳng làm anh ấy bận tâm! Anh cứ một mực nhắm vào tiềm năng của tôi và thúc giục tôi trở thành một nhà leo núi. Anh đã dạy tôi leo núi một cách chuyên nghiệp. Từng bước, từng bước một, tôi đã học cách xử lý các tảng đá, dây thừng và la bàn, cả về lý thuyết lẫn thực hành. Mọi thứ đều phải được kiểm soát, không có chỗ cho sự may rủi. Trong lúc đang leo trên bề mặt dốc đứng của vách đá, một sai lầm có thể dẫn đến cái chết của cả nhóm đang buộc chung một sợi dây. Trong lúc được huấn luyện leo vách đá, tôi đã học cách nhìn về phía trước và chiến thắng nỗi sợ hãi của mình. Những tính cách này sau đó đã tự chứng tỏ là những công cụ quản lý tuyệt vời trong cuộc sống. Sau khi đã được huấn luyện trên những vách đá nhỏ, chúng tôi bắt đầu leo những ngọn núi cao hơn. Chúng tôi thường phải đi qua các dòng sông băng để lên đến đỉnh núi. Tôi đã phải học cách đối phó với ánh nắng mặt trời và sương mù, cũng như học cách sử dụng thành thạo cuốc chim, dây thừng và la bàn. Điều khó nhất là nếu quãng đường quá nguy hiểm hoặc quá trở ngại thì chúng tôi buộc phải leo trở xuống trước khi leo lên tiếp được đỉnh núi. Tuy nhiên, đây cũng là một phần của sự huấn luyện. Hầu như lần nào chúng tôi cũng đạt được mục tiêu của mình và tận hưởng trải nghiệm khi ở trên đỉnh. Cảm giác thỏa mãn với những gì chúng tôi đã đạt được, những giây phút chiêm ngưỡng vẻ đẹp của thiên nhiên từ một không gian tĩnh lặng riêng tư và cảm nhận mạnh mẽ về đội nhóm là những phần thưởng cho sự chinh phục và biết bao khó nhọc. Và cứ như thế, sau nhiều năm leo núi và qua nhiều hành trình lớn nhỏ, chúng tôi đã đặt chân lên đỉnh ngọn núi cao nhất châu Âu, ngọn núi Mông-tơ Blăng (Mont Blanc). Một trải nghiệm không thể nào quên. Tôi đã làm được! Là tôi – một con người với tất cả những hạn chế của mình.

Những năm tháng trên các ngọn núi đã mang lại cho tôi nhiều hiểu biết sâu sắc. Tôi đã diễn giải và áp dụng những hiểu biết này trong nhiều khóa huấn luyện kinh doanh và nhiều lần cố vấn. Trong quá trình leo núi, tôi đã học được những bài học quan trọng nhất để quản lý thành công một công ty. Tôi đã học cách khắc phục những hạn chế, tận hưởng cái đẹp và phát triển một ý thức trách nhiệm và lòng thành kính.

Quá trình học tập cũng có cả sự nguy hiểm không thể tránh khỏi trong hành trình xuống núi, bởi một cuộc leo núi không bao giờ kết thúc ở trên đỉnh núi. Leo xuống thường nguy hiểm hơn leo lên, nhưng lại là một phần không thể thiếu của cuộc hành trình. Chỉ sau khi hoàn tất công việc của mình, thì mục tiêu của chúng tôi mới đạt được. Đó là khi chúng tôi trở về nhà trong vòng tay của những người thân yêu và có thể vui mừng chia sẻ kinh nghiệm của mình với những bạn bè tin cậy.

Hành trình leo núi của một doanh nhân

Hành trình leo núi của sự nghiệp kinh doanh xuất phát từ đâu? Một kế hoạch kinh doanh hoàn hảo liệu có thể thuyết phục bất cứ ngân hàng nào chăng? Một ý tưởng hoặc tầm nhìn thật hấp dẫn liệu có thể khơi nguồn cảm hứng sáng tạo chăng? Hay một nhiệm vụ đầy thách thức liệu có thúc đẩy tôi đạt được thành tích cao nhất? Trong quá trình đồng hành với vô số doanh nghiệp để giúp họ xây dựng và mở rộng việc kinh doanh, tôi đã rút ra một kết luận khác.

Tại điểm khởi nghiệp, thường là có một vấn đề cần được giải quyết và đó là lý do khiến một người khởi nghiệp, ví dụ như vấn đề thất nghiệp. Nghĩ đến thất nghiệp tôi lại nhớ đến một kỹ sư trẻ người Ru-ma-ni bị mất việc sau khi đất nước trải qua những thay đổi chính trị. Anh đã phải rất chật vật nuôi bảy miệng ăn trong gia đình mình. Nhiều năm sau, anh đã trở thành chủ một nhà máy sản xuất mì, với trên một trăm công nhân. (Xem thêm phần tham khảo cuối sách)

Tôi cũng nghĩ đến một người thợ mộc chuyên nghiệp đến từ một thung lũng dưới chân núi ở Thụy Sỹ. Anh nhận ra một vấn đề cần giải quyết: lợi nhuận của anh đang sụt giảm nghiêm trọng do sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh với trang thiết bị hiện đại. Nhưng sau đó anh đã vượt xa các đối thủ cạnh tranh của mình, ngày nay anh đang làm việc trong một thị trường siêu cao cấp và hoạt động trên phạm vi toàn cầu. (Xem thêm phần tham khảo cuối sách)

Tôi nghĩ đến một người thợ cơ khí nọ ở nước Ru-ma-ni. Trong lúc đang đi trên một con đường ở vùng núi Các-pa-thi-an, một người quen đã đứng tuổi đến tiếp cận anh và nói: “Chúng tôi cần anh, hãy tạo công ăn việc cho làng của chúng tôi.” Giờ đây, anh quản lý một xưởng cơ khí trong ngôi làng đó, sản xuất các phụ kiện kim loại cho ngành công nghiệp đánh cá tại vùng Biển Bắc, qua đó đã tạo kế sinh nhai cho nhiều công nhân trong ngôi làng hẻo lánh này và mang đến cho gia đình họ một tương lai triển vọng. (Xem thêm phần tham khảo cuối sách)

Hầu hết mọi người đều không thích các nan đề. Họ cố gạt nó sang một bên tâm trí. Họ hy vọng nan đề sẽ tự động được hóa giải hoặc có ai khác sẽ giải quyết cho họ. Có lúc họ lẩn tránh và cố gắng chạy trốn thật nhanh khỏi những nan đề. Sau đó họ thắc mắc tại sao, hết lần này đến lần khác, các nan đề cứ luôn đuổi kịp họ. Họ cứ liên tục mắc phải những sai lầm giống nhau mà không rút ra được bài học cho bản thân. Khi đối diện với các nan đề, một số người ngay lập tức bị tê liệt. Họ bị chặn lại và không còn có thể suy nghĩ một cách lô-gic hoặc thậm chí không thể sáng tạo nữa. Và do đó, họ không thể hành động một cách hợp lý. Họ giống như những chiếc ô-tô cố chạy trong khi đang phanh. Mọi thứ trong cuộc sống của họ đều chán ngắt, nặng nề, gây kiệt sức và nản lòng. Rồi lại có những người sợ tất cả các loại thay đổi. Phương châm của họ là thà chịu đựng còn hơn phải thay đổi bất cứ điều gì. Những điều chưa biết làm họ tê liệt và khiến họ phải trả giá đắt.

Nguy là cơ

Đáng buồn là phần đông con người ta có lối tư duy như đã nói ở phần trên, một kiểu tư duy làm cản trở sự phát triển của cá nhân và xã hội. Tư duy của doanh nhân hoàn toàn khác. Tư duy ấy nhìn nhận nguy là cơ, nhìn sự thay đổi như là một cơ hội hấp dẫn để sáng tạo.

Đó là lý do vì sao tôi thường bắt đầu phần lớn các khóa huấn luyện về kinh doanh của mình bằng việc suy ngẫm hai chữ tiếng Trung này:

Minh họa 1. Cách nhìn

Ý nghĩa của hai chữ này là “nguy cơ”. Có hai phần trong từ này: Phần đầu tiên nói về "nguy". Phần thứ hai hướng sự chú ý của chúng ta đến "cơ", cái cơ ẩn trong cái nguy. Đây là một ẩn dụ cho tư duy của chúng ta.

• Tôi có thuộc vào nhóm người nản lòng trong cơn khủng hoảng và bị những nỗi sợ hãi làm tê liệt không?

• Hay tôi thuộc nhóm những người quá lạc quan đến nỗi không nhận thấy bất cứ nguy hiểm nào?

• Hay tôi thuộc vào nhóm những người nhận biết các mối nguy hiểm một cách thực tế, nhưng nhanh chóng chuyển hướng suy nghĩ sang những cơ hội tiềm ẩn?

Tư duy của doanh nhân chỉ chấp nhận lựa chọn thứ ba.

Không may là chỉ có rất ít người sinh ra đã có khả năng nắm bắt các cơ hội thực tế. Và số ít người có được khả năng này lại không sử dụng năng lực ấy một cách hiệu quả. Có mười lý do khiến người ta không làm những việc rõ ràng là cần phải làm. Ở điểm này, chúng ta hãy quay lại với loại người tư duy về nguy và loại người tư duy về cơ. Nhiều người nghiêm túc đơn giản chỉ là loại người tư duy về nguy. Một cách tự nhiên, họ có xu hướng phân tích những cái nguy và nhìn vào các khó khăn. Đây là lý do vì sao nhiều ý tưởng giá trị của những người tư duy về vấn đề đã bị chết yểu và không bao giờ được thực hiện. Chỉ hình dung đến các vấn đề có thể xảy ra không thôi thì sẽ làm tê liệt nhiệt huyết sáng tạo ban đầu.

Tuy nhiên, chúng ta cũng quen thuộc với một hiện tượng khác: Những người tràn đầy nhiệt huyết sáng tạo. Họ liên tục phát triển các ý tưởng mới và tầm nhìn để giải quyết vấn đề. Không may là họ lại đánh mất nhiệt huyết của mình trong lúc cố gắng tìm kiếm quá nhiều đường hướng hoặc bị cuốn hút quá nhiều vào những điều gây phân tâm và cám dỗ.

Thật đáng để chúng ta nhìn vào gương, quan sát và hiểu được cấu trúc tính cách riêng của mình. Kinh nghiệm với nhiều loại tính cách khác nhau đã giúp tôi nhận ra một điều như sau: Điều quan trọng không phải là chúng ta có tính cách như thế nào, mà là chúng ta làm được gì với những tính cách đó của mình. Đôi khi chúng ta có thể thay đổi nhờ vào những nỗ lực của riêng mình. Tuy nhiên, điều thường xảy ra hơn đó là chúng ta được ảnh hưởng lớn từ những người khác, nếu chúng ta cho phép điều đó xảy ra.

Quyền lựa chọn là tùy ở tôi. Tôi có nhìn nhận chính mình là không thể thay đổi được, hay nghĩ rằng mình đã phát triển hết mức rồi và không thể đạt được điều gì lớn hơn nữa? Nếu thế thì tôi nên tránh xa việc kinh doanh. Kinh doanh nghĩa là không ngừng thay đổi, phát triển, sáng tạo. Hướng nhìn là về phía trước. Tin mừng là: Điều này có thể học được, có thể thực hiện được và sẽ đem lại sự giải phóng. Hãy nghĩ về kinh nghiệm riêng của tôi, là một sinh viên không có ngoại hình to khỏe. Hoạt động yêu thích của tôi trước đây là nghiền ngẫm suy tư về các nan đề. Tôi đã ẩn náu trong một thế giới không có thực để có thể chống chọi với một thực tế khắc nghiệt. Không có chỗ cho một viễn cảnh núi Mont Blanc trong tâm trí tôi. Những thành tích như thế vượt quá xa so với những gì tôi có thể tưởng tượng hoặc đạt đến. Dầu vậy, một sự thay đổi là có thể được. Tôi đã cho phép điều đó xảy ra. Từ khao khát sâu sắc được hòa nhập cộng đồng, từ mong mỏi được thoát khỏi nỗi cô đơn của mình, tôi đã cho phép người bạn của mình ảnh hưởng đến cuộc đời tôi một cách tích cực. Có lẽ lúc đó anh ấy thậm chí không biết rằng anh đã làm bùng nổ những gì bên trong tôi. Thế nhưng những kết quả để lại trong tôi là vĩnh viễn, làm thay đổi cuộc đời tôi, cho đến tận hôm nay.

Quyết định của tôi với Đức Chúa Trời

Tôi cũng phải nói với bạn về lịch sử xung quanh sự kiện này. Không lâu trước khi gặp gỡ người bạn đã dạy tôi leo núi, tôi đã gặp một người khác. Hoàn toàn bất ngờ, có một người thanh niên đã tiếp cận tôi trên đường phố. Anh ấy muốn nói với tôi về Đức Chúa Trời. Tất nhiên tôi cũng đã biết về sự tồn tại của Đức Chúa Trời. Xét cho cùng thì tôi cũng đã được nuôi nấng trong một gia đình Cơ Đốc. Tuy nhiên, trong lúc nói chuyện với người thanh niên này, lần đầu tiên trong cuộc đời mình, tôi mới biết được là Đức Chúa Trời không quan tâm lắm đến những cái tháp chuông nhà thờ, mà Ngài quan tâm hơn nhiều đến cá nhân mỗi con người. Và tôi nhận ra rằng một mối quan hệ riêng tư giữa một con người với Đức Chúa Trời là có thể được - thông qua Chúa Giê-xu. Tôi cũng học biết rằng mối quan hệ này chỉ có thể xảy ra bởi sự tình nguyện mà thôi. Một lần nữa, tôi đã phải đối mặt với một quyết định. Thật may là tôi đã chọn bước vào mối quan hệ với Chúa. Điều này có nghĩa gì? Nghĩa là thông qua sự cầu nguyện, tôi có thể trao đổi tất cả các câu hỏi và các vấn đề trực tiếp với Đức Chúa Trời và xin Ngài giúp đỡ. Kể từ đó trở đi, tôi đã làm điều này nhiều lần và đến nay, sau vài thập niên, tôi vẫn làm điều này. Tại sao? Bởi vì việc làm này mang lại kết quả. Đức Chúa Trời không phải là một Đấng chết. Ngài đang sống và vui lòng đồng hành, dẫn dắt tôi trong mọi vấn đề của cuộc sống. Nhiều lúc chúng ta không thể hiểu rõ hoặc thậm chí không nhìn thấy sự giúp đỡ của Ngài. Đây cũng là một phát hiện quan trọng đối với tôi. Đức Chúa Trời có thời gian biểu của riêng Ngài và những cách làm việc, can thiệp của riêng Ngài. Vào lúc ấy Ngài đã mang món quà tình bạn đó đến cho cuộc đời tôi. Người bạn này đã đưa tôi vào một tiến trình trị liệu tâm lý trong ba năm – không phải trên một chiếc giường bệnh, nhưng ở giữa thiên nhiên, trong vô số những cuộc hành trình qua những ngọn núi. Tôi đã học cách áp dụng các phương pháp chuyên nghiệp và qua đó giảm thiểu được rủi ro. Tôi đã học cách xử lý và vượt qua nỗi sợ hãi. Tôi đã học cách giải quyết các vấn đề từng bước, từng bước nhỏ. Tôi đã học cách nhìn về phía trước. Trong lúc làm một nhiệm vụ quan trọng, tôi đã học cách không cho phép bất cứ con người hay sự việc nào làm mình xao nhãng. Tôi đã học cách tin cậy bản thân, tin cậy người bạn của tôi và tin cậy Chúa. Tôi cũng học cách vui hưởng các thành tích và hướng dẫn người khác. Đôi khi chúng ta cần một người bạn đồng hành với chúng ta. Đôi khi chúng ta cần phải hoặc có thể làm bạn với ai đó.

Khía cạnh này của sự nghiệp kinh doanh đã dần dần làm dầm thấm một sự tôn kính sâu xa trong lòng tôi đối với Đấng Tạo Hóa, cũng cho tôi một sự tin chắc rằng tôi được Ngài yêu mến. Cho đến ngày hôm nay, với mỗi hoạt động kinh doanh quan trọng, tôi đều bắt đầu bằng cuộc trò chuyện với Đức Chúa Trời. Tôi không mong Ngài sẽ thay tôi làm việc. Ngài đã ban cho tôi các tài năng và cơ hội để đi đến đích, và tôi mong Ngài ban cho tôi sự khôn ngoan để ra các quyết định đúng và một khả năng nhìn xa trông rộng đối với những điều mắt chưa thấy. Tôi không để ý nhiều đến những thứ ai cũng thấy vì tôi quan tâm hơn đến tiềm năng: tiềm năng của các dự án, của các tổ chức và của con người. Đối với tôi, sự tôn kính không có nghĩa là sợ, mà là sự kính trọng và cảm giác an toàn.

Mười ngụy biện

Thường những sự thay đổi lớn đều có một vấn đề đi trước. Điều này có thể là một lý giải cho sự sụt giảm năng lực sáng tạo ở các quốc gia thịnh vượng - có quá ít sức ép để thay đổi và phát triển cao hơn.

Người ta có mười ngụy biện để không làm những việc quan trọng cần phải làm:

1. Dù thế nào thì cũng không có kết quả.

2. Tôi không thể làm được.

3. Những người đi trước đã làm việc đó và làm tốt hơn khả năng của tôi.

4. Việc này quá vất vả.

5. Việc này quá rủi ro.

6. Việc này bất khả thi.

7. Thời gian chưa chín muồi cho việc này.

8. Tôi thiếu tiền để làm việc này.

9. Người khác sẽ nghĩ thế nào về tôi?

10. Dù sao thì tất cả cũng là hư không.

Tất cả mười ngụy biện trên đều sai. Đó là những lời lừa dối. Đó là những sự làm xao nhãng và cám dỗ nguy hiểm. Nếu tôi thật sự hăng hái và đã xác quyết để làm một việc nào đó, thì trở ngại khó nhất sẽ trở thành một thách thức có thể vượt qua được. Sự hăng hái và sự xác quyết có ý nghĩa hơn nhiều so với một ý tưởng. Những phẩm chất này được hình thành từ ý muốn xóa đi một nỗi khổ nào đó, hoặc tranh đấu với một sự bất công, hoặc đạt được một ước vọng. Thường là từ mối quan hệ mật thiết với Đức Chúa Trời mà người ta được động chạm và cảm thúc theo cách này. Thông thường, đó là kết quả của một quá trình suy gẫm và đặt câu hỏi qua lại. Tôi thích ví quá trình này với một tấm lưới, một tấm lưới dệt chống rách có các sợi ngang, sợi dọc được đan xen có hệ thống với nhau. Tầm nhìn và nhiệm vụ trong các hoạt động được hình thành như thế. Đường ngang minh họa cách nghĩ của con người chúng ta và việc ứng dụng các phương pháp chuyên nghiệp. Đường dọc minh họa khía cạnh tâm linh, qua đó chúng ta hòa nhập ý muốn của Đức Chúa Trời vào trong các hành động của chúng ta. Trong phần dưới đây chúng ta sẽ chủ yếu tập trung vào các phương pháp, công cụ và thái độ chuyên nghiệp.

Nhà tư vấn kinh doanh nổi tiếng, tiến sĩ Ru-đôn Snai-đơ von Oa-ten-xi (Rudolf Schnyder von Wartensee) đã tóm lược những cách con người suy nghĩ như sau:

“Luôn luôn có ít người tạo ra sự thay đổi, nhưng có nhiều người chỉ nhìn xem, và một đám đông vô số không biết điều gì đang xảy ra.”

Số ít người tạo ra sự thay đổi đó là những doanh nhân thực sự. Họ coi các vấn đề là chuyện bình thường và là một thách thức. Họ cảm thấy bị thôi thúc phải cải tiến, sáng tạo và thực hiện các ý tưởng của mình. Trong khi làm như thế, họ cũng truyền cảm hứng sang những người khác và kéo những người này đồng hành trên con đường của họ.

Uyn-xtơn Sớc-sin (Winston Churchill) trình bày cùng một ý tưởng đó như sau: “Một số người nghĩ về doanh nhân như là con sói bẩn thỉu cần phải đánh chết, một số khác nghĩ doanh nhân giống như con bò phải được liên tục vắt sữa; chỉ một số ít người coi doanh nhân giống như con ngựa đang kéo xe thồ.”

Nhóm người khán giả là những người nguy hiểm. Họ bắt từng cái lỗi và chỉ trích cay nghiệt. Họ luôn luôn biết lý do vì sao một việc không kết quả nhưng không đưa ra được một sự giúp đỡ nào.

Đám đông vô số những kẻ không biết điều gì đang diễn ra thì thờ ơ, họ cần phải được đánh thức và cung cấp thông tin, được sự hướng dẫn và lãnh đạo.

Một lần nữa chúng ta phải quyết định. Chúng ta muốn mình thuộc về nhóm người nào? Điều gì tôi đang làm lúc này chứng tỏ tôi thuộc vào nhóm người tôi mong muốn?

Như bạn có thể thấy, mỗi yếu tố phân tích của tôi đều kèm theo ngay một yêu cầu ra quyết định hoặc đi đến một hành động, bởi vì điều này sẽ dẫn đến động lực có hệ thống. Tôi đã học được điều này từ việc leo núi. Hướng nhìn luôn luôn nhắm vào cái hố kế tiếp trên mặt vách đá.

Để ra quyết định đúng cũng cần phải học. Trong phạm vi của quá trình ra quyết định có một vùng của người gan liều và một vùng của người nhát gan. Cả hai đều nguy hiểm như nhau. Trong vùng gan liều chỉ có rất ít thông tin đáng tin cậy, nhưng có nhiều khả năng. Một quyết định ở trong vùng này thường là một phản ứng nông nổi. Những quyết định như thế sẽ lần lượt gây ra những rắc rối mới và mất thêm phí tổn. Nhiều sự căng thẳng và nản lòng không cần thiết sẽ phát sinh. Trong vùng nhát gan thì có rất nhiều thông tin, nhưng đã bị thiếu mất động năng cần thiết để ra một quyết định. Vì thế, chúng ta bị người khác điều khiển và đánh mất khả năng tự mình ra quyết định. Một quá trình ra quyết định tốt phải đảm bảo có thông tin đầy đủ và đáng tin cậy, đồng thời không lãng phí thời gian trong việc ra quyết định.

Đánh giá thực tế các cơ hội với bản phân tích SWOT

Bản phân tích SWOT "Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Nguy cơ " (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) do Tập đoàn Tư vấn Bốt-xtơn (Boston) đưa ra, là một trong những công cụ phân tích đơn giản và hiệu quả nhất, làm cơ sở để có những quyết định tốt. (Xem thêm phần tham khảo)

Bản phân tích SWOT cho kết quả tốt nhất khi thực hiện trong một nhóm. Một mặt, bản phân tích giúp soi xét công ty đã thành lập hoặc định thành lập theo các điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Mặt khác, bản phân tích giúp chúng ta nhìn ra môi trường bên ngoài - tìm kiếm các triển vọng, cơ hội mới và nhận diện các rủi ro cặp theo. Các thông tin thu được hợp thành một nền tảng đáng tin cậy làm cơ sở cho việc lập kế hoạch hoạt động hoặc lên một kế hoạch kinh doanh tổng thể.

Ngay từ đầu, doanh nhân đã phải đối diện với một mối nguy rồi, từ sâu trong cấu trúc tính cách của người đó: Cảm nhận chọn lọc của doanh nhân. Trong lúc thực hiện bản phân tích SWOT, một số doanh nhân hầu như chỉ tập trung vào các điểm mạnh và lảng tránh điểm yếu. Điều này dẫn đến việc đánh giá bản thân tự tin thái quá, ảo tưởng về tính khả thi và đi đến các quyết định sai lầm.

Một số khác thì bị tê liệt khi đối diện với những điểm yếu của mình và thiếu tự tin, không nghĩ rằng mình có thể thay đổi. Những doanh nhân này luôn ngạc nhiên khi người khác thực hiện thành công ý tưởng của họ.

Lại có nhóm của những người chuyên về tầm nhìn. Họ thường xuyên sống trong tương lai và cố gắng nắm bắt mọi cơ hội có thể. Khi làm như thế, họ tự gây ra căng thẳng. Họ luôn chạy tới, chạy lui giữa vài dự án và cuối cùng không thực hiện được bất cứ kế hoạch nào bởi vì họ đã để cho mình bị phân tâm. Họ thiếu sự tập trung vào những việc mấu chốt.

Và cuối cùng, lại có nhóm của những người không ngừng phân tích. Họ mất quá nhiều thời gian vào việc phân tích các chi tiết đến nỗi mất cơ hội lựa chọn hoặc bị người khác thực hiện mất. Trong lần phân tích cuối cùng, những người này biết chính xác lý do vì sao dự án của họ thất bại.

Tôi hiểu điều bạn hẳn là đang nghĩ lúc này. Sự minh họa đơn giản hóa này về các loại tính cách khác nhau chỉ là một bức tranh biếm họa, một sự cường điệu. Trong thực tế, các loại tính cách này hiếm khi ở dạng điển hình như thế, nhưng sự phân loại này giúp chúng ta nhận ra các khuynh hướng, tự cười bản thân và làm những gì cần thiết.

Ở điểm này, tôi khuyên mỗi doanh nhân nhìn vào gương và ngắm con người của chính mình. Tạo một hồ sơ tính cách có thể sẽ hữu ích cho bạn. (Xem thêm phần tham khảo)

«Để làm cho nó công bằng, tất cả các bạn đều nhận được cùng một nhiệm vụ: Trèo lên cây này!»

Mô hình kinh doanh – kế hoạch kinh doanh cô đọng

Để xây dựng và phát triển một công ty theo cách chuyên nghiệp thì kế hoạch kinh doanh là điều không thể thiếu. Khi một đơn xin vay vốn được đệ trình, ngân hàng tất nhiên phải yêu cầu một kế hoạch chi tiết, minh chứng bằng những con số. Đối với việc khởi sự các doanh nghiệp nhỏ và vừa, một bản kế hoạch ngắn đã chứng tỏ tính hiệu quả của nó. Chúng ta đang nói đến một mô hình kinh doanh, trong đó chúng ta sẽ xử trí với mười vấn đề quan trọng nhất:

1. Ý tưởng chủ đạo / tầm nhìn / sứ mạng

Chúng ta muốn gì? Chúng ta muốn làm việc trong thị trường của địa bàn nào? Mảng nhu cầu nào chúng ta muốn phục vụ? Sản phẩm và dịch vụ nào chúng ta muốn cung cấp?

2. Tên

Chúng ta nên đặt tên công ty mình là gì? Một cái tên tốt cho công ty phải phù hợp về lâu dài và tạo nên một sự liên tưởng đến sản phẩm và dịch vụ. Nó nên độc đáo, dễ nhớ, ngắn gọn và có thể đăng ký độc quyền được (có thể trên phạm vi toàn cầu).

3. Sự phát triển / tăng trưởng

Công ty của chúng ta nên phát triển như thế nào?

Chúng ta sẽ có bao nhiêu nhân viên lúc khởi sự, sau năm năm và sau mười năm?

Doanh thu và lợi nhuận sẽ tăng trưởng như thế nào?

4. Lợi ích của sản phẩm đối với khách hàng

Chúng ta có sản phẩm, dịch vụ gì? Lợi ích lớn nhất mà sản phẩm hoặc dịch vụ của chúng ta đem lại cho khách hàng là gì?

5. Khách hàng của chúng ta

Khách hàng của chúng ta là ai và chúng ta tiếp cận họ qua các kênh nào?

Tại sao khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của chúng ta?

Đặc điểm thành công mang tính chiến lược / điểm khác biệt của chúng ta (cơ sở hạ tầng, vị trí, đối tác)

6. Tình hình thị trường

Tình hình thị trường trong ngành kinh doanh của tôi sẽ phát triển như thế nào?

Sự phát triển đã diễn ra như thế nào từ quá khứ gần đây cho đến ngày hôm nay?

7. Những lý do dẫn đến những kết quả kinh doanh từ trước cho đến nay

Cho đến nay, chúng ta đã thành công / không thành công với những gì và tại sao?

8. Miêu tả về đối thủ cạnh tranh

Ai là những đối thủ cạnh tranh của chúng ta?

Điểm mạnh của họ là gì? Điểm yếu của họ là gì?

Chúng ta sẽ làm gì tốt hơn họ? Và tại sao?

9. Các yếu tố về con người

Những yếu tố về con người nào đặc biệt quan trọng đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của chúng ta?

Trường hợp của chúng ta đã có sẵn những yếu tố nào? Chúng ta còn thiếu yếu tố nào?

10. Giám sát và báo cáo

Những chỉ số và dữ kiện nào đặc biệt quan trọng đối với công ty của chúng ta? Chúng ta đo lường những điều đó như thế nào? Chúng ta sẽ báo cáo những việc này như thế nào, khi nào và với ai?

Khởi động một doanh nghiệp

Mô hình kinh doanh nên là một bản miêu tả dễ hiểu về sứ mạng của chúng ta. Ở điểm này, tôi thách thức những người tham gia các khóa huấn luyện của tôi vẽ một hình ảnh minh họa về mô hình kinh doanh của họ trên một tờ giấy. Công việc sáng tạo này giúp ghi nhớ và truyền đạt các yếu tố quan trọng nhất của mô hình kinh doanh. Nó không bao gồm một kế hoạch chi tiết cho nhiều năm nhưng đơn thuần là sự miêu tả về một ý tưởng kinh doanh. Nó giống như một tấm thảm cuộn tròn, nhìn là có thể dễ dàng nhận ra đó là tấm thảm, nhưng các chi tiết thì vẫn đang ẩn giấu. Các chi tiết – và điều này bao gồm các ý tưởng mới và các triển vọng – chỉ có thể được nhìn thấy khi “tấm thảm” được mở ra. Rất nhiều công ty thành công đã phát triển theo cách này.

Tôi đã học được điều này từ việc bơi thuyền. Bạn của tôi, nhà leo núi, cũng dạy tôi chèo thuyền. Nếu bạn muốn chiến thắng một cuộc đua chèo thuyền, bạn phải chuẩn bị tốt. Bạn nghiên cứu các điều kiện về gió và kiểm tra tình trạng của con thuyền. Vào lúc bắt đầu cuộc đua thì điều quan trọng không phải là phương hướng, nơi con thuyền phải nhắm tới. Tăng tốc độ là điều quan trọng hơn nhiều. Khi một con thuyền đang chạy nhanh thì khá dễ thay đổi hướng đi. Nhưng khi nó còn đang đứng yên ở bến thì không thể lèo lái gì được.

Việc thực hiện một mô hình kinh doanh cũng diễn ra giống theo cách đó. Khởi động kinh doanh thì cần đẩy nhanh tốc độ. Tất nhiên bạn không khởi sự một doanh nghiệp một cách bất cẩn, mà bạn chuẩn bị bằng cách hỏi mười câu hỏi về mô hình kinh doanh của mình và rồi bạn bắt đầu xuất phát. Trong lúc chèo thuyền, bạn sẽ có được những kinh nghiệm mới, sẽ có những sai lầm và hy vọng là bạn rút ra được bài học từ đó. Sửa lại hướng đi trở nên dễ dàng khi bạn đang chuyển động. Tuy nhiên, thật khó để thuyết phục các nhân viên ngân hàng với một mô hình kinh doanh như thế này. Họ muốn nhìn thấy các kế hoạch và con số. Họ cần điều gì đó xác thực để chứng minh quyết định cho vay của mình đối với cấp trên. Các qui định của Hiệp ước vốn Ba-zen II (do Ủy ban Ba-zen (Basel) về giám sát ngân hàng đưa ra – ND) về vốn của chủ đầu tư là một ví dụ tốt cho điểm này. Hiệp ước quy định các yêu cầu tối thiểu về vốn, quy trình giám sát của ngân hàng và sự công khai mở rộng. Nhưng thật may là các nhà đầu tư cá nhân thường có quan điểm khác và không đơn thuần đầu tư vào các kế hoạch kinh doanh. Trên hết, họ đầu tư vào những con người phát triển và thực hiện các ý tưởng kinh doanh. Vì thế, họ đặt nền tảng cho các quyết định tài chính của mình dựa vào các nhân tố khác nữa, ví dụ như óc sáng tạo, khả năng thực hiện và sự mau lẹ. Tôi sẽ trao đổi về những điều này một cách chi tiết hơn ở các chương sau. Các nhà đầu tư cá nhân thường muốn thấy lòng nhiệt huyết, động lực và cách tư duy thực tế của các doanh nhân trẻ và họ muốn được “lây” những phẩm chất này.

Cùng tóm tắt:

1. Tôi hiểu sự tự do của doanh nhân cùng trách nhiệm kèm theo, và tôi quyết định hành động.

2. Tôi nhìn nguy là cơ và là thách thức khiến tôi mạnh dạn thực hiện những thay đổi cải thiện quan trọng.

3. Tôi làm phân tích SWOT “Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Nguy cơ”.

4. Tôi rút ra cách xử trí từ bản phân tích và thiết lập mô hình kinh doanh hợp lý.

Áp dụng điều răn đầu tiên “Ta là Chúa, Đức Chúa Trời của ngươi, trước mặt Ta ngươi chớ có các thần khác” trong đời sống kinh doanh:

Marketing không
phải tốn phí nhiều - nhưng phải sinh lời nhiều

Xung quanh việc marketing (làm thị trường / tiếp thị) có vô số những câu chuyện cổ tích. Có khá nhiều người làm quảng cáo là những “chuyên gia” kể chuyện rất hay. Họ đưa ra những lời hứa hẹn trống rỗng với những ngôn từ trống rỗng để nói về một nội dung cũng trống rỗng không kém. Với những hình ảnh đầy xúc cảm, những lời phóng đại và những lời hứa suông, họ cố gắng thu hút và thuyết phục khách hàng. Họ nói rằng marketing phải khiến người ta thấy thú vị. Hoặc, khách hàng không thích đọc, vì thế chúng ta chỉ nên cho họ ít thông tin thôi. Hoặc các hoạt động marketing phải liên tục thay đổi để tạo ấn tượng tươi mới và sôi nổi. Đôi khi họ đã có được thành công ngắn hạn với những khẩu hiệu này. Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp thì họ chỉ thành công trong việc lấy phí dịch vụ cao, và khách hàng chẳng được gì ngoài những khoản chi phí phải trả. Dĩ nhiên, chúng ta không cần phải theo như thế và không nên theo như thế. Có một cách khác ít ồn ào hơn, ít phóng đại hơn, ít tốn kém hơn mà thay vào đó là sáng tạo hơn, chân thật hơn, có thực chất hơn và tác động lớn hơn. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường không có nhiều kinh phí cho các hoạt động marketing. Tin mừng ở đây là: Hoàn toàn có thể thu được tác động lớn ngay cả khi có ít kinh phí!

Trước hết chúng ta hãy xem điều răn thứ hai trong Kinh Thánh nói gì với chúng ta: “Ngươi chớ lấy danh Đức Chúa Trời ngươi mà làm chơi.”

Đức Chúa Trời không phải là một thẻ bảo hiểm

Điều răn thứ hai cũng nói về mối quan hệ của chúng ta với Đức Chúa Trời. Chúng ta không nên lấy danh Đức Chúa Trời mà làm chơi. Nhiều sự tổn hại đã được làm ra nhân danh Chúa. Đặc biệt những người làm kinh doanh thì có nguy cơ lạm dụng Chúa như là một sự bảo hiểm thực dụng trong những tình huống khó khăn. Những người như thế thường không để Đức Chúa Trời tham gia trong quá trình ra quyết định. Trên thực tế, họ không mảy may để ý đến Ngài trong công việc kinh doanh của họ. Cùng lắm thì họ chỉ ghé thăm Chúa vào các ngày Chủ Nhật khi đi nhà thờ. Tuy nhiên, ngay khi có một vấn đề xảy ra, người ta muốn lợi dụng Ngài để giúp họ hoặc đổ lỗi cho Ngài đã gây cản trở. Đây là hành động lấy danh Chúa làm chơi.

Các giá trị sống

Làm rạng danh Đức Chúa Trời có nghĩa là để Ngài đi vào cuộc sống hàng ngày của chúng ta theo một cách mà những người đồng nghiệp và khách hàng có thể cảm nhận được ảnh hưởng của Đức Chúa Trời trên các giá trị sống cũng như hành động của chúng ta. Các giá trị ở đây là sự tôn trọng, sự khiêm tốn, sự thật, tính trung thực, sự trung thành và tình yêu thương. Mô hình kinh doanh của chúng ta phải được dựa trên các giá trị theo đường lối của Đức Chúa Trời và nằm trong mối quan hệ với các tạo vật của Ngài và những người đồng loại với chúng ta. Sau đó chúng ta có thể để những giá trị này điều hòa lương tâm của bản thân chúng ta, và mối liên hệ của chúng ta với các tạo vật của Chúa và với những người đồng loại. Điều này mang đến giá trị gia tăng lớn nhất cho tất cả những đối tượng liên quan. Khi một doanh nghiệp tự tách mình khỏi những giá trị này thì doanh nghiệp đó sẽ trở thành một mối họa. Mặc dù doanh nghiệp vẫn có thể thu được lợi nhuận khi bỏ mặc các giá trị này, nhưng về lâu dài thì cách hoạt động như thế sẽ gây thiệt hại cho con người. Trong quá trình hoạt động tư vấn của mình, tôi thường gặp những người có kinh nghiệm về điều này. Một số người thậm chí còn tin chắc rằng họ đang hành động nhân danh Chúa. Nhiều người khoe khoang rằng họ đóng thuế cho nhà thờ và tham dự nhóm lễ vào các Chủ Nhật với gia đình. Băng đảng mafia cũng làm như thế.

Trong hầu hết các trường hợp, có một khuôn mẫu tương tự lặp đi lặp lại ở đây. Tài khoản ngân hàng của công ty thì đầy ắp. Chủ doanh nghiệp thì tập trung vào các câu hỏi như: Làm thế nào tôi có thể tiếp tục gia tăng sự giàu có của mình? Làm thế nào tôi có thể bảo vệ của cải của tôi khỏi những mối nguy hiểm? Những nỗi lo âu xa hoa này đâm rễ sâu trong suy nghĩ của anh ta và cứ sinh sôi. Thậm chí anh không hề nhận ra điều này, qua một quá trình từ từ, và vì thế khó mà nhận thấy, mối quan hệ của anh với những người bạn thân thiết đã thay đổi. Những người trước đây từng là bạn bè thì nay dần trở thành một mối đe dọa đối với anh. Anh ngày càng xa lánh họ và tách mình khỏi họ, đồng thời anh mất dần khả năng tận hưởng những thứ tốt đẹp trong cuộc sống. Với anh, một bữa ăn tao nhã chỉ còn là nạp dưỡng chất vào người, một bản giao hưởng cổ điển là một thứ làm mất thời gian, một kỳ nghỉ dưỡng trở thành một sự trốn chạy. Liệu đây có phải là ý muốn của Đức Chúa Trời cho doanh nhân không? Dĩ nhiên là không.

Phẩm chất của chúng ta

Tôi thích quan sát con người và nhất là quan sát phẩm chất của họ qua thời gian thay đổi ra sao. Nhiều người tuổi càng cao càng trở nên cứng rắn, hiểu biết mọi thứ và chua chát, trong khi một số người khác lại trở nên khôn ngoan, toại nguyện và hào phóng. Tôi thích nhóm người thứ hai. Sự phát triển tính cách không do di truyền, cũng không ngẫu nhiên mà có. Sự phát triển đó có thể được ảnh hưởng về căn bản. Tôi thích ý tưởng này của một người mà tôi không biết tên: “Gương mặt bạn có ở tuổi hai mươi là do Chúa ban cho bạn. Gương mặt bạn có ở tuổi bốn mươi là bạn tự cho mình. Gương mặt bạn có ở tuổi sáu mươi là cuộc đời cho bạn.”

Làm sao để chúng ta trở thành những doanh nhân khôn ngoan, toại nguyện và hào phóng? Bằng cách sống chân thật hoặc trở nên chân thật. Bằng cách giải phóng bản thân khỏi những sự cầm buộc do chính mình tạo ra. Bằng cách chủ động bày tỏ những giá trị như sự tôn trọng, sự khiêm tốn, sự thật, sự trung thành và tình yêu thương trong đời sống riêng tư cũng như trong công việc của chúng ta. Như thế sẽ không còn chỗ cho sự kiêu ngạo, nói dối, lập lờ, bội tín và thù ghét. Tất cả những điều này là những sự cầm buộc, còn tệ hơn cả ma túy và rượu.

Hai loại người bán hàng

Tôi đặc biệt thích quan sát tỉ mỉ những người bán hàng. Đáng tiếc là không có nhiều người bán hàng thực sự giỏi nghề mặc dù phần lớn họ đều tự cho mình là như vậy. Những người bán hàng thành công trên mức thông thường đều có một điểm chung: Họ yêu quý con người. Họ có sự cảm thông, thấu hiểu, tự tin và bình thản. Họ không chỉ đơn thuần bán sản phẩm hay dịch vụ, mà họ phục vụ khách hàng của mình. Họ biết mình chào hàng bằng cả tấm lòng và giải thích sống động về việc mỗi cá nhân khách hàng có thể hưởng lợi như thế nào từ những sản phẩm hoặc dịch vụ được chào bán (trong những tình huống cụ thể, với những nhu cầu và vấn đề cụ thể của khách hàng đó).

Những người bán hàng hạng trung khi chào bán sản phẩm thì nói về những ưu điểm và che giấu nhược điểm. Và thật ra họ chỉ nói chứ không lắng nghe. Còn những người bán hàng yêu quý khách hàng của mình thì lắng nghe và rồi họ bắt đầu hiểu và bộc lộ một sự quan tâm tới khách hàng. Trên thực tế tất cả những điều này khá là đơn giản.

Mô hình marketing chủ đạo (marketing concept): Đơn giản nhưng toàn diện

Từ đây chúng ta rút ra công cụ tiếp theo cho các doanh nhân: Mô hình marketing chủ đạo. Nhiều người khi nghĩ về marketing thường hình dung đến những tờ rơi và việc chào bán sản phẩm. Một số khác cho rằng, mô hình marketing chủ đạo là một bản phân tích thị trường một cách khoa học. Cả hai cách nghĩ này không hoàn toàn sai. Tuy nhiên, marketing còn hơn thế rất nhiều. Marketing là một công cụ quyết định cho sự thành công của công ty. Đáng buồn là nhiều mô hình marketing quá phức tạp không thể áp dụng được và rốt cuộc nằm tích bụi trong những ngăn kéo tủ, lại còn tốn kém nhiều tiền của. Chúng ta không cần phải theo cách này.

Trong quá trình hoạt động tư vấn của mình, tôi đã phát hiện ra điều này: Một mô hình marketing phải toàn diện nhưng đơn giản.

Marketing = Định hướng tập trung vào khách hàng

Nhân đây: Chính xác thì marketing là gì? Đây là khái niệm tốt nhất về marketing mà tôi từng biết:

“Marketing là làm cho toàn bộ công ty hướng tới thị trường.”

Chúng ta cũng gọi điều này là định hướng tập trung vào khách hàng. Và ngay tại điểm này những sự hiểu lầm và những câu chuyện hoang đường đã bắt đầu. Định hướng tập trung vào khách hàng không có nghĩa là chúng ta phải làm mọi điều khách hàng muốn hoặc yêu cầu. Chúng ta sẽ trở thành nô lệ và sự đổi mới thật sự là điều không thể. Tập trung vào khách hàng có nghĩa là yêu quý khách hàng, lắng nghe khách hàng, hiểu khách hàng, nắm được các vấn đề và nhu cầu của khách hàng, và giải đáp những thắc mắc của họ một cách khôn ngoan bằng những sản phẩm, dịch vụ và sự tư vấn thật sự mang lại lợi ích cho khách hàng.

Định hướng tập trung vào khách hàng ngụ ý rằng

a. Chúng ta phải làm chủ nghệ thuật lắng nghe và phân tích;

b. Chúng ta phải làm chủ các phương pháp đổi mới thật sự;

c. Chúng ta có thể truyền thông hiệu quả về lợi ích của các giải pháp chúng ta đưa ra;

d. Chúng ta phải làm chủ các quy trình sản xuất và hậu cần;

e. Chúng ta có thể biến khách hàng thành người bạn trung thành sẽ tiếp tục đặt hàng của chúng ta và giới thiệu chúng ta với những người khác.

Nghệ thuật lắng nghe và phân tích

Tôi luôn luôn bắt đầu các buổi tư vấn của mình bằng một tờ giấy trắng. Điều này truyền đi một tín hiệu quan trọng: Tôi không bán các sản phẩm đã có sẵn. Tôi đặt câu hỏi và lắng nghe. Tôi ghi chú, thiết lập một khung chương trình làm việc và đưa ra các câu hỏi mới. Khách hàng cảm thấy được coi trọng và được quan tâm thật sự. Còn tôi cũng thật sự coi trọng và quan tâm đến người khách hàng. Người ta cảm nhận được điều này và tin cậy tôi.

Các phương cách đổi mới thực sự

Sự đổi mới thật sự thì bứt phá khỏi những gì đã được thiết lập. Hết lần này đến lần khác, các ý tưởng mới nảy sinh và lấp đầy tờ giấy trắng mà tôi mới nói trên đây. Đây thường là những cách nhìn mới về những điều quen thuộc. Các thông tin biết đến trước đây nay được đưa vào một bối cảnh mới. Hoặc đó là một quyết định sáng suốt loại bỏ những gì quen thuộc và để cho bản thân mỗi người sẵn sàng tiếp nhận những điều mới mẻ.

Trong quảng cáo, từ “đổi mới” và “đổi mới thực sự” thường bị lạm dụng để nói về những sự điều chỉnh không đáng kể như thể đó là một ý tưởng to tát mới xuất hiện. Đó hoàn toàn không phải là điều tôi muốn nói ở đây. Đổi mới đích thực là nói đến những cải tiến mà thật sự tạo ra những thay đổi quan trọng.

Truyền thông về lợi ích của sản phẩm

Không mấy người quan tâm đến các sản phẩm hay dịch vụ, điều khiến khách hàng chú ý tới chính là ích lợi mà các sản phẩm dịch vụ đó mang lại. Tôi tư vấn cho một số công ty ở Việt Nam sản xuất két sắt. Két sắt rất nặng và đắt tiền. Tuy nhiên, khách hàng không để ý đến việc đó. Họ quan tâm đến sự an toàn và sẵn sàng trả một món tiền lớn cho điều này. Các doanh nhân giỏi thì quan tâm đến lợi ích mà sản phẩm và dịch vụ của mình sẽ mang lại cho khách hàng. Họ cũng phải biết cách truyền thông với mọi người về các lợi ích này.

Các quy trình sản xuất và hậu cần

Trong các thị trường bão hòa, rất nhiều các sản phẩm được làm ra khá giống nhau. Vì thế, việc thuyết phục khách hàng về các sản phẩm của chúng ta trở nên khó khăn hơn. Về mặt này, tổ chức sắp xếp các quy trình sản xuất và hậu cần theo định hướng vì khách hàng có thể mang lại những lợi thế to lớn cho chúng ta trong thị trường. Một nhà sản xuất nhãn mác hoạt động trên toàn cầu đã xây dựng một ban công ở một trong những xưởng sản xuất của mình. Các công nhân trong xưởng sản xuất này làm ra các nhãn mác đặc biệt cho dược phẩm. Sự đảm bảo về chất lượng là một yếu tố quyết định trong quy trình này. Một lỗi nhỏ thôi có thể gây hậu quả to lớn. Chỉ những người chuyên trách mới được phép vào các xưởng này. Tuy nhiên, khách hàng được phép quan sát quá trình sản xuất nhãn mác “của mình” từ trên ban công. Điều này mang đến cho họ cảm giác an toàn và xây dựng lòng tin.

Biến khách hàng thành người bạn trung thành và tích cực giới thiệu chúng ta với người khác.

Những khách hàng hài lòng là những cộng tác viên tốt nhất khi họ giới thiệu chúng ta với những người khác. Tuy nhiên, họ chỉ làm điều này nếu họ phấn khích hâm mộ các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta. Chỉ làm vừa lòng họ thôi thì chưa đủ. Họ phải phấn khích hâm mộ. Đây là một thách thức lớn cho các nhân viên và cho chúng ta. “Chúng ta phải làm gì để khách hàng của mình phấn khích?” Đây là một vấn đề quan trọng chúng ta phải đối mặt hàng ngày.

Quản lý chất lượng

Tuy nhiên, định hướng vì khách hàng không phải là tất cả. Nếu chúng ta muốn hướng tất cả các bộ phận của công ty tới thị trường, chúng ta cần một tầm nhìn bao quát được toàn bộ công ty và thậm chí còn hơn thế nữa. Khuôn mẫu Quản lý chất lượng toàn diện TQM của châu Âu chia công ty thành các bộ phận. Mỗi bộ phận phải đương đầu với nhiệm vụ liên tục cải thiện chính mình để công ty có thể tạo ra tác động lớn nhất trên thị trường. Sự thành công trong marketing là tổng hợp tất cả những thành công của các bộ phận. Điều này nghe có vẻ khó khăn nhưng thật ra khá đơn giản. Đây cũng là điều tôi khám phá được từ kinh nghiệm leo núi. Con đường dẫn đến đỉnh núi bao gồm hàng ngàn những bậc nhỏ. Nếu tôi đi qua từng bậc một cách tốt đẹp, chắc chắn tôi sẽ đến được đích. Các bước nhỏ có thể dễ dàng học và thực hiện được.

Trong mỗi bộ phận của công ty, chúng ta phải hỏi chính mình câu hỏi sau đây:

Có điều gì chúng ta có thể cải tiến hoặc phải cải tiến để mang lại lợi ích cho khách hàng?

Quá trình cải tiến liên tục miêu tả thái độ cần thiết để có được sự cải tiến bền vững. Tôi sẽ giải thích thêm về điều này ở Chương 4.

Truyền thông

Các quy trình tốt nhất sẽ trở nên vô dụng nếu việc truyền thông bên trong và bên ngoài không tốt. Sự truyền thông tốt phải có kết quả; nó phải kích thích người ta suy nghĩ và hành động. Nó phải khởi xướng và tạo ra phong trào.

Sáu câu hỏi quan trọng:

1. Ai?

Ai là khách hàng mục tiêu của tôi? Ai là người quyết định? Ai tác động đến quá trình ra quyết định?

2. Ở đâu?

Tôi sẽ dùng phương tiện quảng cáo nào? Tờ rơi? Điểm trưng bày quảng cáo? Internet? Quảng cáo trên đài phát thanh hoặc truyền hình? Thư từ? Bản tin? Sự kiện? Hội chợ? Áp phích? Biển quảng cáo?

3. Khi nào?

Thời điểm, kế hoạch xuất hiện trên quảng cáo?

4. Cái gì?

Nội dung của thông điệp?

5. Như thế nào?

Thể loại và phong cách của thông điệp?

6. Bao nhiêu?

Số lần xuất hiện? Chi phí?

Thời gian là tiền bạc
- và còn hơn thế rất nhiều

Hầu như mọi doanh nhân đều than phiền là họ thiếu thời gian. Dường như đây được coi là một cung cách tốt, như thể điều này nói lên tầm quan trọng và sự thành công của một người. Vì thế, các doanh nhân lấp đầy cuộc sống của mình bằng những giây, những phút, những giờ, những ngày, những tháng và những năm. Họ tính toán xem mình mất bao nhiêu tiền với mỗi giờ bị lãng phí. Thời gian là tiền bạc! Và ở một phạm vi nào đó, họ đã đúng. Có những phần thời gian chúng ta có thể đem ra mua và bán được. Những khoảng thời gian này sẽ có giá cao khi nó chứa đầy những ý tưởng và thành quả. Quản lý thời gian tốt sẽ giúp tối ưu hóa kết quả. Trái lại, quản lý thời gian kém sẽ dẫn đến sự vội vã, căng thẳng, không hiệu quả và mất mát lớn. Ở phần sau chúng ta sẽ bàn về vấn đề quản lý thời gian đối với doanh nhân.

Tuy nhiên, có những phần thời gian khác lại không thể mua hay bán được. Trong một phạm vi nhất định, tất cả chúng ta đều có phần thời gian này để tùy ý sử dụng. Thời gian đó cứ lướt qua chúng ta. Chúng ta có thể ngắm thời gian trôi đi và ngạc nhiên vì thấy dường như thời gian ngày càng qua nhanh hơn. Hoặc chúng ta có thể nắm lấy thời gian và lấp đầy cuộc sống vào đó. Đây là mấu chốt: hoặc chúng ta lấy thời gian lấp đầy vào cuộc sống hoặc lấy cuộc sống lấp đầy vào thời gian. Đây là lý do vì sao ở phần sau chúng ta sẽ bàn đến vấn đề quản lý thời gian dành cho doanh nhân.

Mặc dù vậy, chúng ta hãy đi từng bước một. Điều răn thứ ba “Hãy nhớ ngày nghỉ và giữ làm ngày thánh” dạy chúng ta điều gì? Ở chỗ này, chủ đề cũng là thời gian, vì thật ra là xử lý thời gian.

Ngày nghỉ là vì lợi ích của con người

Ngày nghỉ là một thách thức đặc biệt đối với doanh nhân. Về mặt lý thuyết mà nói, mọi người đều thừa nhận tầm quan trọng của những ngày này và cam kết sẽ giữ theo mục đích những ngày đó. Ngày nghỉ nên là khoảng thời gian dành cho gia đình, cho hội thánh[1] và dĩ nhiên cũng là lúc nghỉ ngơi thư giãn. Tuy nhiên, thực tế thường lại rất khác. Có nhiều lý do để biện hộ: Công việc chưa xong, có đơn đặt hàng lợi nhuận cao, có ý tưởng mới, có một vấn đề chưa được giải quyết... và cứ như thế, ngày nghỉ đã bị hy sinh. Còn rất nhiều lý do khác ngoài những điều này. Có thể đó là một nỗ lực trốn tránh một cuộc đối thoại khó chịu với người bạn đời của bạn chăng? Hay là một nỗ lực để thoát khỏi cảm giác trống rỗng?

Trong công tác cố vấn kinh doanh, những vấn đề này là cốt yếu đối với các doanh nhân. Các mối quan hệ và chất lượng cuộc sống của họ có nguy cơ xấu đi. Các mối quan hệ và chất lượng cuộc sống có thể từ từ và liên tục bị xói mòn mà trong một khoảng thời gian dài không ai để ý thấy. Các cặp vợ chồng ngày càng trở nên xa cách. Con cái hầu như không còn cảm nhận hoặc hiểu được người cha người mẹ doanh nhân của mình nữa. Những người làm kinh doanh có thể đánh mất sự nhận biết về những điều đơn giản nhưng có tính quan trọng sống còn – mà thậm chí họ cũng không hề nhận ra điều này - đó là nhận biết thực tế cuộc sống. Cuối cùng thì họ chỉ còn lại một điều: Công việc kinh doanh. 12, 16, 18 tiếng một ngày; 7 ngày trong một tuần. Không có gì đáng ngạc nhiên khi chẳng bao lâu sau những suy tư về công việc thậm chí bắt đầu quấy rầy họ trong giấc ngủ.

Tại sao nguy cơ bị xói mòn lại không được người ta để ý? Ban đầu công việc khá thú vị và việc dành thì giờ trên mức trung bình là điều cần thiết; nếu không thì việc xây dựng một công ty hoặc một sự nghiệp như một người quản lý xuất sắc là điều không thể. Thời gian trôi đi, doanh nhân đầy tham vọng đó cảm thấy nhịp độ công việc như thế là bình thường. Những dấu hiệu của sự kiệt sức bắt đầu xuất hiện và lương tâm người đó bắt đầu bị cắn rứt bởi vì vị doanh nhân này cảm thấy có điều gì đó không ổn. Tuy nhiên, để thoát khỏi vòng xoáy tiêu cực này thật khó, ngay cả ở giai đoạn mới bắt đầu này.

Các nhà khoa học Mỹ, Héc-bớt Frơ-đen-bơ-gơ (Herbert Freudenberger) và Ga-in Nốt (Gail North), định nghĩa các giai đoạn từ quá sức đến giai đoạn hoàn toàn kiệt sức như một loại vòng xoáy có mười hai bước:

1. Bị thúc đẩy để chứng minh bản thân.

2. Nỗ lực gia tăng.

3. Bỏ mặc các nhu cầu bản thân.

4. Kìm nén các xung đột và nhu cầu.

5. Diễn giải lại các giá trị.

6. Ngày càng phủ nhận các vấn đề.

7. Rút lui.

8. Thay đổi khác thường trong hành vi.

9. Mất cảm nhận về nhân cách bản thân.

10. Trống rỗng bên trong.

11. Trầm cảm.

12. Suy sụp hoàn toàn.

Đức Chúa Trời tạo ra ngày cuối tuần là ngày nghỉ cho lợi ích của con người. Và Ngài làm như thế là có lý do đúng đắn. Ngày nghỉ này cho cuộc sống nhịp độ. Nó vừa khiến chúng ta trầm tĩnh lại, vừa khơi dậy hứng thú trong chúng ta. Mục đích của ngày này là để người ta có cơ hội thư giãn và nạp lại năng lượng cho mình. Tuy nhiên, không phải mọi ngày nghỉ đều như nhau. Nhiều doanh nhân đã loại bỏ các ngày nghỉ hàng tuần khỏi chương trình của họ và tự thuyết phục mình rằng, một nhịp độ sống khác mới phù hợp với mình. Cho đến nay, tôi chưa bao giờ gặp một doanh nhân nào thay đổi nhịp độ sống bình thường hàng tuần trong một khoảng thời gian dài mà không phải gánh chịu những hậu quả tiêu cực của hành động đó.

Tuy nhiên, mọi quy luật đều có những ngoại lệ. Và trong việc quản lý doanh nghiệp thì những ngoại lệ này hết sức quan trọng. Con người, vốn hay sáng tạo và thiết kế những điều mới mẻ, thường trải qua những giai đoạn bắt buộc phải sống với một nhịp độ khá bất thường. Điều này không phải là vấn đề, miễn là quãng thời gian này có giới hạn và kế tiếp là một giai đoạn không căng thẳng. Thỉnh thoảng tôi trải qua những ngày cuối tuần của mình ở các sân bay hoặc trên máy bay bởi vì tôi đi đến các quốc gia khác để dạy các khóa học. Điều này không quá sức. Nhưng chúng ta hãy để các ngoại lệ sang một bên và quay trở lại với bối cảnh bình thường khi chúng ta xem xét kỹ hơn về ngày nghỉ cuối tuần này. Ngày nghỉ sau sáu ngày trong tuần này có 24 tiếng, cũng như tất cả những ngày khác. Tuy nhiên, các giờ của ngày nghỉ này cần được lấp đầy theo một cách khác với ngày thường. Những người năng động thậm chí còn thích làm nhiều hoạt động hơn. Họ có những lý do hay ho để làm như thế. Họ nói, những hoạt động này lành mạnh và rốt cuộc họ là những con người hành động. Tuy nhiên, sự thật là họ đã quên cách phải dùng “phanh” ra sao. Trên thực tế, phanh lại và nghỉ ngơi đối với họ có thể còn căng thẳng hơn là tiếp tục chuyển động. Phanh lại cần năng lượng: Tôi phải chuẩn bị mình và điều chỉnh để thích ứng với những điều mới mẻ, những điều không quen thuộc. Phanh lại cần thời gian: Không phải dừng được luôn, mà phải có một khoảng chậm dần. Khác với dừng đột ngột, phanh lại từ từ cho bạn cảm giác bình yên tại điểm dừng. Nghỉ ngơi có thể nguy hiểm. Khi nghỉ ngơi, bỗng nhiên tôi phải đối diện với chính mình. Khi các cỗ máy ngừng lại và những âm thanh gấp gáp sôi nổi hàng ngày tại công sở lui đi, để lộ ra một khoảng trống. Khoảng trống này cần phải có gì đó lấp vào. Thật không may là những suy nghĩ tự động ùa đến lại chính là những suy nghĩ mà bạn đã nén được xuống bấy lâu nay. Điều này có thể không mấy dễ chịu. Thêm nữa, có lẽ người bạn đời của bạn cũng đang cần có một cuộc nói chuyện dài với bạn. Chỉ nghĩ đến điều này đã làm bạn căng thẳng và mệt mỏi rồi, tốt hơn là thúc cho nó qua thật nhanh và lại nén những vấn đề đó xuống. Như thế dễ hơn nhiều.

Chúng ta không cần phải theo cách này, mà tốt hơn hết là không nên theo cách này! Ngày nghỉ được lập ra là vì lợi ích của con người. Ngày này nên là một ngày vui vẻ và giúp gây dựng chúng ta. Có lẽ cũng đáng để suy ngẫm về cách chúng ta chuẩn bị cho ngày này và sử dụng nó như thế nào.

Những nguyên tắc này sẽ giúp ích cho chúng ta:

1. Tôi coi ngày nghỉ là nhất thiết phải có.

Đức Chúa Trời không tạo ra ngày nghỉ chỉ như một tùy chọn, mà đây là một ngày nổi bật trong tuần. Chúng ta cần ngày này để sống, cũng giống như chúng ta cần thức ăn và khí ô-xi.

2. Tôi mong đến ngày nghỉ.

Trông đợi đến một sự kiện đặc biệt là điều quan trọng. Điều này quyết định cách chúng ta chuẩn bị cho ngày đó như thế nào.

3. Tôi lên kế hoạch cho ngày nghỉ để ích lợi cho tôi.

Có vô số khả năng để lên kế hoạch cho ngày nghỉ. Đôi khi phần lớn ngày nghỉ là thời gian nghỉ ngơi, đôi khi lại đầy những hoạt động và những điều xây dựng quan hệ. Bất kể chúng ta làm điều gì thì ngày nghỉ phải mang tính khai sáng. Ngày nghỉ nên tách chúng ta khỏi tuần làm việc của mình. Nó nên giúp chúng ta nhìn thấy những suy nghĩ từ một góc nhìn khác và tổ chức các suy nghĩ ấy theo một cách mới. Nó là ngày truyền cảm hứng cho chúng ta. Tuy nhiên, ngày nghỉ cũng để cho chúng ta một khoảng trống để đặt câu hỏi, để định vị chúng ta, để bắt đầu một điều mới.

4. Tôi cần ngày nghỉ để có một cuộc gặp gỡ đặc biệt với Đức Chúa Trời.

Việc gặp gỡ Chúa không nên chỉ vào ngày cuối tuần, nhưng nên là một phần của tất cả các ngày. Tuy nhiên, những cuộc gặp gỡ Chúa trong đời sống hàng ngày của chúng ta thường bị ảnh hưởng bởi các sự kiện và các quyết định diễn ra trong dòng chảy đó. Ngày nghỉ cho chúng ta cơ hội để nhận cảm hứng mới và có được một góc nhìn khác. Ý tưởng về cuốn sách này đến với tôi trong một buổi nhóm của hội thánh lúc tôi đang lắng nghe một bài giảng.

Sự khôn ngoan như một trạm xăng

Những doanh nhân giỏi thì cần đổ đầy sự khôn ngoan và trầm tĩnh trong cuộc sống hàng ngày của mình bằng. Tôi không nói đến kiến thức ở đây. Kiến thức vốn là một phần của sự khôn ngoan, nhưng chất lượng các quyết định của một người chỉ phụ thuộc một phần rất nhỏ vào lượng kiến thức của người đó. Sự khôn ngoan đóng vai trò lớn hơn rất nhiều. Lợi ích của kiến thức thì có hạn. Nó thậm chí còn dẫn đến tình trạng sa sút của một số người: Họ tự đắc về chính mình, trở nên kiêu ngạo và ngoan cố.

Trong số hàng ngàn doanh nhân tôi đã đồng hành trong hai mươi năm qua, đáng tiếc là những doanh nhân được học hành cao ở các trường đại học lại thành công rất ít so với trình độ học hành của họ. Chuyên môn và kiến thức phương pháp luận của họ không đủ để khiến họ trở thành doanh nhân thành công. Nhiều kiến thức chuyên môn thường lại là rào cản cho chính họ.

Sự khôn ngoan là áp dụng tri thức: thực hiện các ý tưởng, biến các tầm nhìn thành hiện thực, xây dựng các giá trị và lợi ích, sáng tạo đổi mới, phát huy ảnh hưởng, ngăn chặn sai lầm và những việc ngớ ngẩn, đấu tranh cho điều tốt và chống lại điều xấu. Nếu các doanh nhân thật sự khôn ngoan, họ sẽ không để cho nhiều điều quá đáng cứ tiếp diễn trong thế giới kinh doanh hiện đại. Sự khôn ngoan cũng bao gồm trách nhiệm.

Vài năm trước đây, khi tôi tham gia đàm phán với một cơ quan chính phủ, tôi bày tỏ nhận định của mình như sau: “Khi người ta không còn thừa nhận trách nhiệm của mình đối với Đức Chúa Trời, thì việc họ vứt bỏ trách nhiệm của mình đối với con người chỉ còn là vấn đề thời gian.” Bằng tuyên bố này, tôi muốn nhấn mạnh tầm quan trọng của đạo đức kinh doanh theo Kinh Thánh đối với các chương trình phát triển kinh doanh của chúng tôi. Ban đầu, cảnh báo của tôi không được ai quan tâm. Trong thời đại phóng túng hiện nay, con người không muốn thừa nhận rằng Đức Chúa Trời có quyền yêu cầu mỗi người chịu trách nhiệm về những hành động của mình. Thế nhưng đây vẫn là sự thật.

Ngày nay, kết quả từ các dự án của chúng tôi nói lên một thông điệp rõ ràng. Thế giới không cần những người quản lý chỉ tích cóp các khoản tiền thưởng cho mình. Thế giới cần các doanh nhân có trách nhiệm. Điều này chỉ xảy ra nếu một quan điểm đạo đức cơ bản đã có chỗ rồi. Ở một mức độ nào đó, người ta cũng đã bàn đến vấn đề đạo đức này trong các trường đại học. Đáng chú ý là điều này được đưa vào trong phần lý thuyết quản trị doanh nghiệp, là điều hoặc ngụ ý rất nhiều, hoặc không có ý nghĩa gì cả. Điều này cần phải được thực hành và áp dụng từng bước một trong đời sống. Phải có những câu hỏi suy xét thấu đáo và một sự sẵn sàng thay đổi ở đây.

Đạo đức kinh doanh suy giảm khi không có ngày nghỉ

Quá trình xói mòn, hay sự suy thoái từng chút một, sẽ gặm nhấm dần đạo đức kinh doanh. Trong hầu hết các trường hợp, các doanh nhân khởi sự doanh nghiệp của mình với những ý định cao quý. Sự xiên xẹo về đạo đức, nhập nhằng, tham nhũng là điều không thể tưởng tượng được và không nằm trong kế hoạch kinh doanh, chừng nào những cơ hội này không tự xuất hiện. Tuy nhiên, nhiều người khi gặp sự cám dỗ thì không chống lại nó. Trong bài phát biểu từ chức trước dân chúng, cựu Tổng thống Ru-ma-ni, Ê-min Công-xtan-ti-ne-xcu (Emil Constantinescu), bày tỏ điều này hết sức rõ ràng: “Tất cả các quý vị than phiền về nạn tham nhũng tràn lan ở nước ta. Tuy nhiên, ngay khi có một cơ hội thu lợi từ tham nhũng xuất hiện là tất cả các vị đều nhảy vào!“. Công-xtan-ti-ne-xcu đang nói về bản chất con người, bản chất của tất cả chúng ta. Để thoát khỏi tình trạng này, chỉ có ý tốt và tư duy đạo đức thôi thì không đủ, mà ở đây đòi hỏi bản chất con người phải thay đổi. Và không gì khác hơn, đây là ý định của Đức Chúa Trời dành cho con người nếu chúng ta chịu để cho Ngài uốn nắn chúng ta. Ngày nghỉ giúp chúng ta có sự tập trung tương giao với Đức Chúa Trời, để yên lặng chiêm ngưỡng sự tốt lành của Ngài và để cho những điều đó chiếu rọi vào bản tính của chúng ta, làm biến đổi chúng ta. Quá trình này luôn luôn đòi hỏi sự đồng ý tự nguyện: Người này phải mong muốn. Rồi sau đó, Chúa sẽ ban cho thành công.

La bàn đạo đức

Trong khi leo núi, tôi đã phải học cách sử dụng la bàn. Kim la bàn luôn chỉ về phía bắc. Điều này là thực tế. Ngay cả trong sương mù dày đặc và địa hình hiểm trở, tôi vẫn có thể tìm thấy đường đi, là điều cần thiết sống còn. Là những doanh nhân có tư tưởng đạo đức và hành động một cách đạo đức, thì chúng ta phải có một cái la bàn và biết cách sử dụng nó. Chúng ta phải quyết định một mục tiêu, và như thế, có một hướng đi. Chúng ta không được để cho mình bị rối trí và xao nhãng. Chúng ta phải sử dụng la bàn đạo đức của mình để kiểm tra định kỳ vị trí của mình.

Trong Kinh Thánh, Đức Chúa Trời thường dùng ngụ ngôn để nói chuyện với chúng ta. Có thể bạn chỉ xem các ngụ ngôn này đơn giản là những câu chuyện hay. Hoặc bạn xem những câu chuyện này như một sự phản chiếu hành vi của mình. Nếu chúng ta chọn theo cách thứ hai, thì những câu chuyện này sẽ khiến thay đổi suy nghĩ và hành vi của chúng ta. Việc sử dụng la bàn cuối cùng chính là để đạt được sự thay đổi này.

Các từ trường gây nhiễu

La bàn cũng có thể bị rối loạn. Sự tích tụ từ trường có thể gây kích ứng kim la bàn. Thật may là một la bàn luôn luôn vẫn là một la bàn. Một khi các từ trường gây nhiễu được loại bỏ, nó lại trung thành chỉ phía bắc.

Điều này cũng đòi hỏi sự khôn ngoan. La bàn của tôi có thực sự chỉ phía bắc không, hay đang có một từ trường gây nhiễu gần đó? Phát hiện các từ trường gây nhiễu là quan trọng và cần có thời gian suy ngẫm. Các nhà doanh nghiệp đặc biệt cần phải coi chừng các từ trường gây nhiễu sau:

1. Hiệu ứng vàng lấp lánh

Vàng lấp lánh có thể khiến bạn mù lòa. Giấc mơ thành công nhanh chóng và dễ dàng là điều nguy hiểm. Các doanh nhân rất có thể rơi vào cái bẫy này. Khi họ nhìn thấy các số tiền lớn, họ mất tỉnh táo và đưa ra các quyết định hấp tấp xuất phát từ lòng tham. Tiền bạc bỗng trở thành một vị chúa hoặc một thần tượng. Một ví dụ rõ ràng về điều này là lối tư duy giá trị cổ phiếu. Con người và phẩm giá bị làm vật hy sinh trên bàn thờ tiền bạc để tăng giá trị cổ phiếu. Điều này không có chút gì về trách nhiệm xã hội của doanh nhân.

2. Những con đường hấp dẫn, rộng rãi

Nhiều diễn giả giỏi đến với nhau tại các sự kiện kinh doanh. Với những lời phát biểu rất hùng hồn, họ khẳng định những cách làm giàu nhanh chóng và dễ dàng. Họ trình bày các mô hình dường như hoàn hảo, họ công khai trình bày các tính toán của mình về việc làm thế nào để đầu cơ cổ phiếu và kiếm được nhiều tiền. Đến một thời điểm, âm thanh giọng nói của họ mờ nhạt dần và rồi biến mất – họ đã đi mất, có lẽ cùng với món tiền của mình. Con đường dẫn tới thành công thường chật hẹp và nhiều sỏi đá. Con đường ấy buộc chúng ta phải bước đi thận trọng và vượt qua những trở ngại.

3. Các phân tích gây nản lòng

Các doanh nhân và các nhà quản lý có tư duy kinh doanh luôn luôn có những con người nghi ngờ và trì hoãn vây quanh. Những người này ngay lập tức tìm ra mười lý do tại sao một ý tưởng mới là nguy hiểm và sẽ không có kết quả. Điều này gây căng thẳng và làm tê liệt. Các doanh nhân phải tập hợp quanh mình những người có thể đánh giá các ý tưởng của mình với tính phê bình và xây dựng. Điều này cũng là một phần của sự khôn ngoan.

Kinh Thánh dạy rất nhiều về sự khôn ngoan. Trong các câu châm ngôn của Sa-lô-môn (Solomon), chúng ta học biết rằng sự khôn ngoan có một xuất phát điểm: sự kính sợ Đức Chúa Trời, tức là sự tôn kính Chúa. Liệu có ai còn thắc mắc tại sao sự khôn ngoan lại hiếm hoi như vậy? Sự khôn ngoan cần điều kiện tiên quyết là chúng ta sẵn sàng để Đức Chúa Trời bước vào cuộc sống hàng ngày và chịu trách nhiệm trước Ngài về những hành động của mình.

Điều này cũng là một phần của ngày nghỉ. Chúng ta có thể làm cho bể chứa tâm linh của mình tràn ngập sức mạnh và sự khôn ngoan. Việc này không tốn phí gì cả, mà chỉ cần sự chủ động của chúng ta.

Tích trữ niềm vui sống

Các doanh nhân cũng thường xuyên lơ là không dự trữ cảm xúc hay niềm vui cuộc sống của mình. Sau này bạn muốn điều gì sẽ được lưu lại trên bia mộ của mình? Liệu nội dung này có làm bạn hạnh phúc không: “Cuộc sống của người này là công việc“? Cuộc sống không chỉ có công việc và kinh doanh, cũng không chỉ có thành công và giàu có, và thậm chí không chỉ có sức khỏe là đủ.

Các nhà quản lý những khu nhà dưỡng lão hưu trí là khách hàng của tôi đến nay đã hai thập kỷ. Vì vậy, tôi thường xuyên ghé thăm những nơi này và đã thu được một số hiểu biết đáng kể. Trong những ngôi nhà này, tôi đã quan sát mọi người trong khi họ đi qua giai đoạn cuối cùng của cuộc đời. Những người này không còn quan tâm đến việc mở các công ty. Họ cũng không leo những ngọn núi cao. Họ ngồi hoặc nằm trên giường và có rất nhiều thời gian trong tay. Và họ chờ đợi. Một số chờ đợi bữa ăn tối hoặc con cái tới thăm, những người khác chỉ là chờ chết. Một số người ngắm những chiếc lá trên cây trong công viên, lắng nghe tiếng vỗ nhẹ của nước từ đài phun nước hoặc nói chuyện với con vẹt ở sảnh. Những người khác chờ đợi đến mũi tiêm tiếp theo để giảm bớt đau đớn trong người. Những điều quan trọng nhất đối với những người này có lẽ là bàn tay ấm áp và nụ cười thân thiện của các nhân viên điều dưỡng. Những điều như thế là cuộc sống trong tuổi già. Một ngày nào đó, cuộc sống của chúng ta có thể cũng sẽ là như thế.

Lúc này tôi ngắm nhìn các gương mặt. Cuộc sống của những người này đã in hằn trên khuôn mặt họ. Đáng ngạc nhiên là nhiều người trong số họ có vẻ hà khắc và cay nghiệt. Họ cãi nhau với các nhân viên, phàn nàn về hoàn cảnh, về sức khỏe của mình, về sự vắng người thăm, phàn nàn về thức ăn nhàm chán, về tất cả mọi thứ. Đây là cách họ đã từng sống trước đây. Sự hà khắc và cay nghiệt chỉ tăng thêm trong tuổi già. Như vậy, sự chờ đợi trở nên khó khăn và bất tận.

May mắn thay, có những người không giống như thế. Ngay cả khi tình trạng sức khỏe của họ không được như mong muốn, họ vẫn tận dụng mọi cơ hội để đem lại một nụ cười cho ai đó. Cuộc sống của những người cùng phòng, khách tới thăm và nhân viên được trở nên phong phú hơn bởi nụ cười của họ. Họ sống cũng trong ngôi nhà đó, cũng thức ăn đó, cũng có nỗi đau đớn thể xác, ấy vậy mà họ vẫn hạnh phúc. Sự chờ đợi của họ là một kiểu chờ đợi khác.

Chúng ta không thể tác động được nhiều đến việc sức khỏe của chúng ta sẽ ra sao lúc tuổi già. Tuy nhiên, chúng ta có thể tác động rất nhiều đến sức lôi cuốn mà chúng ta sẽ có. Trong những năm tuổi trẻ, chúng ta có thể tác động đến suy nghĩ, hành vi và sức lôi cuốn của mình. Thỉnh thoảng, chúng ta có thể cần một chiếc gương để xem lại hình ảnh của mình, để có được sự khôn ngoan và sức mạnh, để thay đổi những gì cần thiết và có thể thay đổi được. Ngày nghỉ có thể giúp chúng ta làm được việc này.

Và đôi khi chúng ta chỉ cần một chút thay đổi: thể thao, tụ họp với người thân và bạn bè, du ngoạn, nằm thư giãn trên ghế võng ngoài trời. Với những giá trị cuộc sống quan trọng, rất đáng để chúng ta chủ động vui hưởng ngày nghỉ ngơi.

Sự thay đổi đòi hỏi sức mạnh - và sinh ra năng lượng

Có phải việc xây dựng một doanh nghiệp là dễ dàng hơn nếu người ta đã có kinh nghiệm từ trước hay không? Ý kiến của tôi là: Kinh nghiệm khiến cho dễ dàng hơn, với điều kiện là tôi có được khả năng thay đổi liên tục. Nếu không thì kinh nghiệm có thể trở thành một cản trở gần như không thể vượt qua. Nhiều doanh nhân biết điều này là thật. Khó có thể khiến một số nhân viên thay đổi. Nếu xử lý được điều này thì chúng ta đang mở trạm tiếp năng lượng ra và khiến công ty tăng trưởng.

Chúng ta học được gì từ điều răn thứ tư “Hãy hiếu kính cha mẹ ngươi”? Một lần nữa, điều răn thứ tư nói về sự tôn trọng và những mối quan hệ có thứ bậc rõ ràng. Điều này cũng đúng cho những lĩnh vực khác nữa, chứ không chỉ cho cuộc sống gia đình. Nhiều tổn thất do va chạm và những cuộc cãi cọ trong các công ty xuất phát từ sự thiếu tôn trọng lẫn nhau, những cơ cấu và quy trình làm việc không rõ ràng. Đức Chúa Trời hứa rằng nếu con người vâng giữ điều răn thứ tư thì điều đó sẽ mang lại một đời sống trường thọ và tốt đẹp. Đó chẳng phải là điều chúng ta muốn cho công ty của mình sao? Sự thành công và trường thọ?

Nhiều công ty mới thành lập chẳng bao giờ được nếm trải niềm vui thành công và không sống sót nổi qua ba năm kinh doanh đầu tiên. Thật đáng tiếc. Kết quả chỉ là nhiều đau đớn và thất vọng. Trong phần lớn các trường hợp, việc xây dựng công ty đã tiêu hao rất nhiều năng lượng và sức sống của doanh nhân. Khi mọi sự đã kết thúc, nhiều giấc mơ và kế sinh nhai tàn lụi. Vấn đề nằm ở đâu? Hiếm khi là do tình hình thị trường. Thường thì là do sản phẩm không phù hợp với thị trường hoặc dịch vụ không ai cần đến. Thường gặp hơn thế nữa là những sai lầm về lãnh đạo, sự truyền thông kém và những thiếu hụt trong việc thực thi kế hoạch kinh doanh.

Phần lớn các công ty và các tổ chức đi qua một vòng đời gồm năm giai đoạn. Mỗi giai đoạn có những quy luật hoạt động riêng. Một yếu tố là: Thị trường thể hiện ra ở những dạng khác nhau. Và yếu tố nữa là: Mỗi giai đoạn đòi hỏi những phẩm chất lãnh đạo doanh nghiệp khác nhau. Mô hình năm giai đoạn sau đây là một công cụ phân tích quan trọng trong tư vấn kinh doanh. Nó bộc lộ những vị trí then chốt và giúp tìm ra các chiến lược.

5 giai đoạn trong vòng đời công ty

Minh họa 7. 5 giai đoạn trong vòng đời công ty

Giai đoạn 1: Giai đoạn xây dựng – thị trường chưa có nhu cầu về sản phẩm

Giai đoạn này đòi hỏi những nhà tiên phong trong kinh doanh, là người biến ý tưởng thành mô hình thực tế sinh ra lợi nhuận. Những người đi tiên phong chỉ cần những lần bàn bạc ngắn để đạt đến quyết định, và họ sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm. Những trở ngại hiếm khi ngăn được họ. Họ làm việc nhanh một cách khác thường và ưa những phương pháp kiểu thực hành hơn là những kế hoạch kiểu lý thuyết. Những nhà tiên phong thường truyền đạt những quyết định của họ một cách trực tiếp và hăng hái. Họ kỳ vọng mọi người tham gia đều hành động kịp thời.

Những nhà tiên phong lãnh đạo một cách hiệu quả. Sự lãnh đạo của họ dẫn đến những hành động mau lẹ và thực tế. Khi gặp vấn đề, họ phản ứng với tốc độ chớp nhoáng để giải quyết. Nhà quản lý tiên phong luôn có mặt khắp nơi và mọi người truyền thông trực tiếp với nhau. Không có thời gian cho sự thù địch và những cuộc thảo luận không cần thiết. Tuy nhiên, người quản lý thuộc nhóm này cũng có những mặt trái của họ. Những nhà tiên phong thường là những người lãnh đạo có sức lôi cuốn, là những người không tiếp nhận cách làm việc của ai khác ngoài cách của chính mình. Họ mong muốn, mà đúng hơn là họ yêu cầu, rằng những ý tưởng của họ phải được thực thi. Những nhân viên có nhiều ý tưởng hoặc sẽ rời bỏ công ty, hoặc ở lại và để cho những khả năng sáng tạo của mình bị uổng phí.

Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng –
thị trường chưa bão hòa

Giai đoạn thứ hai đòi hỏi những người thực hiện. Trong lúc này, không chỉ nhu cầu của thị trường đối với sản phẩm mà cả số lượng nhân viên cũng đã tăng lên. Vào thời điểm này, phong cách lãnh đạo của những người đi tiên phong đã đạt tới những giới hạn của nó. Những năng lực và trách nhiệm phải được phân công rõ ràng. Các quy trình làm việc phải được tối ưu hóa và được tổ chức sao cho khi được áp dụng lặp đi lặp lại nhiều lần bởi những nhân viên khác nhau thì vẫn dẫn đến những kết quả y như nhau. Khi lợi nhuận tăng lên, những chi phí và mạo hiểm cũng tăng lên. Điều này đòi hỏi những công cụ tính toán và kiểm soát chi phí chuyên nghiệp. Bây giờ nhiều người tham gia vào quá trình ra quyết định. Để làm việc đó, họ cần một hệ thống thông tin quản lý có tính thuyết phục. Phong cách lãnh đạo của người thực hiện đòi hỏi năng lực về trí tuệ, ý tưởng và khả năng thúc đẩy tinh thần tự lực ở nhân viên. Nhân viên ở mọi cấp phải sẵn lòng và có khả năng quyết định ở cấp của mình và chịu trách nhiệm. Những nhân viên tốt sẽ thích nhìn thấy tương lai dài hạn của họ trong công ty.

Giai đoạn 3: Giai đoạn khác biệt hóa –
nhu cầu về sản phẩm của thị trường đã bão hòa

Giai đoạn này đòi hỏi những nhà chiến lược sáng tạo. Họ tìm kiếm những ngách thị trường còn hấp dẫn và đưa ra những chiến lược hiệu quả để nắm giữ vị thế trong ngách. Việc bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ đóng vai trò quan trọng ở đây. Tuy nhiên, tốc độ của quy trình đổi mới cũng có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh lớn. Đặc trưng của phong cách lãnh đạo trong giai đoạn này là khả năng trí tuệ khác người và tính sáng tạo. Các chiến lược đã được tinh chỉnh phải được truyền đạt một cách thuyết phục tới các nhà đầu tư, nhân viên và khách hàng. Sự phân định rạch ròi thứ tự ưu tiên là điều kiện tiên quyết tuyệt đối để có thành công. Hết lần này đến lần khác, nhà chiến lược phải đưa ra các quyết định về những năng lực còn thiếu trong danh mục đầu tư và về những gì phải buông bỏ để dồn lực tập trung cho những điều quan trọng nhất. Việc đưa ra những quyết định đúng trong giai đoạn này dẫn đến sự đổi mới và mở rộng. Có thể trải qua giai đoạn này nhiều lần, và do vậy giai đoạn 4 và 5 có thể được trì hoãn và trong trường hợp tốt nhất thì thậm chí được bỏ qua.

Giai đoạn 4: Giai đoạn củng cố - các thị trường ngách cũng bão hòa

Khi mà sự tăng trưởng hơn nữa là không tưởng, doanh nhân lúc này phải là nhà quản trị. Anh sẽ vắt sữa những con bò còn lại chừng nào chúng vẫn còn tạo ra sữa. Có nghĩa là, nhà quản trị tối ưu hóa các quy trình hoạt động để tiết kiệm chi phí, và do vậy giữ cho việc kinh doanh tiếp tục có lãi chừng nào còn có thể được. Tùy thuộc vào sản phẩm, giai đoạn này có thể khá ngắn. Tuy nhiên, nó cũng có thể trải dài ra trong nhiều năm. Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị được đặc trưng bởi tính nhất quán và sự tập trung vào các chi tiết.

Giai đoạn 5: Giai đoạn thanh lý – các công ty và sản phẩm bị thay thế bởi những công ty và sản phẩm khác trên thị trường.

Thật đáng tiếc, chu kỳ sống của phần lớn các tổ chức và các công ty đi đến chỗ kết thúc vào một thời điểm nào đó. Có thể chỉ đơn giản là nhiệm vụ kinh doanh của họ đã hoàn tất. Hoặc có thể họ đã không đưa ra được những quyết định quan trọng và do vậy đã bị tụt hậu. Có thể họ đã trở thành nạn nhân của một sự kế nhiệm lãnh đạo không suôn sẻ. Lúc này những người tái cấu trúc được gọi vào. Họ cần phải chuyển đổi giá trị hiện có một cách tốt nhất có thể thành những tài sản linh động dễ chuyển đổi thành tiền mặt để trả các món nợ và, nếu có thể, thử thực hiện những dự án mới. Người tái cấu trúc không nên xuất hiện trên sân khấu như một kẻ gặt hái tàn nhẫn. Ngược lại, người đó nên tạo ra lợi ích cho tất cả những người tham gia trong giai đoạn thanh lý.

Các giai đoạn trung chuyển

Sự trung chuyển giữa các giai đoạn là điều trọng yếu và đòi hỏi sự chú ý đặc biệt. Chất lượng của giải pháp chuyển tiếp đem đến một cơ hội đặc biệt cho công ty – hoặc cũng có thể gây nguy hiểm cho công ty. Vì vậy, bây giờ có vài lời khuyên về cách làm thế nào để làm chủ thành công những giai đoạn chuyển tiếp này. Phần lớn những lời khuyên này hướng tới văn hóa ở nơi hoạt động quản lý diễn ra. Theo từ điển, văn hóa có nghĩa là một lối sống tao nhã. Do đó, chúng ta phải suy nghĩ về phong cách lãnh đạo và cố gắng điều tiết và định hình nó một cách có chủ đích. Trong những thập kỷ vừa qua, nhiều phương pháp lãnh đạo đã được phát triển và thử nghiệm. Chỉ có một trong số các phương pháp đó đã thực sự chứng tỏ là phù hợp, đó là phương pháp Lãnh Đạo Tùy Tình Huống (Situational Leadership Style). Cách lãnh đạo này thích ứng linh hoạt theo từng hoàn cảnh. Những kiểu người khác nhau, và những giai đoạn khác nhau trong vòng đời công ty sẽ định hình hoàn cảnh để áp dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau.

Mọi sự đều tốt hơn khi có chút hài hước

Chắc chắn có một yếu tố văn hóa mà đóng một vai trò quyết định: Tính hài hước. Những người có tính hài hước không thể làm việc trong một bầu không khí không hài hước của công ty. Nó cản trở họ và làm họ thất vọng. Những người không có tính hài hước với những khả năng tốt nhất và tính chuyên nghiệp cao nhất thì cùng lắm cũng chỉ đạt được thành công cỡ vừa vừa. Mỗi bước của công việc đều tiêu tốn rất nhiều sức lực của họ. Ngay cả những lỗi lầm nhỏ cũng có thể trở thành sự xuống dốc của họ. Trong khi đó, những người có tính hài hước thậm chí có thể phạm một lượng lỗi khá lớn. Khi họ phạm lỗi, người ta sẵn sàng tha thứ cho họ. Đối với những người hài hước, công việc trôi đi khá dễ dàng, và họ không tiêu tốn sức lực nhiều. Không may là tính không hài hước thường truyền đến những thành viên khác của đội. Vì vậy, mỗi người cần phải thận trọng. Trong các cuộc hội nghị chuyên đề tôi thường nghe người ta nói rằng việc có biết hài hước hay không phụ thuộc vào cá tính của bạn. Một số người có khiếu hài hước, một số người khác chỉ đơn giản là không có. Nói vậy là sai. Tất nhiên, tôi không có ý nói rằng một người hài hước phải luôn luôn gây cười. Những người đùa tếu cả ngày thực ra đang bù đắp cho một sự thiếu hụt bên trong họ. Không, sự hài hước mà tôi nói đến là điều nghiêm túc. Và điều này có thể học được. Tôi thích cách định nghĩa từ “hài hước” trong cuốn từ điển tiếng Đức có tên Oa-rích (Wahrig): “Hài hước là khả năng nhìn những mặt tối hơn của cuộc sống với một sự bình thản vui vẻ và đầy trí tuệ.”

Định nghĩa này bao hàm nhiều sự khôn ngoan và trí lực. Trước hết, hài hước là một khả năng. Các khả năng là các ta-lâng (còn gọi là “tài năng” theo ngôn ngữ thông thường – ND). Kinh Thánh dạy chúng ta không được chôn giấu các ta-lâng dưới đất nhưng phải dùng các ta-lâng này để làm việc. Các ta-lâng cần được phát triển và nâng cao. Tính hài hước cũng vậy, vì đó thực sự là một thái độ của tâm trí. Tôi có xem những con người và những hoàn cảnh xung quanh tôi – hoặc chính tôi nữa – như là đối địch không? Nếu vậy thì mọi sự đều dường như là gánh nặng đối với tôi.

Sự bình thản

Tuy nhiên, tôi có thể học để nhìn những mặt tối hơn của cuộc sống với sự bình thản vui vẻ. Sự bình thản là chìa khóa cho một cuộc sống chất lượng. Sự bình thản có nghĩa là tự do. Đa số người ta không thực sự được tự do. Họ lo lắng về những điều mà họ không thể thay đổi. Họ tự gánh lấy trách nhiệm về những điều mà họ không phải chịu trách nhiệm, về những điều họ không thể mang và cũng chẳng nên mang. Họ bị khổ sở bởi những cảm giác có lỗi có lý do chính đáng hoặc không có lý do chính đáng. Họ phụ thuộc vào những gì những người khác nghĩ về họ. Các vấn đề này là những sự phụ thuộc tự chuốc lấy, những sự trói buộc không lành mạnh. Việc bẻ gãy những ách này để được tự do thường đòi hỏi nhiều hơn sức của con người. Trọng tâm mối quan hệ với Đức Chúa Trời chính là giải phóng cá nhân con người khỏi những sự trói buộc như vậy. Những người sống trong mối quan hệ gần gũi với Thiên Chúa có một cảm nhận rất lớn về sự bình thản. Họ không lo lắng một cách không cần thiết. Tuy nhiên, họ quan tâm đến những gì đã được giao cho họ và những điều nằm trong sở trường của họ.

Có một thời gian dài tôi đã cho rằng những người hài hước là quá đơn giản đến nỗi không hiểu được thế giới cho nên họ cười. Nghĩ vậy là sai lầm lớn. Những người hài hước sở hữu một uy lực trí tuệ. Tôi không nói đến tính kiêu ngạo ở đây. Nó liên quan tới sự khôn ngoan, tới khả năng cảm nhận và phân loại các sự kiện tuỳ theo bối cảnh thực sự của chúng. Nói cho cùng, đó là nhìn sự việc theo quan điểm của Thiên Chúa, không thấp hơn chút nào.

Bạn có hiểu được tầm quan trọng của tính hài hước không? Bạn có hiểu được tác dụng giải phóng của tính hài hước không? Bạn có hiểu được tính hài hước dễ lây lan như thế nào không? Các hoạt động kinh doanh đáng lẽ phải khiến người ta vui thích.

Từ "Số không" đến "Tiên phong"

Trước khi khởi nghiệp thì doanh nghiệp chưa phải là một thực thể, hoàn toàn là số không. Rồi một ý tưởng đến với tâm trí một ai đó. Một gánh nặng bắt đầu thôi thúc, đôi khi là một ý bất chợt hoặc một sự thúc đẩy từ những người khác làm nảy sinh ý tưởng làm cái gì đó. Phần lớn những ý tưởng này đến rồi lại đi. Chỉ có một số ít được thực hiện trong một dự án hoặc phát triển thành một doanh nghiệp. Điều đó thật đáng tiếc. Có rất nhiều ý tưởng có tiềm năng để thành công. Những doanh nhân thực sự đã phát triển được ý thức nhận biết những ý tưởng này như là cơ hội. Họ có khả năng nhìn thấy những điều đó như là những viên kim cương chưa được gọt giũa và có thể hình dung ra những điều đó như là một món đồ trang sức đã làm xong. Họ sẵn lòng chấp nhận mạo hiểm, và đầu tư tiền bạc, thời gian và sinh lực của họ vào “đứa con mới” của mình. Đó là cách mà một ý tưởng lớn lên và trở thành một dự án và sau đó là một doanh nghiệp. Trong giai đoạn này, nhiều cố vấn và nhà phê bình xuất hiện. Ở đây, việc xem xét một cách nghiêm túc những đóng góp của người khác là cần thiết, nhưng cũng phải nhận biết rõ ràng những điều gây xao lãng và lời khuyên tồi, để rồi bỏ những điều đó qua một bên mà đi tiếp. Khi xúc tiến những ý tưởng của mình, một người tiên phong thành công thường có những hiểu biết thấu đáo về bản chất con người. Người đó tập hợp những người khác xung quanh mình, là những người có thể hỗ trợ theo một cách nào đó. Những cơ cấu rườm rà và tổ chức kiểu hình thức sẽ gây cản trở trong giai đoạn này. Công tác hành chính và những biểu tượng về địa vị được giảm tới mức tối thiểu. Mọi sức lực đều tập trung vào thực hiện ý tưởng và hành động. Đó là cách công ăn việc làm được tạo ra, thế chỗ cho thất nghiệp và vô vọng.

Từ "Tiên phong" tới "Tăng trưởng"

Chỗ có ánh sáng cũng là chỗ có bóng khuất. Những ưu điểm lớn nhất của một công ty lại có thể trở thành nhược điểm lớn nhất khi được đặt trong một bối cảnh khác. Đó là số phận của nhiều người tiên phong. Họ đã có thành công. Họ đã thu được rất nhiều kinh nghiệm. Họ biết kinh doanh là thế nào. Tuy nhiên, họ không nhận ra rằng các điều kiện đã thay đổi và những phương pháp của họ ngày càng kém thành công. Khi điều này xảy ra, họ trách nhân viên dốt nát hoặc điều kiện thị trường không thuận lợi. Thực ra, nhân viên của họ không dốt nát, nhưng họ bị quá tải. Và điều kiện thị trường không phải kém thuận lợi hơn so với trước đây, mà chỉ là phức tạp hơn. Hoàn cảnh mới này đòi hỏi một phong cách lãnh đạo mới. Đối với nhà tiên phong, điều đó có nghĩa là phải buông ra. Và điều này có thể là một vấn đề. Tôi biết một số nhà tiên phong đã giữ chặt kiểm soát công ty của họ quá lâu, qua cả tuổi về hưu. Thế hệ tiếp theo chỉ được đóng một vai trò thứ yếu. Họ thực hiện ý muốn của nhà tiên phong và không được phép có cơ hội để tự mình thu thập kinh nghiệm. Khi họ phải lên nắm quyền lãnh đạo công ty – phần lớn các trường hợp do người tiên phong bị bệnh bất thình lình - họ bị quá tải một cách tuyệt vọng; vì họ chỉ quen với phong cách lãnh đạo của người tiền nhiệm của mình.

Những nhà tiên phong khôn ngoan hành động một cách khác. Thực tế có một số người như vậy, và họ là tia hy vọng và là những hình mẫu rất tốt. Họ biết những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Họ suy nghĩ đến tương lai dài hạn và nhìn sự việc từ một quan điểm cao hơn. Vì vậy, họ khám phá ra những khả năng bù đắp cho sự thiếu hụt của mình ở những người khác. Họ sẵn lòng giao phó một số trách nhiệm và điều này cho phép những người khác thu được những kinh nghiệm của mình từng bước một. Và họ nhận ra rằng họ cần những cơ cấu tổ chức mới và những công cụ quản lý khác nữa để công ty của họ tăng trưởng. Họ thấy rõ rằng những người khác sẽ phải thực hiện những thay đổi này. Do vậy, họ sớm khởi xướng sự chuyển tiếp tới giai đoạn tăng trưởng và sử dụng điều này như là một cơ hội.

Đối với người quản lý mới, không dễ gì thay đổi được những cơ cấu và các quy trình hoạt động đã ổn định và khiến những cái đó thích ứng với những thực tại mới. Các nhân viên đã trở nên quá quen thuộc với trật tự hiện có. Tại sao rất nhiều tiến trình thay đổi lại bị thất bại? Phần lớn các trường hợp là do những vấn đề trong quan hệ giữa người với người. Đứng trước sự thay đổi, có 4 kiểu phản ứng khác nhau. Đa số người sẽ có kiểu thứ nhất là sợ hãi hoặc nghi ngờ. Là người điều hành chịu trách nhiệm về sự thay đổi, chúng ta phải cẩn thận với điều này. Chỉ có ít nhân viên là có kiểu phản ứng thứ hai - nhiệt tình với sự thay đổi. Nhóm nhỏ này cần phải được định vị và huy động một cách có ý thức trong quá trình thay đổi. Một nhóm lớn hơn một chút sẽ có kiểu thứ ba - dè dặt hơn và không biểu lộ cảm xúc trong quá trình thay đổi. Nhóm này cần phải được kích hoạt và làm phấn chấn lên. Thông thường, các nhân viên sẽ chỉ ủng hộ sự thay đổi khi họ cảm thấy một áp lực nhất định để làm như vậy. Một áp lực tích cực cần được đặt lên nhóm này. Thật đáng tiếc, còn có một nhóm khác có kiểu thứ tư - chủ ý cố gắng tẩy chay sự thay đổi. Điều rất hay xảy ra là: Những người như vậy không để cho người quản lý một lựa chọn nào khác ngoài việc cho họ đi. Đây là một phần của công tác lãnh đạo theo phương pháp Lãnh Đạo Tuỳ Tình Huống.

Những năng lực để thay đổi

Những năng lực để thay đổi không đơn giản từ trời rơi xuống, mà phải được xây dựng trên bốn lĩnh vực:

1. Những điều kiện tiên quyết chung

Các bên phải nhận biết sự cần thiết phải thay đổi. Trong phần lớn các trường hợp, điều này không tự động xảy ra. Nhiều người thiếu con mắt phát hiện đúng lúc nguy cơ đang rình rập. Họ đã tự ru ngủ mình vào cảm giác an toàn giả tạo. Nhiều nguy cơ ở dạng những quá trình bào mòn, tức là những sự xuống cấp đang len lỏi vào trong các điều kiện hoặc cách cư xử. Sự xuống cấp len vào chậm rãi đến nỗi phần lớn người ta không nhận ra nó trong một thời gian dài. Trong hoàn cảnh đó, cách quản lý theo tình huống và gây ấn tượng trở nên một công cụ cần thiết. Không cần phải phóng đại, nhưng cần phải làm cho nguy cơ trở nên dễ thấy và khiến người ta cảm nhận được rõ. Tôi cũng đã học được điều này qua việc leo núi. Trong trường hợp này, cũng như mọi chỗ khác, thực tế đã cho thấy sự sợ hãi là một nhà tư vấn tồi. Tuy nhiên, việc nhìn nhận những nguy cơ lại thúc giục chúng ta điều chỉnh cách cư xử của mình. Đó là lý do tại sao những người leo núi chúng tôi nghiên cứu các bản báo cáo thời tiết và ghi chép lưu ý về những đợt giông bão và sương mù có thể xảy ra. Tất cả những điều đó có thể đe dọa sự sống. Nhiều người leo núi đã bỏ mạng do chuẩn bị kém và hành xử không thích đáng. Có thể họ bị sét đánh hoặc bị rơi vào một kẽ nứt sâu trong băng. Bạn có để ý điều tôi vừa mới làm không? Tôi vừa mới gây ấn tượng kịch tính. Và tại sao? Để minh họa tác dụng của việc gây ấn tượng kịch tính. Đó là cách tạo ra cảm xúc mà đẩy một người tới chỗ hành động.

Tuy nhiên, việc chấp nhận một sự mạo hiểm có tính toán vẫn đòi hỏi sự can đảm nhất định. Phần lớn các mối nguy hiểm – với điều kiện chúng ta có thể thấy chúng – được giữ trong tầm kiểm soát bằng những biện pháp thích hợp. Vì vậy, quá trình ra quyết định nào cũng phải có phân tích rủi ro. Chúng ta có cần những công cụ mới để giảm thiểu rủi ro hay không, có cần hiểu biết mới và các khả năng mới, có cần thêm các điều kiện, phương tiện tài chính bổ sung, hay không? Chúng ta có một kế hoạch B dự phòng cho tình huống trong đó kế hoạch ban đầu tỏ ra bất khả thi hay không?

Tất nhiên, chúng ta cũng cần sáng tạo nữa. Sự thay đổi đòi hỏi trí tưởng tượng và sự cởi mở đối với những điều mới. Trẻ nhỏ khám phá thế giới và có một sự ham thích không giới hạn đối với những điều mới lạ. Khi lớn hơn, những đứa trẻ này được đặc quyền tham gia vào hệ thống giáo dục của chúng ta, là nơi niềm đam mê khám phá và tính sáng tạo của trẻ bị kìm xuống một cách có hệ thống. Trẻ được huấn luyện để suy nghĩ và hành động theo các quy chuẩn và khuôn mẫu nhất định. Trẻ học điều gì được cho là tốt và điều gì được cho là không thích hợp. Bất kỳ ai lệch ra khỏi chuẩn này đều bị trừng phạt. Điều này định hình nhân cách và thế giới quan của trẻ. Vào một thời điểm nào đó, những người sáng tạo sẽ đi chệch ra ngoài lối mòn này. Tự nguyện và vào thời điểm mà họ tự chọn. Để sự sáng tạo bộc lộ, phải có một môi trường nhất định. Đây cũng là một nhiệm vụ trong công tác quản lý. Tôi có thể tạo ra một bầu không khí trong công ty của mình mà cho phép sự sáng tạo hay không? Thỉnh thoảng, những ý tưởng khác thường, hơi “điên” một chút, hoặc những lời phê bình có được cho phép trong môi trường của tôi không? Hay mọi điều lệch khỏi chuẩn đều bị xem là tiêu cực?

2. Những điều kiện tiên quyết cho sự quản lý

Việc tạo ra các thay đổi đòi hỏi nhiều sức lực hơn rất nhiều so với công việc đều đều. Điều đó đòi hỏi phải có lòng mong muốn đạt kết quả cao hơn mức trung bình. Những thay đổi cũng đòi hỏi những phương pháp quản lý mà tạo ra tác động nhanh và lớn một cách có hệ thống và chỉ gây tổn thất nhỏ do cọ xát. Tốc độ của những quá trình thay đổi đã tăng lên rất nhiều so với trước đây. Điều này khiến nhiều người sợ hãi. Một người quản lý là người chịu trách nhiệm về các quá trình thay đổi, phải tính đến những yếu tố mang tính con người này. Một trong những yếu tố quan trọng nhất của việc lãnh đạo là nhận biết những nỗi sợ của nhân viên. Người quản lý phải hiểu những nỗi sợ này và phải xem xét nghiêm túc những điều đó. Chúng ta sẽ thảo luận chi tiết hơn về hiện tượng sợ hãi ở phần sau của cuốn sách này.

Truyền thông là một công cụ then chốt trong việc đối xử với con người. Thế hệ hiện tại của chúng ta đang sở hữu những công cụ truyền thông tốt nhất và hữu hiệu nhất trong lịch sử loài người. Chúng ta có thể truyền thông tin xuyên khắp địa cầu chỉ trong vài giây. Và chúng ta cũng có thể rút được thông tin từ những nguồn rộng khắp thế giới về bất kỳ chủ đề gì thông qua mạng Internet. Ấy thế mà truyền thông giữa con người với con người có lẽ chưa bao giờ tệ như hiện nay.

Các cuộc điều tra của công ty về mức độ hài lòng của nhân viên hết lần này đến lần khác cho thấy cùng một điều. Các nhân viên bao giờ cũng phàn nàn về sự thiếu thông tin. Và bộ phận quản lý phản ứng như thế nào? Nó phát hành một tờ nhật báo của công ty, lấp đầy các bảng tin bằng dữ liệu hoạt động hiện tại hoặc cung cấp thông tin cho nhân viên thông qua các bức thư điện tử (e-mail) định kỳ gửi đến các cấp lãnh đạo trong đó họ cung cấp thông tin đáng giá và những điều lặt vặt về những hoạt động hàng ngày. Và kết quả của cuộc điều tra tiếp theo về mức độ hài lòng là gì: “Chúng tôi không có đủ thông tin”. Có gì đang trục trặc ở đây?

Các nhà quản lý hiểu biết không đầy đủ về các cơ chế truyền thông. Họ không phân biệt được giữa thông tin và truyền thông. Và trên hết, họ không thể đọc được ẩn ý. Họ chỉ nghe điều được nói ra và không có khả năng nghe hoặc hiểu những gì không được diễn đạt tỏ tường. Khi một nhân viên phàn nàn về việc thiếu thông tin, thường thì người đó thực ra không nói đến thông tin chút nào đâu. Điều người đó đang nói thực ra là: “Tôi muốn được công nhận”. Đây là một vấn đề lớn đối với các công ty đang tăng trưởng. Khi công ty đang trong giai đoạn tiên phong, nhân viên còn cảm thấy mình được công nhận và cần đến. Khi số lượng nhân viên tăng lên, cảm xúc này biến mất và nhường chỗ cho một cảm nhận rằng mình chỉ được người ta cần đến như là một nguồn sức lao động vô danh mà có thể dùng đến bất kỳ lúc nào. Cảm nghĩ này định hình văn hóa của công ty một cách tiêu cực.

Sự truyền thông tốt nhìn thấy con người. Nhân viên không muốn người quản lý nói tới mình, mà nói với mình. Sự truyền thông tốt bao giờ cũng là đối thoại. Có nhiều người quản lý không hiểu điều này. Họ đã được huấn luyện để trút xuống thính giả những sự trình bày trọn vẹn nhưng không biết làm thế nào để thực sự khiến người ta tham gia vào cuộc đối thoại. Nếu muốn giải quyết được những nỗi sợ hãi của nhân viên, chúng ta phải nói chuyện với họ. Một cách trực tiếp, cá nhân. Chúng ta cần biết và hiểu những suy nghĩ và những sự dè dặt của họ. Chúng ta phải bày tỏ sự quan tâm và coi trọng họ. Đó là cách mà những cánh cửa được mở ra và những nỗi sợ hãi được xua tan. Đó là cách mà lòng mong muốn thay đổi được hình thành và sức lực được giải phóng.

3. Nhận biết các nguyên nhân gây chống đối

Chúng ta đã nói đến nguyên nhân số một gây chống lại sự thay đổi: Sợ hãi. Tất cả mọi người đều sợ một điều gì đó, ngay cả khi họ không muốn công nhận điều đó ngay.

Trong những phép phân tích về cấu trúc tính cách, các kiểu tính cách được đơn giản hóa và được chia thành bốn nhóm. Tất nhiên, tính cách của mỗi người cũng bao gồm các phần từ các nhóm kia nữa, và mỗi tính cách là một “hỗn hợp” độc nhất vô nhị. Mặc dầu vậy, hệ thống phân tích này giúp chúng ta hiểu rõ hơn những cảm xúc và phản ứng của con người, và cũng giúp chúng ta có cách đáp ứng thích hợp. Chúng ta đã bàn về bốn nhóm tính cách trong chương đầu tiên. Bây giờ chúng ta bàn về những nỗi sợ hãi gắn liền với từng nhóm.

Tính cách chu đáo cẩn thận

Những người chu đáo xem xét nghiêm túc mọi sự việc và không muốn phạm bất kỳ sai lầm nào. Họ có xu hướng khảo sát mọi chi tiết để loại trừ các rủi ro. Họ sợ bị chỉ trích một cách cá nhân về bất kỳ sai lầm nào.

Kết quả: Họ có xu hướng hành động thiếu dứt khoát.

Tính cách hòa hợp

Những người hòa hợp cần cảm thấy an ninh về mặt cảm xúc trong một cộng đồng. Vì sự yên bình, họ sẽ nhượng bộ và từ bỏ các quyền của mình. Họ sợ phải khuấy động sự yên bình.

Kết quả: Họ cản trở bất kỳ sự thay đổi nào.

Tính cách tiên phong

Những người tiên phong cần sự thay đổi và cảm hứng. Họ thúc đẩy những người khác và bắt đầu nhiều dự án mới; tuy nhiên, họ thường không kết thúc những dự án này vì họ bị khuấy động bởi những ý tưởng mới. Họ sợ đánh mất sự tự do của mình.

Kết quả: Khó tìm thấy họ và khó lãnh đạo họ.

Tính cách chỉ huy

Những người kiểu chỉ huy (chiếm ưu thế, chi phối) có một ý thức mạnh mẽ về nghĩa vụ và là những người thiên về nhiệm vụ. Đối với họ, việc đạt được mục tiêu là quan trọng hơn những cảm xúc của con người. Họ sợ đánh mất sự kiểm soát.

Kết quả: Họ tỏ ra hà khắc và nhẫn tâm.

Tất nhiên là có những nguyên nhân khác chống đối sự thay đổi. Nhiều người muốn biết các mục tiêu, thông tin về bối cảnh và những động cơ đằng sau các biện pháp; nếu không thì họ cảm thấy không an toàn và bị đè bẹp. Các nhân viên thường hiểu được các biện pháp đưa ra là gì, nhưng họ không tin rằng đấy là những biện pháp đúng. Rõ ràng là người quản lý đã không thành công trong việc truyền đạt những sự thay đổi một cách thuyết phục. Và nhân viên có thể đúng. Nhiều sự thay đổi được đề xuất thực ra là không cần thiết và sai. Chúng hời hợt và không giải quyết vấn đề gốc rễ. Nhiều nhân viên đã phát triển một ý thức cảnh giác cao về những giải pháp giả tạo như vậy. Cũng có một nhóm nhân viên hiểu được các biện pháp là gì và cũng tin rằng những điều ấy nên được thực thi. Tuy nhiên, họ không thực thi các biện pháp đó vì họ không nhìn thấy lợi ích cá nhân hoặc tác dụng tích cực nào cho họ cả. Hoặc họ bắt đầu thực thi các biện pháp đó nhưng không ủng hộ những điều đó.

4. Chiến thắng sự chống đối

Chống đối sự thay đổi là bình thường. Nếu không có sự chống đối thì chắc là ngay từ đầu đã không có sự thay đổi thực sự. Sự chống đối về căn bản là một sứ điệp được mã hoá. Những nguyên nhân gây chống đối thường mang tính cảm xúc. Tôi đã nói đến điều này ở phần trước. Nếu chúng ta không biết đến sự chống đối và không xem xét nó nghiêm túc, thì bao giờ nó cũng dẫn đến những trở ngại. Qua sự truyền thông khéo léo chúng ta phải khám phá ra những nguyên nhân của sự chống đối và giải quyết các vấn đề. Phần lớn các vấn đề có thể được giải quyết và các nhân viên trở nên tự nguyện ủng hộ cho việc thực thi sự thay đổi một cách hết lòng.

Từ "Tăng trưởng" đến "Khác biệt hóa"

Ở một thời điểm nào đó, mọi giai đoạn tăng trưởng đều đi đến một điểm kết thúc. Và nguy cơ tiếp theo đã chờ sẵn doanh nhân rồi. Người quản lý, vẫn đang tận hưởng thành công đã đạt được trong giai đoạn tăng trưởng, cố gắng – một cách không cần thiết – để gây khác biệt trong quá nhiều lĩnh vực: sản phẩm mới, thị trường mới, phương pháp marketing mới, và tất cả được thực hiện cùng một lúc. Khi làm như thế, doanh nghiệp căng mình ra quá mức và sẽ gặp nguy hiểm ở giai đoạn này. Rất nhiều tiền chi ra và các nguồn nhân lực trở nên không sẵn có. Thật đáng tiếc, kết quả thường là sự thất vọng. Thành công trước đây không lặp lại được và các nguồn tài chính của quá khứ giảm xuống. Tất cả các việc đa dạng hóa phải được cân nhắc thận trọng. Khi những nhu cầu về sản phẩm của bạn trong thị trường đã bão hoà, giải pháp thường là tập trung vào các thị trường ngách. Về cơ bản chúng ta tiếp tục ở trong cùng một thị trường và cung cấp cùng một sản phẩm, nhưng chúng ta điều chỉnh cho nó thích ứng với một phân khúc (ngách) thị trường chuyên biệt.

Một chiến lược thị trường ngách đòi hỏi sự hiểu biết về thị trường, khả năng đổi mới và sự quản lý chất lượng. Nó thu hẹp và làm sắc bén dòng sản phẩm cho một nhóm đối tượng cụ thể.

Những đổi mới hợp lý phải mang lại lợi ích. Các khía cạnh đạo đức cũng cần phải xem xét vào thời điểm này. Vô số những sự đổi mới vừa không cần thiết vừa vô ích. Chúng chỉ tiêu tốn những nguồn lực quý giá. Những đổi mới thông minh thì vừa lành mạnh về mặt môi trường, vừa tương hợp về mặt xã hội và cũng mang lại những lợi ích vật chất nữa. Có những loại đổi mới khác nhau.

1. Đổi mới giả

Đổi mới giả là một sự cải thiện giả tạo và vô ích. Nếu chúng ta muốn có uy tín tốt trong một ngách thị trường cụ thể, chúng ta nên tránh xa điều này.

2. Bắt chước

Một sự bắt chước phỏng theo giải pháp của một công ty khác đã có mặt trên thị trường. Người ta gọi đây là những giải pháp “tôi-cũng-thế”. Nếu việc biết đến những giải pháp này không phải là từ những cách bất lương, ví dụ như thông qua gián điệp công nghiệp, thì nó có thể là một hình thức đổi mới chấp nhận được trong một số tình huống. Tuy nhiên, nó đặt chúng ta vào nguy cơ của việc trở nên ngủ mê, vì chúng ta vẫn tụt hậu một bước so với đối thủ cạnh tranh. Mặt khác, nó buộc chúng ta mở mắt và nhìn kỹ hơn vào thị trường của các nhà cung cấp.

3. Đổi mới thích ứng

Đổi mới thích ứng là điều chỉnh cho phù hợp với những yêu cầu cụ thể của khách hàng. Đây là một dạng đổi mới điển hình bên trong một phân khúc. Nó đòi hỏi mối quan hệ tốt với khách hàng cũng như sự am hiểu chuyên ngành về ngách thị trường. Nếu chúng ta làm tốt công việc của mình, chúng ta sẽ có mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Đó là cách tạo ra những khách hàng trung thành.

4. Đổi mới cải tiến

Những đổi mới cải thiện liên quan đến việc cải tiến chất lượng và các tính năng của những giải pháp đã có. Những đổi mới cải tiến là một bước nhảy lớn so với đổi mới thích ứng. Dạng đổi mới này đòi hỏi suy nghĩ của chúng ta phải đi trước nhiều năm so với khách hàng và thị trường. Chúng ta hỗ trợ khách hàng bằng những ý tưởng mà khách hàng chưa từng nghe và cung cấp cho khách hàng những hiểu biết sâu sắc và bổ ích, thu thập được từ những lĩnh vực khác. Loại đổi mới này đòi hỏi công ty của chúng ta phải được đào tạo ở tầm cao, có sự tinh thông thấu đáo về chuyên môn, có khả năng đổi mới thực sự và khả năng kết nối. Dạng đổi mới này về căn bản khiến chúng ta trở thành đối tác của khách hàng, và khách hàng trở thành một phần của công ty chúng ta. Điều này làm cho mọi việc trở nên thú vị.

5. Đổi mới nền tảng

Đổi mới nền tảng liên quan đến những nguyên tắc hoạt động mới: những kỹ thuật và ứng dụng hoàn toàn mới, những sự kết hợp mới giữa những kỹ thuật đã có và những kỹ thuật mới, các phương pháp mới. Đây là mức độ đổi mới cao nhất. Đây là chỗ của những người khai sáng cho sự đổi mới thực thụ. Họ phải có khả năng phát minh ra những điều chưa từng thấy. Loại đổi mới này đòi hỏi tính chuyên nghiệp cao và rất nhiều nguồn lực. Chúng ta hãy nhớ lại rằng Ê-đi-xơn cần đến 1500 lần thử thì cuối cùng mới làm cho bóng đèn điện của ông hoạt động được. Đương nhiên, loại đổi mới này thì chỉ có tuyệt diệu mà thôi. Người thành công ở đây quả thật là may mắn.

Chất lượng tốt và nhất quán thì đề cao tất cả các bên tham gia. Trước hết là nhân viên, rồi đến công ty, và khách hàng nữa. Một đất nước có thể xây nên uy tín quốc gia trên thị trường thế giới rằng đó là một quốc gia chất lượng cao. Các ngành công nghiệp chế tạo đồng hồ và các loại máy móc của Thụy Sỹ là những ví dụ cho điều này. Quản lý chất lượng liên quan chủ yếu tới lối suy nghĩ và các thái độ về giá trị. Nhiều người thiếu tầm nhìn về chất lượng; vì vậy họ không thể đánh giá nó một cách thích đáng. Trong chiến lược thị trường ngách, chúng ta hầu như bao giờ cũng làm việc với những khách hàng có đôi mắt được huấn luyện cực kỳ tinh tường để đánh giá chất lượng. Vì vậy, cải tiến chất lượng một cách có hệ thống và liên tục là điều đáng giá.

Quản lý chất lượng không chỉ liên quan đến sản phẩm và dịch vụ của chúng ta. Chúng ta phải đặt tất cả mọi lĩnh vực của công ty chúng ta dưới những sự kiểm tra chất lượng đều đặn và tìm ra những khả năng cải tiến. Vì mục đích này mà Cơ quan Quản lý Chất lượng Châu Âu đã phát triển mô hình TQM (Total Quality Management) cho phép đánh giá và so sánh chất lượng xuyên suốt mọi lĩnh vực. Điều này dẫn đến một sự cạnh tranh thú vị về chất lượng.

Quy trình cải tiến liên tục (CIP – Continuous Improvement Process) có thể so sánh với quy trình Kaizen của Nhật Bản và mô tả một thái độ cải tiến liên tục mà tạo ra tác động lâu dài. Trong cái gọi là bánh xe chất lượng toàn diện, bốn bước “Kiểm tra”, “Hành động”, “Kế hoạch” và “Làm” cứ nối tiếp nhau lặp đi lặp lại.

Các mũi tên tượng trưng cho tầm nhìn định hướng sự phát triển. Và nó khiến người ta đặt câu hỏi liệu những nguồn lực và năng lượng nào sẽ được sử dụng. Chiếc nêm tượng trưng cho các biện pháp quản lý giúp ngăn chặn những sự thụt lùi trong quá trình phát triển.

Trong thực tế, điều đó diễn ra như sau:

1 ) Phát triển và truyền đạt tầm nhìn

Sự cải tiến được hoạch định phải có lý và tạo ra ý nghĩa.

2) Tạo ra sức và cũng đòi hỏi sức

Sự thay đổi thì đòi hỏi tiền bạc, thời gian, sự sẵn lòng thay đổi, và sức mạnh.

3) Phân tích – nhìn toàn cục một cách đầy đủ - điều gì đã đạt được?

Chúng ta cần biết chúng ta đang làm gì và tại sao chúng ta lại đang làm điều đó.

4) Định ra một mục tiêu trung gian – điều gì còn cần phải làm?

Mục tiêu này phải thúc đẩy chúng ta và phải khả thi (có thể đạt được).

5) Kế hoạch thực thi / kế hoạch dự án – điều đó sẽ xảy ra như thế nào?

Phải rõ ràng: Ai phải làm gì xong trước thời điểm nào.

6) Thực thi – điều gì đang được thực hiện?

Bây giờ là lúc bắt đầu làm việc.

7) Bảo đảm tính bền vững

Theo dõi sự thành công. Điều gì đã học được thì được làm thành tài liệu và nhân lên.

Từ "Khác biệt hóa" đến "Củng cố"

- Tập trung vào những điều cốt lõi;

- Khả năng "phân chia hành lý" - lựa ra những việc quan trọng nhất để tập trung tại từng thời điểm;

- Chăm sóc những con bò sữa dài hạn - những sản phẩm tuy đã qua thời kỳ đỉnh cao nhưng vẫn còn sinh lời;

- Không bao giờ bỏ cuộc.

Một khi mọi ngách thị trường đã bị chiếm, thì ở đây cuộc chiến giành lãnh thổ cũng bắt đầu. Áp lực đòi hỏi đổi mới tăng lên, sự đổi mới trở nên khó hơn và tốn kém hơn, lợi nhuận giảm xuống. Đây là lúc để củng cố. Chúng ta phải trở nên tinh gọn hơn nhưng vẫn phải bổ sung vào danh mục đầu tư của chúng ta một cách hợp lý và có thể duy trì được. Điều gì chúng ta có thể và muốn từ bỏ? Chúng ta định tập trung sức lực của chúng ta vào điều gì trong tương lai? Những người quản lý đã được chiều chuộng bởi những thành công trước đây thường gặp khó khăn trong việc tự hạn chế mình và từ bỏ những sự gắn bó mà họ đã trở nên yêu thích. Vì vậy, giai đoạn này thường đòi hỏi phải thay người quản lý hoặc đem những cố vấn từ bên ngoài vào. Những thay đổi xảy ra trong giai đoạn chuyển tiếp này đặc biệt quan trọng. Nếu những quyết định đúng được đưa ra và những biện pháp đúng được chọn, thì có thể kéo dài tuổi thọ của công ty hoặc thậm chí có thể làm cho nó phục hồi sức sống.

Từ giai đoạn củng cố đến giai đoạn thanh lý

- Sự tỉnh táo và nhân đạo;

- Mọi sự đều có thời và có kỳ;

- Kết thúc tốt cũng có thể là một mục tiêu đáng ao ước.

Mọi sự đều có thời kỳ của nó. Đối với các tổ chức và các công ty, cũng có lúc đến thời điểm cần nói lời từ biệt. Việc thanh lý một công ty, với điều kiện là sự thanh lý được thực hiện tốt và trong trật tự, thậm chí có thể là một mục tiêu đáng ao ước. Đối với việc quản lý dự án thì kết thúc dự án bao giờ cũng là một phần tự nhiên của danh mục nhiệm vụ. Một công ty cũng có thể giống như một dự án; trong một khoảng thời gian nhất định nó đã có một số nhiệm vụ cần hoàn thành. Cả sự tỉnh táo và sự nhân đạo đều là một phần của việc thanh lý công ty một cách trong sạch. Chủ động quyết định bước vào giai đoạn thanh lý và cung cấp các nguồn lực quản lý cần thiết thì sẽ góp phần giúp cho việc thanh lý được tiến hành một cách tỉnh táo khôn ngoan. Thực hiện bước này như thế nào có liên quan đến sự nhân đạo. Chắc sẽ có những nhân viên đã đóng góp vào sự thành công của công ty trong nhiều năm. Những thành tích này cần phải được lưu ý và xem xét. Trong giai đoạn này các nhân viên cần được đối xử với tình yêu thương đặc biệt. Họ muốn được coi trọng và đối xử một cách nghiêm túc. Thư từ hoặc truyền thông điện tử không thể thay thế những cuộc nói chuyện mặt đối mặt. Xét cho cùng thì đây là vấn đề tôn trọng. Chúng ta phải bày tỏ sự tôn trọng với những nhân viên của mình trong cả những vị trí cao và thấp của công ty.

Tiếc thay, thực tế lại khác với điều vừa nói khá nhiều. Ban quản lý quyết định thanh lý công ty tại bàn tròn rồi sau đó mới thông báo cho nhân viên. Thế là hết. Tất cả những gì còn lại mà nhân viên có thể lựa chọn là đấu tranh cho một khoản trợ cấp thôi việc hợp lý. Đó là một cách thanh lý công ty không đàng hoàng và cho thấy một cung cách quản lý tồi tệ.

Chiến đấu là một phần
của trò chơi - nhưng giết chóc thì không

Một trận bóng đá sẽ ra sao nếu thiếu tinh thần đua tranh? Trận bóng đó sẽ chán ngắt. Chỉ có sự thôi thúc giành chiến thắng mới làm cho trò chơi trở nên phấn khích. Quá nhiều nhân viên và đôi khi cả chủ doanh nghiệp nữa muốn chiến thắng nhưng lại từ chối chiến đấu. Một nhiệm vụ kinh doanh cao quý và lớn lao là xây dựng nên một tinh thần đồng đội năng động, muốn chiến thắng. Chúng ta chiến đấu vì khách hàng, vì thị phần, vì sự nổi trội, thu nhập, sự tăng trưởng, và đôi khi là vì sự sống còn. Chúng ta không thể làm điều đó trong tình trạng nửa ngủ nửa thức. Có những nhân viên thấy nhàm chán đến mỏi mòn, hoặc họ rời công ty ra đi trước khi mọi thứ trở nên buồn tẻ quá mức với họ. Có một cái tên cho hiện tượng này - "chán kiệt quệ". Các triệu chứng cũng giống như kiệt sức, vốn là kết quả của việc gánh quá nặng. Tuy nhiên, hiện tượng chán kiệt quệ xảy ra lại là khi nhân viên không được thách thức đủ mức. Luôn bị thách thức ở mức quá thấp dẫn đến thất vọng, rút lui và rồi sẽ ra đi – nếu việc ra đi là có thể được với họ.

Người ta không muốn bị quá tải, nhưng người ta muốn được thách thức. Điều đó mang lại cho họ phẩm giá và tạo cơ hội phát triển cá nhân. Tinh thần cạnh tranh trong công ty có thể là điều gì đó có tính vui chơi – như trò chơi bóng đá. Người ta phải muốn chiến thắng nhưng cũng phải có khả năng chịu đựng sự thua cuộc. Đôi khi người ta thiếu ý chí chiến thắng vì họ cho rằng chiến thắng gắn liền với nỗ lực căng thẳng, và một số người không có khả năng thua cuộc vì họ cho rằng đó là một sự sỉ nhục. Một doanh nhân tốt thì giống như một huấn luyện viên hay động viên khích lệ, là người thường xuyên thách thức đội của mình và ủng hộ những người này. Đội ngũ nhân viên thì phải chiến đấu cho khách hàng và các đơn đặt hàng. Tuy nhiên, các nhân viên cũng nên được hỗ trợ để làm được điều đó. Và họ cũng phải có khả năng chấp nhận những sự thua cuộc và học hỏi từ đó.

Tuy nhiên, tinh thần chiến đấu có thể đi quá xa. Trong trò chơi bóng đá, trọng tài rút thẻ vàng và thẻ đỏ. Trong kinh doanh, uy quyền can thiệp này thường thiếu vắng.

Điều răn thứ năm “Ngươi chớ giết người” thiết lập các quy tắc và những giới hạn cho trò chơi với uy quyền và sức mạnh. Trong thế giới kinh doanh, người ta hiếm khi chiến đấu bằng nắm đấm hoặc dao. Nhưng: Đánh hạ uy tín cũng là giết người. Nhiều vụ giết người xảy ra trong thế giới kinh doanh. Ngày nào cũng vậy. Những đối thủ cạnh tranh bị hạ xuống một cách có hệ thống; người ta bị nêu tên và hạ nhục một cách công khai, những nhân viên mệt mỏi bị chèn ép đến nỗi bị trầm cảm. Điều sau đây là rõ ràng: Hoạt động kinh doanh cũng có nghĩa là chiến đấu. Người ta có thể chiến đấu cho hoặc chống lại điều gì đó. Doanh nhân nên chiến đấu cho những mục đích tốt và chống lại những mục đích xấu. Nhiều người chỉ chiến đấu cho chính mình và chống lại những người khác. Công thức này quá đơn giản và phi đạo đức. Có một thứ gọi là lương tâm của người kinh doanh, miễn là người đó chưa bắt nó im miệng. Các công ty mà làm theo Mười Điều Răn thì không cần phải cạnh tranh một cách không công bằng. Họ cảm thấy rằng Thiên Chúa đưa họ đi. Sự ban phúc có nghĩa là: Ta chú ý đến con. Ta ở đó vì con. Chúng ta hài hòa với nhau. Ta đi cùng con với những mong muốn tốt lành. Ta ủng hộ con. Chúng ta cùng đi. Sự ban phúc làm cho con người ta thấy được giải phóng và mạnh mẽ. Đức Chúa Trời muốn ban phúc cho con người nếu họ cho phép Ngài làm điều đó. Con người cũng có thể làm phúc cho những người khác. Sẽ có một kết quả rõ ràng khi người ta quyết định làm phúc cho nhau: Xuất hiện một bầu không khí trong đó có cảm nhận chung về sự an khang hạnh phúc.

Tôi vui mừng nhìn thấy những doanh nhân có tinh thần bình thản khi họ chiến đấu để giải quyết những cuộc chiến trong đời sống hàng ngày của mình. Họ biết mình đang chiến đấu cho điều gì và có thể cảm nhận được sự dẫn dắt và ủng hộ của Đức Chúa Trời. Sự bình thản của họ bao gồm một cảm nhận thích hợp về thời điểm. Những nhà quản lý hiện đại thường thiếu kiên nhẫn và gây ra sự căng thẳng không cần thiết mà vẫn không đạt được các kết quả mong muốn.

Tôi cũng đã học điều này thông qua việc leo núi. Có những thời điểm tốt và xấu cho một cuộc leo núi. Việc chờ đợi trong lều an toàn trên núi cho đến thời điểm thích hợp tới là điều đáng giá. Một lần tôi suýt phải trả giá bằng mạng sống khi nhóm của tôi trở nên mất kiên nhẫn và bắt đầu chuyến đi bất chấp nguy cơ lở tuyết nghiêm trọng. Thực tế là một số người trong chúng tôi đã bị cuốn đi trong một trận lở tuyết. Nhiều dự án cũng đã bắt đầu trong một sự vội vàng bận rộn hoặc vào thời điểm không thích hợp. Táo phải được hái khi chín. Bất kỳ điều gì khác đều không tốt. Điều này thường có nghĩa là sự chờ đợi, vì chúng ta không thể tác động lên quá trình chín. Ở đây chúng ta cũng cần sự khôn ngoan. Tôi có thể thực sự ảnh hưởng được lên điều gì và khi nào thì tôi chỉ có thể là một người quan sát và không thể làm gì khác? Khi xử lý thời điểm một cách khôn ngoan, thì chúng ta bước vào sự yên tịnh quan sát, suy nghĩ và lấy sức.

Trong kinh doanh có một số điều không nên có vào bất kỳ thời điểm nào. Trong số đó có việc nói xấu đối thủ cạnh tranh. Chúng ta luôn phải đối xử tôn trọng với đối thủ cạnh tranh; nếu không, những lời ném đá của chúng ta sớm muộn rồi cũng đập lại chúng ta. Quý vị có thể giết chết kẻ thù hoặc tôn trọng họ. Sự chết dẫn đến thêm sự chết, sự sống dẫn đến thêm sự sống, và sự tôn trọng dẫn đến thêm sự tôn trọng.

Chèn ép

Ngày nay, nhiều nhân viên phải chịu sự chèn ép ở nơi làm việc. Chèn ép là giết người từ từ. Đó là hạ nhục một cách có hệ thống một nhân viên với mục đích đẩy nhân viên này ra khỏi khối thống nhất của tổ chức. Loại khủng bố về mặt cảm xúc này có những hậu quả chết người. Tiếc thay, chèn ép lại là thực tế phổ biến; nó hay xảy ra nhất ở những công ty lớn, nơi khó có thể sa thải những nhân viên mệt mỏi. Những nghiên cứu khoa học đã phát hiện 45 kiểu cư xử mà những kẻ chèn ép sử dụng, mà có thể được tóm lại trong năm nhóm chủ yếu:

1. Tấn công vào khả năng tự diễn đạt;

2. Tấn công các mối quan hệ xã hội;

3. Tấn công vào địa vị xã hội;

4. Tấn công vào chất lượng của môi trường làm việc và môi trường sống;

5. Tấn công vào sức khoẻ thân thể của nạn nhân.

Sự cởi mở giúp ngăn chặn sự chèn ép tại nơi làm việc

Là những doanh nhân có trách nhiệm, chúng ta phải tự hỏi: Chúng ta có thể làm gì để ngăn chặn sự chèn ép tại nơi làm việc? Chúng ta có thể làm gì để can thiệp khi điều đó xảy ra? May thay, khoa học cung cấp cho chúng ta một số thông tin có giá trị về điểm này. Các nghiên cứu chỉ ra rằng sự chèn ép không thể phát triển trong một loại môi trường nhất định - môi trường cởi mở. Sự chèn ép chỉ xảy ra trong bóng tối. Trong phần lớn các trường hợp, các nạn nhân bị tấn công bằng lời nói, và còn tệ hại hơn nhiều, đó là họ cũng bị cô lập và tẩy chay. Những mưu mô độc ác này trở thành dễ nhìn thấy và dễ nhận biết giữa thanh thiên bạch nhật.

Làm thế nào để tạo ra một bầu không khí cởi mở, minh bạch? Sự minh bạch gia tăng trong một môi trường bàn bạc lành mạnh. Chúng tôi gọi điều đó là một bầu không khí tranh luận mang tính xây dựng. Đó là một môi trường không có chỗ cho sự quanh co và giấu giếm. Trong môi trường đó mọi người đều có sự can đảm và tự do để bày tỏ những tư tưởng của mình, ngay cả khi những tư tưởng này mang tính phê bình. Và mọi người đều sẵn lòng lắng nghe những ý nghĩ của người khác và suy nghĩ về những điều ấy. Một môi trường như vậy không tự nhiên mà có.

Những nguyên nhân của sự chèn ép

Nghĩa vụ của người quản lý là phải cung cấp một môi trường cho phép và tạo thuận lợi cho những sự tranh luận mang tính xây dựng. Để điều này trở nên khả thi, chúng ta phải bàn đến những nguyên nhân gây nên sự chèn ép. Các nguyên nhân phần lớn nằm ở những lĩnh vực sau:

1. Sự căng thẳng kéo dài và tăng dần

Trong một khoảng thời gian ngắn thì một người có thể chịu được một lượng căng thẳng lớn. Sự căng thẳng chỉ trở nên nguy hiểm khi nó tiếp diễn trong một khoảng thời gian dài. Độ dài của khoảng thời gian này khác nhau tùy mỗi người. Là doanh nhân, tầm nhìn của chúng ta cần phải tập trung phát hiện sớm những triệu chứng của căng thẳng và phát triển ý thức nhận biết điều gì là phù hợp.

2. Sự không chắc chắn

Trong kinh doanh, thay đổi là cần thiết. Tuy nhiên, nếu những sự thay đổi không được lập kế hoạch và thực thi một cách thích hợp thì sẽ tạo ra sự không chắc chắn trong những bên liên quan. Thực hiện thay đổi mà không quản lý nó là điều nguy hiểm. Hơn nữa, quản lý sự thay đổi còn phải tính đến những khía cạnh tâm lý nữa.

3. Không có thời gian cho những giao tiếp xã hội

Những hệ thống làm việc điện tử, văn phòng tại nhà và những giờ làm việc linh động là cực kỳ phổ biến ngày nay trong xã hội thiên về cá nhân chủ nghĩa của chúng ta. Tuy nhiên, cũng có những khía cạnh tiêu cực ở đây. Tiếp xúc giữa người với người bị giảm thiểu một cách có hệ thống. Rất đáng để chúng ta ủng hộ tạo điều kiện cho giao tiếp xã hội trong nội bộ công ty.

4. Chủ nghĩa vị kỷ đang tăng lên

Của cải nhiều hơn dẫn đến độc lập nhiều hơn. Tất nhiên chúng ta vui hưởng điều đó, nhưng cũng có những khía cạnh tiêu cực. Ý thức trách nhiệm đối với người khác giảm xuống. Người ta tự tách mình ra và càng ngày càng chỉ quan tâm đến chính mình. Vòng xoáy tiêu cực này có thể được chặn lại và cũng có thể được đổi chiều, nhưng phải có ai đó làm điều đó.

5. Tính bền bỉ giảm xuống

Sự mệt mỏi thường đi kèm với tính bền bỉ bị giảm sút. Việc tìm ra những nguyên nhân gây mệt mỏi là điều quan trọng. Đâu là vấn đề, do số lượng công việc, hay do chìm ngập trong nhiều nhiệm vụ dang dở? Quản lý tốt thời gian của mình có thể giúp ích rất nhiều. Hay đó là sự thiếu công nhận? Một lời nói gây dựng ở thời điểm thích hợp có thể khai phóng một lượng sức lực khổng lồ.

6. Tính quá nhạy cảm

Nhiều người nhầm lẫn giữa tính nhạy cảm và tính dễ tổn thương. Tính nhạy cảm là một đức tính có giá trị. Cảm nhận được những cảm xúc của mình và của những người khác và có cách đáp ứng cho phù hợp là một điều tốt, và điều đó là quan trọng đối với thành công của công ty. Tuy nhiên, tính dễ tổn thương thì nhanh chóng dẫn đến sự thương hại chính mình và sự quá nhạy cảm. Điều này cuối cùng sẽ làm hại tất cả mọi người liên quan. Vì vậy, tính dễ tổn thương phải được xử lý với một sự nhạy cảm khéo léo.

7. Những giá trị đang xuống cấp

Một số người có lương tâm nhạy cảm. Họ nhạy cảm với cách cư xử lệch ra khỏi các giá trị của họ. Những người khác có vẻ không có lương tâm – và do vậy không có giá trị nào trong ý thức của họ. Và do đó cũng không có việc đi lệch ra khỏi các giá trị. Và tất cả mọi sự đều có vẻ ổn thoả. Nhưng sự thực thì không ổn chút nào. Những người trong một tổ chức cần có các giá trị – những giá trị được chia sẻ ra mà họ có thể đồng ý với nhau. Ai là người chịu trách nhiệm thiết lập những giá trị đúng đắn trong một tổ chức và đảm bảo rằng những giá trị đó được tuân thủ?

Lãnh đạo con người thật sự là một nghệ thuật - và là điều có thể học được

Đối xử với con người là phần quan trọng nhất trong quản lý doanh nghiệp. Người ta làm ra, bán và mua sản phẩm của chúng ta. Những người này không phải là các nhóm, mà là các cá nhân. Chúng ta không ký hợp đồng lao động với một nhóm chuyên gia. Các hợp đồng bao giờ cũng được đàm phán với các cá nhân. Chúng ta không bán sản phẩm cho những nhóm mục tiêu. Người mua bao giờ cũng suy nghĩ và cảm nhận một cách cá nhân. Rất đáng để doanh nhân hiểu được cách hành xử của con người, mặc dầu điều này khó hơn nhiều so với việc xử lý máy móc và hệ thống. Con người thì phức tạp hơn, không thể đoán trước, khó hiểu, và không bao giờ hoàn toàn trưởng thành. Thế nhưng con người lại rất hấp dẫn và đầy tiềm năng chưa được khai thác. Doanh nhân có cơ hội để nhận biết và sử dụng tiềm năng này.

Nhưng bản chất con người không chỉ có những mặt tích cực. Còn có những khía cạnh tiêu cực nữa. Nếu không tính đến điều này thì chúng ta sẽ liên tục bị thất vọng về con người. Lãnh đạo giỏi thì xử lý được cả điểm mạnh lẫn điểm yếu của con người.

Có lẽ không phải ngẫu nhiên khi điều răn thứ sáu “Ngươi chớ phạm tội tà dâm” bao hàm nhiều sự yếu đuối của con người. Nói chính xác thì điều này liên quan gì đến việc quản lý công ty? Tuyệt đối chẳng liên quan gì, nếu công ty của chúng ta chỉ toàn máy móc. Nhưng sẽ liên quan rất nhiều nếu công ty chúng ta là nơi người ta đến cùng nhau. Điều răn này trong Kinh Thánh đề cập đến những điểm mạnh và những điểm yếu của con người. Nó nói về sự chung thuỷ và tính phóng túng. Nó nói về những mối quan hệ lâu dài và những cuộc phiêu lưu ngắn mà để lại vị đắng về sau. Chung thuỷ có nghĩa là từ bỏ những khả năng khác. Nếu một người thường xuyên đi công tác vì công việc kinh doanh, người đó sẽ gặp nhiều dịp có thể mang đến rắc rối. Nếu những dịp này tóm lấy người đó một cách bất ngờ thì thật nguy hiểm. Tốt hơn là lường trước những điều đó và tự chuẩn bị mình một cách thích đáng.

Tự tin thì được, kiêu ngạo thì không

Có câu nói thế này: Cơ hội làm nảy sinh kẻ trộm. Cơ hội cám dỗ con người đến với đủ loại bất trung. Sự phóng túng có gốc rễ của nó. Lúc đầu, những cái rễ này chỉ nhỏ nhỏ và khó thấy. Thế nhưng, chúng lớn lên và trở thành những mong muốn ích kỷ. Nếu những điều này không được nhận diện như cỏ dại và nhổ đi, chúng sẽ lớn lên tràn lan và trở thành những bụi rậm lớn. Chúng tự mình phát triển và nhanh chóng trở nên không thể kiểm soát được nữa.

Tại sao những người có phẩm chất doanh nhân lại đặc biệt có nguy cơ phóng túng? Doanh nhân có nhiều sự tự do. Tự do là điều tự nhiên trong họ. Họ có thể làm và họ làm những gì mình muốn. Họ tự đưa ra các quyết định và tự chịu trách nhiệm về những hành động của mình. Ít nhất họ tin như vậy trong tâm trí mình. Có trách nhiệm và chịu trách nhiệm không phải là một. Việc thoả mãn các ao ước riêng của mình thường được biện minh bởi việc viện dẫn gánh nặng trách nhiệm. Tuy nhiên, có một sự im lặng lớn theo sau khi ai đó phải gánh trách nhiệm về những lỗi lầm đã gây ra. Những doanh nhân thành đạt có nguy cơ đánh giá quá cao sức mạnh của họ: Sự khiêm nhường phát triển thành sự tự tin, sự tự tin sau đó phồng lên thành sự tự phụ, kiêu căng, và ngạo mạn.

Trò chuyện với người bạn đời chung thủy

Đây là lý do tại sao mỗi doanh nhân cần một phương cách để phản ánh và sửa chữa. Tiếng nói có hiệu lực lớn nhất thường là của người bạn đời. Tôi biết điều này khá rõ do vợ tôi. Cô ấy thường nhìn sự việc theo một cách tỉnh táo và thực tế hơn tôi rất nhiều. Và phần lớn các trường hợp tôi lắng nghe cô ấy, mặc dầu tất nhiên là tôi thường không thú nhận điều đó với cô ấy. Cần nỗ lực lớn mới có thể tự nguyện và chủ động đầu phục sự đánh giá của người khác. Thế nhưng, điều đó là đáng làm và cần thiết nữa.

Không phải lúc nào đó cũng phải là người vợ. Một số khách hàng của tôi là chủ sở hữu công ty. Họ không muốn tôi tư vấn cho họ trong những vấn đề kinh doanh thực tế. Họ muốn nói với tôi các ý tưởng của họ và trông đợi nghe ý kiến cởi mở và chân thật của tôi. Theo một khía cạnh thì tôi hành động như là một người tham vấn cho họ. Họ cũng chấp nhận sự phê bình từ tôi, và thậm chí còn trả một khoản phí cho tôi vì đã đưa ra sự phê bình đó. Có lẽ đây chính xác là lý do tại sao họ thành công. Họ đã hiểu được giá trị của lời phê bình mang tính xây dựng. Và họ biết nguy cơ của việc đánh giá quá cao hoặc đánh giá sai chính mình.

Người quản lý càng leo cao trên thang thành công thì không khí càng loãng và người đó càng đơn độc. Rất nhanh sau đó, mọi người xung quanh sẽ chỉ đối xử với người đó một cách lễ phép và nhã nhặn, xác nhận củng cố với người đó về mọi việc người đó làm, và không ai dám phản đối người đó dưới bất kỳ hình thức nào. Lúc đầu điều này có vẻ dễ chịu, nhưng trong môi trường như vậy người đó sẽ sớm đánh mất mối liên hệ với thực tại và thậm chí không nhận ra điều đó nữa. Những ý nghĩ của người đó sẽ mọc lung tung nếu không được tỉa sửa. Bây giờ mọi sự đều trở nên có thể. Những ý tưởng nhỏ lớn lên thành một bụi rậm không thể xuyên qua.

Một số cuộc hôn nhân của các doanh nhân đã tan vỡ vì những suy nghĩ này. Điều làm cho sự việc trở nên tồi tệ hơn, đó là việc xây dựng các công ty cỡ vừa và nhỏ đòi hỏi cả hai vợ chồng phải đóng vai trò trung tâm. Vì vậy, nuôi dưỡng mối quan hệ hôn nhân là điều đặc biệt giá trị. Sự chung thuỷ là điều kiện tiên quyết cho điều này.

Tuy nhiên, sự chung thủy, còn có nghĩa là trung thành, cũng đóng một vai trò quan trọng trong đời sống kinh doanh. Những đơn đặt hàng đầu tiên hoặc những đơn đặt hàng một lần hiếm khi tạo nên lợi nhuận lớn. Chỉ có những đơn đặt hàng lặp đi lặp lại là thật sự sinh lợi. Điều đó cũng đúng đối với các mối quan hệ với nhà cung cấp và mối quan hệ với nhân viên. Việc thường xuyên thay đổi nhà cung cấp vì những chênh lệch giá cả nhỏ không xứng đáng với nỗ lực bỏ ra. Và những nhân viên trung thành có thể nâng cao rất nhiều giá trị của công ty. Thế nhưng, có vài vấn đề cần phải xem xét.

Một hôn nhân tốt là một quan hệ hợp tác. Việc chọn đối tác thích hợp là rất quan trọng. Tuy nhiên, việc nuôi dưỡng mối quan hệ cũng quan trọng không kém. Cả trong lĩnh vực này nữa, tôi đã học được rất nhiều qua việc leo núi. Quay về những ngày ấy, khi đó tôi chưa sẵn sàng kết hôn. Trong môi trường mà tôi đã lớn lên, tôi chưa học được cách xử lý các vấn đề về mối quan hệ một cách thích đáng. Tôi thường nén các xung đột xuống hoặc chạy trốn khỏi chúng. Và rồi tôi bắt đầu những chuyến leo núi với bạn tôi. Người bạn gái xinh đẹp của anh ta, mà sau này trở thành vợ anh, thường đi cùng chúng tôi trong những chuyến đi đó. Điều có ích cho tôi là nghe lỏm được những cuộc nói chuyện vui vẻ và sôi nổi của họ, cho đến một ngày đáng ngại kia khi chúng tôi đang đi vào một căn lều nọ trên núi. Trên đường đi họ bắt đầu cãi nhau, quát tháo nhau lớn tiếng và giận dữ. Bầu không khí hài hòa lập tức bị phá vỡ. "Kỳ nghỉ cuối tuần thế là hỏng bét" - lúc đó tôi đã nghĩ như vậy. Tuy nhiên, sự việc lại chuyển biến rất khác. Sau khoảng nửa giờ cuộc cãi nhau chấm dứt và tôi im lặng quan sát cách họ ôm nhau, hôn nhau và nói với nhau những lời mà cho đến khi đó tôi vẫn chưa quen: “Anh xin lỗi, em yêu. Anh đã sai rồi.” Và tất cả sự bực bội biến mất. Và chúng tôi tiếp tục hành trình một cách vui vẻ. Tôi đã học được cách nhìn nhận những xung đột là điều có thể giải quyết được như thế. Nhiều năm sau, tôi cũng đến lúc sẵn sàng để kết hôn. Và tôi đã cưới một phụ nữ tuyệt vời. Tất nhiên sau 30 năm kết hôn đôi khi chúng tôi vẫn còn có những tình huống tranh cãi. Thế nhưng, chúng tôi đã học biết cách xử lý những tình huống này. Một mối quan hệ như vậy có giá trị hơn toàn bộ vàng trên thế giới cộng lại. Khi chúng ta cùng nhau vượt qua các xung đột, điều đó xây dựng và củng cố sự trung thành.

Vậy nên, những người gần gũi với chúng ta và cách chúng ta nuôi dưỡng mối quan hệ của mình là rất quan trọng. Điều này không chỉ đúng cho hôn nhân. Những công ty xuất chúng xem trọng các mối quan hệ và chăm sóc các mối quan hệ đó ở mọi hướng. Điều này bao gồm mối quan hệ với các nhà cung cấp và khách hàng, cũng như mối quan hệ với các nhân viên tại văn phòng thuế và các cổ đông. Nuôi dưỡng các mối quan hệ đòi hỏi phải đầu tư thời gian và sức lực.

Các nhân viên của chúng ta

Trước hết hãy xem các nhân viên của chúng ta. Không phải nhân viên lâu năm nào cũng là nhân viên tốt. Thực ra, nhiều người bị hư hỏng và sống dưới ảo tưởng rằng mình không có hy vọng gì sửa chữa được. Có thể họ đã lừa gạt suốt chặng đường để đến được đó và đã trụ được qua ngày với một nỗ lực tối thiểu. Suốt những năm đó, cấp trên của họ đã không thể biến họ thành những nhân viên có giá trị, mà cũng không đuổi việc họ. Và một luật bất thành văn đã tự hình thành. Từng bước một, cấp trên của họ đã hạ thấp những đòi hỏi của mình đối với nhân viên này, và nhân viên này trở nên quen thuộc với những kỳ vọng tối thiểu. Như thế là tặc lưỡi cho qua chuyện. Với tư cách là người quản lý, bạn có sửa chữa lỗi lầm về mặt lãnh đạo này hay không là tuỳ thuộc ở bạn mặc dù điều đó là một thách thức lớn. Nếu không, tinh thần “chỉ làm ở mức tối thiểu” sẽ lan tràn khắp công ty. Và điều này là nguy hiểm cho tất cả mọi người.

Một bảng lãnh đạo đơn giản có thể giúp ích rất nhiều cho việc xử trí với những nhân viên khó xử. Cùng một dụng cụ đó cũng có thể được sử dụng để tìm ra và gọt giũa những viên kim cương thô.

Minh họa 11. Bảng lãnh đạo

Hãy nghĩ về những nhân viên của bạn và viết tên của từng người vào một trong chín ô của bảng. Đây sẽ là điều thách thức, nhưng nó sẽ giúp bạn đưa ra những quyết định quan trọng có tính chiến lược đối với những nhân viên của bạn, những quyết định mà sẽ có những hệ quả to lớn đối với tất cả mọi người.

Ô 1: Năng lực tối thiểu và nỗ lực tối thiểu

Đây là những người theo tinh thần chỉ làm ở mức tối thiểu. Hãy cho những nhân viên này một cơ hội để định hướng chính mình một lần nữa trong thị trường lao động, và hãy để họ đóng góp vào sự phát triển cá nhân của mình. Họ cần phải hiểu rằng năng lực tối thiểu thì có liên quan chặt chẽ với nỗ lực tối thiểu.

Ô 2: Năng lực trung bình và nỗ lực tối thiểu

Đây cũng là những người theo tinh thần chỉ làm tối thiểu. Những nhân viên này nên nhận được tối hậu thư và một cơ hội nữa trong công ty để chứng minh rằng chính họ cũng sẵn lòng cải thiện bản thân. Nếu không thì lựa chọn duy nhất còn lại là sa thải họ.

Ô 3: Năng lực cao và nỗ lực tối thiểu

Những nhân viên này là nguy hiểm. Dựa vào trình độ chuyên môn cao của họ, họ cảm thấy có quyền được tự do hành động mà không chịu những hậu quả. Do đó, họ truyền đạt ấn tượng rằng mình là người không thể thiếu được. Thực ra thì họ không phải là người không thể thiếu được. Chỉ khi họ đi khỏi công ty rồi người ta mới thấy rằng khoảng trống không đến nỗi rộng như người ta vẫn tưởng trước đó. Hơn nữa, bỗng nhiên lại nổi lên những nhân viên có cùng năng lực như vậy mà trước đây không được để ý tới. Trước khi sa thải những nhân viên có năng lực cao này, cũng đáng đòi hỏi một nỗ lực lớn hơn từ nơi họ và yêu cầu họ hành động vì quyền lợi của công ty. Trong phần lớn các trường hợp thì điều này là có thể được. Nếu họ tuân theo, họ trở thành những viên kim cương có giá trị trong công ty.

Ô 4: Nỗ lực dao động và năng lực cao

Những người này có tiềm năng chưa được khai thác. Vì một lý do nào đó những người này đôi khi thiếu động cơ và ý chí để tập trung cao độ vào công việc. Nếu những nút này được tháo gỡ, họ trở thành có giá trị phi thường. Trong tình huống này, quản lý ngoại lệ, tức là việc lãnh đạo bằng cách điều chỉnh những ngoại lệ, có thể là phong cách lãnh đạo thích hợp. Nhân viên cần những sự tự do nhất định để học biết cư xử có trách nhiệm, nhưng họ cũng cần sự ủng hộ khi đối diện với những trường hợp ngoại lệ. Với sự đào tạo huấn luyện thích hợp, họ tự động trở thành những nhân viên có giá trị và độc lập.

Ô 5: Nỗ lực dao động và năng lực trung bình

Đây là những người có thể định hình được. Họ đã từng chứng tỏ có khả năng đưa ra nỗ lực lớn hơn và chuyên môn cao hơn. Họ cần sự lãnh đạo nhất quán dưới dạng những chỉ dẫn và kỳ vọng rõ ràng. Họ cũng có thể trở thành những viên kim cương của công ty.

Ô 6: Nỗ lực dao động và năng lực tối thiểu

Đây là những người không ổn định. Họ phải học biết rằng độ ổn định và độ tin cậy là một phần của sự lớn lên. Và cả hai điều này đều có thể học được. Nếu họ đồng ý với quy trình trưởng thành này, họ sẽ phát triển khá tốt. Nếu họ không tuân theo, lựa chọn duy nhất còn lại là để cho họ đi vì họ cần cảm thấy sức ép của thị trường lao động một lần nữa.

Ô 7: Năng lực tối thiểu và nỗ lực cao

Theo cách riêng của mình, những nhân viên này cũng là những viên kim cương. Mặc dầu họ có thể bị thiệt thòi về trí tuệ hoặc thân thể, nhưng họ đưa ra một nỗ lực khổng lồ trong khi hành động hết lòng vì lợi ích của công ty. Chúng ta phải chấp nhận những hạn chế của họ. Những người như vậy cần một nơi làm việc mà không đặt gánh nặng quá lớn lên họ và cho họ một chương trình làm việc có tổ chức hàng ngày. Đối với một công ty mà hoạt động dựa trên những nguyên tắc đạo đức, việc sử dụng một số lượng nhất định những người như thế này là để trân trọng các giá trị của họ. Khi những nhân viên khác để ý thấy cách cư xử quan tâm này, họ sẽ biết ơn vì có cơ hội làm việc trong một công ty hoạt động tích cực về mặt xã hội.

Ô 8: Năng lực trung bình và nỗ lực cao

Đây cũng là những viên kim cương. Họ có một mức độ chuyên môn nhất định và đầu tư hết mình . Họ phải được sử dụng đúng chỗ và được thăng tiến một cách chọn lọc trong lĩnh vực chuyên môn của họ.

Ô 9: Năng lực cao và nỗ lực cao

Những nhân viên này là những cây cột chịu lực. Những nhiệm vụ quan trọng có thể được giao phó hoàn toàn cho họ. Họ có khả năng giải quyết vấn đề một cách độc lập và giỏi giang. Nếu tôi không thể cung cấp cho những người này một cơ hội để phát triển, tôi phải để cho họ đi và vui vẻ khi họ có thể theo đuổi sự nghiệp của mình trong một công ty khác.

Chắc có lẽ bạn đã để ý thấy rằng những nhân viên khác nhau cần những phong cách lãnh đạo khác nhau để phát triển. Vì vậy, doanh nhân và toàn đội lãnh đạo phải cẩn thận để phát triển những khả năng lãnh đạo một cách có hệ thống. Hầu như đầu tư bao nhiêu cũng không phải là quá nhiều trong việc học đối xử với mọi người một cách xây dựng.

Thế nhưng, ngay trong giai đoạn tuyển dụng thì đã có các sai lầm xảy ra rồi. Đặc biệt là những chủ sở hữu các doanh nghiệp mới thành lập thì chỉ có kinh nghiệm tối thiểu hoặc không có kinh nghiệm gì trong việc chọn người làm. Vì vậy, lúc đầu họ thuê bạn bè, bà con và những người quen mà không xem xét một cách nghiêm túc xem họ thích hợp với việc gì. Điều này dẫn đến những hậu quả tai hại. Bạn sẽ làm gì nếu những nhân viên mới này không thể thực hiện hoặc từ chối thực hiện công việc theo yêu cầu? Trong những trường hợp như vậy thì khó có thể sa thải nhân viên mà không làm tổn hại đến tình bạn hoặc các mối quan hệ.

Việc chọn nhân sự một cách chuyên nghiệp đòi hỏi những thứ sau đây:

1. Một bản mô tả tóm tắt về yêu cầu

(năng lực, năng lực xã hội, năng lực phương pháp)

2. Một bản mô tả cụ thể về chức năng hoặc bản mô tả công việc cụ thể

(mục tiêu chính, các nhiệm vụ chính, trách nhiệm, quyền hạn, dưới sự quản lý của ai)

3. Đăng tuyển

(quảng cáo, Internet, nói chuyện cá nhân)

4. Quy trình tuyển chọn

(hồ sơ dự tuyển, phỏng vấn, tìm hiểu thông tin tham khảo về ứng viên, bảng điểm ở trường học, tiểu sử về tính cách)

5. Hợp đồng lao động

6. Kế hoạch định hướng nhân viên mới

(giới thiệu nhân viên mới với công ty, giới thiệu công ty với nhân viên mới)

Các nhà cung cấp

Bạn cũng nên đầu tư sức lực vào việc xây dựng những mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp. Những mối quan hệ tốt với nhà cung cấp có thể là tiềm năng chiến lược để thành công. Thường thì các nhà cung cấp được chọn chỉ dựa trên giá cả. Nhà cung cấp rẻ nhất sẽ được đặt hàng. Điều này chỉ hữu hiệu trong những ngành công nghiệp đặc biệt. Trong phần lớn các trường hợp, cách cư xử như vậy dẫn đến những tổn thất về chất lượng và những bất lợi cho khách hàng về lâu dài.

Việc quản lý các nhà cung cấp bao gồm ba bước:

1. Chọn trước những nhà cung cấp tiềm năng

Nhà cung cấp cần phải thoả mãn những tiêu chí nào của chúng ta?

2. Đánh giá các nhà cung cấp

Người đó thoả mãn những tiêu chí mà tôi đòi hỏi đến mức độ nào?

(ví dụ: giá cả, chất lượng, hậu cần, độ tin cậy về mặt giao hàng, khả năng đổi mới, tính linh động, truyền thông, tính minh bạch, mức độ sẵn lòng và khả năng kết nối)

3. Kiểm soát và định hướng mối quan hệ với nhà cung cấp

Làm sao để tôi đảm bảo rằng mối quan hệ đó sẽ dẫn tới tình huống cả-hai-cùng-thắng về lâu về dài?

Khách hàng

Tất nhiên các mối quan hệ dài hạn với khách hàng là đặc biệt quan trọng. Tôi vui mừng về mỗi khách hàng mới. Thông qua các khách hàng mới tôi thu được cái nhìn xuyên thấu vào trong những ngành công nghiệp mới và những thị trường mới, đồng thời gặp được những con người hấp dẫn. Tôi còn vui mừng hơn nữa nếu tôi có thể làm việc với những khách hàng mà tôi đã tư vấn cho trong nhiều thập kỷ và họ vẫn tiếp tục giới thiệu tôi cho người khác. Qua suốt những năm đó chúng tôi đã tạo nên một mối liên hệ từ nhiều trải nghiệm chung. Chúng tôi đã cùng nhau giải quyết những vấn đề, ấp ủ những ý tưởng, phát triển những khái niệm, xây dựng các công ty và ăn gà rán cùng nhau. Những trải nghiệm chung này củng cố mối quan hệ hợp tác và mong muốn tiếp tục hợp tác.

Đâu là điều kiện nền tảng để xây dựng một mối quan hệ hợp tác như vậy? Đó không phải là tri thức rộng lớn và những khả năng vĩ đại. Nó cũng không bao gồm những sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn hảo. Khá đơn giản, đó là tính nhân văn, sự tương tác tôn trọng và có sự hài hước vui vẻ giữa hai bên.

Vượt quá những kỳ vọng của khách hàng

Có một bài tập tôi cho làm trong các buổi đào tạo huấn luyện mà bao giờ cũng gây khó cho các học viên, đó là về sự hài lòng của khách hàng. Trong bài tập đó chúng tôi bàn về ba mức độ hài lòng của khách hàng. Mức thấp nhất là mức trong đó những mong đợi của khách hàng chưa được thỏa mãn. Điều này dẫn đến tâm trạng thất vọng của khách hàng, và sau đó họ nói tiêu cực về chúng ta. Ở mức độ thứ hai, những mong đợi đã được nói rõ của khách hàng được đáp ứng như yêu cầu. Đối với phần lớn những người tham dự hội thảo thì nhiệm vụ thế là đã hoàn tất rồi. Còn xa mới tới đó. Những mong đợi của khách hàng được thoả mãn thì về ngắn hạn có thể cho kết quả là khách hàng hài lòng, nhưng họ sẽ không nhiệt tình về chúng ta và sẽ hiếm khi giới thiệu chúng ta cho những người khác. Chúng ta có những khách hàng nhiệt thành giới thiệu chúng ta cho những người khác chỉ khi chúng ta vượt quá mong đợi của họ. Điều này đòi hỏi nhiều trí tưởng tượng và sức lực. Đây là chỗ sự hợp tác thực sự và phép nhân bắt đầu. Một khách hàng giới thiệu chúng ta cho những người khác thì có giá trị hơn nhiều so với những pha quảng cáo tốt nhất và hay nhất.

Có ba câu hỏi quyết định:

1. Làm thế nào để chúng ta tránh được việc mong đợi của khách hàng không được thoả mãn?

2. Chúng ta làm gì để thoả mãn những mong đợi của khách hàng?

3. Chúng ta làm gì để vượt quá mong đợi của khách hàng?

Ngoài những câu hỏi nêu trên thì còn có câu hỏi thứ tư, mà thực ra là câu hỏi quan trọng nhất: Làm thế nào để chúng ta đảm bảo rằng mọi nhân viên của chúng ta đều hành xử theo các câu trả lời cho 3 câu hỏi trên?

Trong các chuyến đi của tôi đến châu Á tôi thích dừng lại tại Băng-cốc. Tại đó tôi có thể lấy lại sức sau sự căng thẳng do hành trình và chuẩn bị mình cho phần tiếp theo của chuyến đi. Khách sạn Ma-ri-ốt (Marriott) là lý do tại sao tôi chọn địa điểm này. Điều gì xảy ra tại đó? Một lần, sau khi tôi đã làm thủ tục vào khách sạn, một phụ nữ dễ mến dẫn tôi đến phòng của tôi và hỏi tôi “Ông rời Băng-cốc ngày mai, vậy thì máy bay của ông sẽ cất cánh vào lúc nào?” Sau khi tôi nói với cô ấy rằng chuyến bay kết nối của tôi sẽ rời sân bay vào 11 giờ đêm hôm sau, cô ấy đề xuất cho tôi trả phòng khách sạn muộn vào hôm sau. “Như vậy, ông có thể sử dụng phòng của mình và khu vực giải trí và thư giãn của khách sạn suốt cả ngày cho đến 8 giờ tối mai. Ông sẽ được nghỉ ngơi thoải mái trước khi đi tiếp hành trình của mình.” Nhân viên này đã làm nhiều hơn điều tối thiểu. Cô ấy không chỉ thoả mãn những mong đợi của tôi, mà còn làm vượt hơn. Từ đó trở đi, tôi thường xuyên nghỉ tại khách sạn đó. Và hết lần này đến lần khác tôi để ý thấy điều này: Không riêng gì người phụ nữ đặc biệt đó, mà tất cả các nhân viên đều suy nghĩ và hành động theo cùng một cách như vậy. Đây không phải là sự trùng hợp ngẫu nhiên. Đó là văn hóa nội bộ công ty. Văn hóa này được định hình bởi người quản lý và được truyền đạt một cách không mệt mỏi đến mọi nhân viên. Và khách hàng được lợi. Người đó cảm thấy dễ chịu ở nơi đây đến nỗi anh ta không ngần ngại giới thiệu khách sạn này cho bạn bè mình.

Mọi người đều có quyền -
và phải ý thức được các quyền đó

Khi bắt tay vào xây dựng một công ty mới, tôi thường xuyên phải đối mặt với sự quan liêu, không hiệu quả, tham nhũng và cạnh tranh trái phép, nhất là ở các quốc gia đang phát triển. Ngay cả ở những nước có trình độ phát triển cao, tình trạng này cũng không khác nhiều. Chỉ có hình thức biểu hiện là khác nhau, còn mục đích cuối cùng vẫn là một. Điều răn thứ bảy “Ngươi chớ ăn cắp” đề cập đến vấn đề này. Đây là điều răn về các quyền sở hữu, sự vi phạm các quyền này và những hậu quả của nó. Đối với nhiều doanh nhân, đó là những rào cản không thể vượt qua nổi.

Một doanh nhân thành công người Ru-ma-ni đã trình bày trước Quốc hội như sau: “Mười năm trước tôi tin rằng không thể làm kinh doanh một cách trung thực và không dính đến tham nhũng. Ngày nay tôi tin rằng mình không thể làm kinh doanh một cách thiếu trung thực và có dính đến tham nhũng.” Có cái gì đó đã thay đổi bên trong doanh nhân này. Anh không thể thay đổi môi trường xung quanh, nhưng anh có thể thay đổi bản thân mình. Thay vì liên tục đưa hối lộ, anh chọn đối mặt với pháp luật và những thế lực của nó. Cuối cùng việc này đã được đền đáp. Hôm nay anh hiểu biết nhiều về các đạo luật hơn các nhân viên cơ quan thuế, và có thể dùng chính pháp luật để bảo vệ mình một cách hiệu quả. Ở một số quốc gia nổi tiếng về mức độ tham nhũng cao, ngày càng có nhiều quan chức trong các cơ quan cấp thấp và trung bình thực thi nhiệm vụ một cách trung thực và chuyên nghiệp. Chúng ta không bất lực và cô đơn trong cuộc chiến chống quan liêu, tham nhũng, tình trạng kém hiệu quả và cạnh tranh bất hợp pháp. Chúng ta có thể làm gì đó. Điều răn thứ bảy khuyên chúng ta tiếp cận những mục tiêu này với sự hiểu biết rõ ràng và dành cho chúng sự ưu tiên cao độ. Có lẽ chúng ta cần nghiên cứu những khái niệm này kỹ càng hơn.

Sự trung thực

Chuyện xảy ra vào một năm của thập niên 1950, khi tôi còn là một cậu bé. Đó là một ngày may mắn của tôi. Tôi nhặt được một cái ví đựng đầy tiền trên đường. Rồi sao nữa? Mọi đứa trẻ trong làng tôi đều biết cần phải làm gì. Tôi đã mang cái ví đến cơ quan quản lý tài sản thất lạc. Tại đó cái ví được biên nhận và kiểm tra kỹ càng. Tôi cũng phải để lại tên và địa chỉ của mình. Và tôi biết rằng, nếu cái ví không được nhận lại sau một năm, tôi sẽ được thông báo và được phép giữ nó. Còn nếu nó được nhận lại, người đánh mất sẽ để lại một số tiền hậu tạ thích hợp. Đó chính xác là việc đã xảy ra. Sau một thời gian tôi nhận được thư từ cơ quan quản lý tài sản thất lạc đề nghị đến lấy khoản tiền hậu tạ. Tôi đến với tâm trạng tự hào và hài lòng với bản thân.

Nguyên tắc đó vẫn đúng với xã hội ngày nay. Có cái gọi là tiền hậu tạ hay tiền công thích hợp. Cũng có những khoản tiền công hay hậu tạ không thích hợp. Từ khi chúng ta còn nhỏ, cha mẹ và thầy cô đã dạy ta về việc tôn trọng tài sản của người khác, về việc phải trung thực và sống chừng mực. Tại sao có nhiều người lại bất chấp những quy tắc này? Và tại sao chuyện không tôn trọng tài sản của người khác lại diễn ra thường xuyên? Bởi vì điều răn của Đức Chúa Trời không còn là hình mẫu được chấp nhận nữa. Vai trò của Đức Chúa Trời ngày càng bị đẩy lùi khỏi cuộc sống hàng ngày của con người. Việc này gây ra những hệ quả tiêu cực. Người ta cố gắng khắc phục hướng đi sai lầm này bằng việc dựng lên những chiếc ghế đạo đức trong các trường đại học. Kết quả khiến người ta phải tỉnh ra: các nguyên tắc đạo đức không thể chỉ để rao giảng, mà còn phải được áp dụng trong cuộc sống. Và điều này không thể được thực hiện bằng một lý thuyết phức tạp, mà phải từ những quy tắc ứng xử đơn giản. Những quy tắc này được nêu ra trong Mười Điều Răn. Các nhà khoa học trừu tượng hóa và định nghĩa. Những người theo chủ nghĩa thực tế giải mã và thực hiện. Cả hai việc này đều rất quan trọng.

Hãy thực tế thế này: Chúng ta phải tránh ăn cắp và bảo vệ mình khỏi những người tìm cách ăn cắp của chúng ta. Là một nhà kinh doanh, chúng ta cần giám sát chặt chẽ cách nhân viên và chính chúng ta hành xử với tài sản của mình cũng như của người khác. Đối với nhiều người, việc lơ là nguyên tắc này là chuyện hết sức bình thường.

Cạm bẫy trộm cắp

Đây là những cạm bẫy của trộm cắp chúng ta cần tránh:

Ăn cắp ý tưởng

Mỗi ý tưởng được sáng tạo ra đều có bản quyền. Một phần, những quyền này có hiệu lực khi các ý tưởng được đăng ký bản quyền. Tuy nhiên những quyền này cũng có thể có hiệu lực từ quan niệm về công bằng được chấp nhận chung. Nhiều trường hợp sao chép nguyên văn thực chất chính là ăn cắp. Việc sao chép thật dễ dàng, tuy nhiên nó giới hạn sự sáng tạo của chính người đi sao chép.

Ăn cắp quyền lợi

Mỗi nhân viên có quyền nhận được thù lao thích hợp. Đổi lại, mỗi ông chủ có quyền đòi hỏi công sức lao động tương xứng từ họ. Chủ sử dụng lao động cần đảm bảo rằng mức lương đã thỏa thuận được trả đúng hạn. Còn nhân viên cần đảm bảo rằng mình đáp ứng các yêu cầu và đạt kết quả công việc.

Ăn cắp tài sản

Việc ăn cắp tài sản vật chất ít khi là vấn đề trong kinh doanh, tuy nhiên việc sử dụng các chương trình máy tính không có bản quyền thì có. Lợi dụng sự vô tư không để ý của những đối tác kinh doanh cũng là hành vi trộm cắp.

Ăn cắp thời gian

Thời gian là một nguồn lực có hạn. Bạn không nên ăn cắp thời gian mà cần sẵn sàng chia sẻ nó. Trong công việc có nhiều cách ăn cắp thời gian: nói huyên thuyên, không lắng nghe, chểnh mảng, quy trình gây mệt mỏi, thiếu tổ chức, trật tự - đây mới chỉ là một vài ví dụ. Những điều như thế dẫn thiếu hiệu quả và thua lỗ. Khi chúng ta bắt đầu sửa đổi những khuyết điểm đó, ta đã tạo ra và chia sẻ thời gian với khách hàng, nhân viên và chính mình.

Các hình thức ăn cắp khác bao gồm ăn cắp đối tác, kiến thức, nguồn lực, việc làm ăn, cộng đồng, phẩm cách và nhiều thứ khác. Hãy sử dụng trí tưởng tượng và khả năng của bạn để trở thành người tạo ra các giá trị mới trong những lĩnh vực này chứ không phải người đi ăn cắp những điều ấy.

Sáng tạo thì được lợi hơn là ăn cắp

Hầu như ai cũng có thể bắt chước và ăn cắp. Sáng tạo ra cái gì đó thì khó hơn nhiều, và đó chính là nhiệm vụ của doanh nhân thực thụ. Họ đưa ra những ý tưởng mới, sản phẩm mới, mạng lưới mới, các công ty mới, thị trường mới và hy vọng mới. Ngành công nghiệp đồng hồ của Thụy Sỹ là một ví dụ điển hình. Trải qua nhiều thế kỷ, ngành này đã tạo nên một tên tuổi tầm cỡ thế giới, còn Thụy Sỹ thì trở thành quốc gia số một về đồng hồ. Danh tiếng này đã tác động tích cực tới các sản phẩm và dịch vụ khác của Thụy Sỹ, trong đó có ngành ngân hàng, chế tạo máy và du lịch. Chất lượng, sự tin cậy, chính xác và công dụng của các sản phẩm, dịch vụ gắn mác Thụy Sỹ được coi trọng ở mọi nơi. Cho đến cái ngày định mệnh khi đồng hồ thạch anh chạy pin (quartz) được phát minh. Mặc dù sản phẩm này xuất phát từ Thụy Sỹ, những người có trách nhiệm không tin rằng đồng hồ thạch anh sẽ có chỗ đứng trên thị trường, nhất là khi lại sản xuất ở một quốc gia có tiền công lao động cao như Thụy Sỹ. Các doanh nghiệp Nhật Bản nhanh chóng tận dụng cơ hội, đưa đồng hồ thạch anh vào sản xuất và làm marketing cho sản phẩm này trên toàn thế giới. Họ đã thành công rực rỡ. Và ngành công nghiệp đồng hồ của Thụy Sỹ bị ảnh hưởng nặng nề. Các công ty phải cắt giảm hàng chục ngàn việc làm và một số bị đóng cửa. Ở một giai đoạn chuyển tiếp quan trọng, một bước phát triển đã bị đánh giá sai lầm và bỏ lỡ. Cuộc khủng hoảng này đã nhanh chóng tác động đến các ngành phụ trợ và cung ứng.

Giải quyết vấn đề

Thật may mắn – như thường thấy trong những tình huống khủng hoảng - là có những doanh nhân đứng ra can thiệp. Họ không làm việc trong ngành công nghiệp đồng hồ, nhưng họ hiểu được tầm cỡ cuộc khủng hoảng và đảm nhận trách nhiệm doanh nhân của mình. Một tình huống tương tự có thể tìm thấy ở sách Nê-hê-mi (Nehemiah) trong Kinh Thánh. Nê-hê-mi sống lưu vong ở Su-sơ (được gọi là Ba Tư vào thời đó), và ông đã đạt đến vị trí của một viên chức chính phủ cấp cao. Một ngày nọ những người anh em và bạn bè cũ từ Jê-ru-sa-lem (Jerusalem) đến thăm ông. Sau nhiều năm lưu vong họ đã được cho phép trở về quê hương. Sau khi quay về họ kể với Nê-hê-mi về tình cảnh tồi tệ ở Jê-ru-sa-lem. Mọi thứ đều bị hủy hoại, không còn khối đá nào nguyên vẹn. Và Nê-hê-mi đã phản ứng thế nào? Đầu tiên ông sửng sốt không nói nên lời. Ông cứ ngồi đó, nghĩ ngợi một cách buồn bã. Ông khóc than và cầu Chúa nhiều ngày trời. Và rồi ông nhận được chỉ dẫn từ Chúa, rời khỏi Su-sơ và trở về Jê-ru-sa-lem để xây dựng lại thành phố. Ông làm theo và đối mặt với nhiều khó khăn phải tự mình vượt qua. Tuy nhiên, Nê-hê-mi cũng nhận được sự khôn ngoan, sức mạnh và sự giúp đỡ để vượt qua những trở ngại cho đến khi đạt được mục tiêu.

Theo một cách tương tự, các nhà sản xuất đồng hồ Thụy Sỹ nói trên cũng tuyệt vọng trước tình trạng của ngành công nghiệp đồng hồ. Họ nhận ra những tổn thất sắp xảy đến với quê hương mình. Ngành công nghiệp này là một thương hiệu đã được gây dựng với bao công sức qua nhiều thế hệ. Họ phải ngăn chặn tổn thất này bằng bất cứ giá nào. Vì vậy, họ xốc lại tinh thần doanh nhân của mình. Tôi không biết họ có cầu xin Chúa giúp đỡ như Nê-hê-mi không. Dù thế nào, hành động của họ thể hiện sự dũng cảm, sáng tạo và rõ ràng là đáng ngưỡng mộ. Họ bắt đầu dự án cho chiếc đồng hồ quartz Thụy Sỹ đầu tiên nhằm giành lại thị trường đã mất và đưa Thụy Sỹ trở về vị trí dẫn đầu của ngành công nghiệp đồng hồ thế giới. Kết quả là sự ra đời của Swatch (kết hợp của Swiss – Thụy Sỹ và watch – đồng hồ). Ngày nay Swatch đã thành công vang dội với gần 400 triệu đồng hồ được bán ra. Những cửa hiệu Swatch xuất hiện ở mọi quốc gia trên thế giới. Hiệu ứng Swatch còn tạo ra cơn lốc nhu cầu cho các sản phẩm đồng hồ khác của Thụy Sỹ, bao gồm cả những thương hiệu cao cấp. Năng lượng của cuộc khủng hoảng được chuyển thành cơ hội và giải pháp cho các vấn đề.

Quy trình giải quyết vấn đề

Giải quyết vấn đề và tạo ra những thực tại mới là một phần trong cuộc sống hàng ngày của các doanh nhân. Do đó họ phải có một phương pháp làm việc giúp hỗ trợ nhanh chóng và hiệu quả. Mô hình sau khá đơn giản nhưng phù hợp cho hầu hết các quy trình giải quyết vấn đề:

1. Mô tả tình huống / vấn đề

Chúng ta diễn tả vấn đề thành lời và càng cụ thể càng tốt, đưa ra các thông tin về nguyên nhân và hệ quả.

2. Các mục tiêu khả dĩ

Phải đạt được điều gì để có thể xem như vấn đề đã được giải quyết?

3. Phát triển các lựa chọn

Chúng ta không được tự hài lòng với một giải pháp. Quá trình sáng tạo xem xét nhiều tình huống có thể có, trong đó nên có ít nhất một ý tưởng điên rồ. Ở bước tiếp theo các lựa chọn được thử nghiệm và đánh giá.

4. Các rủi ro

Chúng ta phân tích các rủi ro có thể xảy ra đối với những giải pháp khác nhau.

5. Các điều kiện biên

Các điều kiện bên lề xung quanh nào cần phải được xem xét? Ở giai đoạn này chúng ta rời khỏi phạm vi thực tế của vấn đề và cân nhắc những bối cảnh bên cạnh và rộng hơn như chính trị, môi trường và truyền thông đại chúng.

6. Thực hiện

Sau khi lựa chọn phương án tốt nhất, ta chuẩn bị tiến hành. Trong những tình huống không chắc chắn, nên có một kế hoạch dự phòng sẵn sàng phòng khi kế hoạch ban đầu không hiệu quả.

Giải quyết vấn đề có một tác động to lớn: Tạo ra một giải pháp mang đến uy tín cho những bên tham gia và khiến các nhân viên cảm thấy hài lòng, trái hẳn so với sao chép và ăn cắp giải pháp.

Khả năng giải quyết vấn đề

Một người có khả năng giải quyết vấn đề là đã có nền tảng vững chắc để trở thành doanh nhân thành công và tích cực trong xã hội. Giải quyết vấn đề có nghĩa là tạo ra những thực tế và giá trị mới. Việc giải quyết vấn đề thành công dựa trên hai nền tảng: tư duy và phương pháp. Cả hai điều này đều có thể và cần được học hỏi. Nếu tôi nhìn các vấn đề như là những điều căng thẳng và không cần thiết, tôi sẽ tìm cách tránh né chúng mỗi khi có thể. Và các vấn đề tiếp tục bị bỏ mặc không được giải quyết. Đến thời điểm nào đó, các vấn đề sẽ bắt kịp tôi, và phần lớn việc này xảy ra vào một thời điểm không hay chút nào. Tôi phải học cách nhìn vấn đề như một môn học trong khóa huấn luyện kinh doanh của tôi, và coi đó là cơ hội. Đối với những người có khả năng giải quyết vấn đề, thất nghiệp dường như là điều không thể. Thế giới luôn tràn ngập những vấn đề chưa được giải quyết. Tôi có các kỹ năng giải quyết vấn đề chuyên nghiệp khi tôi không cần phải nghĩ xem tiếp theo phải làm gì. Tôi chỉ cần đi theo các bước đã học. Nếu được áp dụng liên tục, mô hình nói trên sẽ khiến bạn trở nên chuyên nghiệp và có thể cải biến dễ dàng theo các tình huống cụ thể.

Việc học hỏi trở nên dễ nhất khi chúng ta bắt đầu với những vấn đề của chính mình. Khi đó ta có sự thôi thúc phải hành động và phấn chấn trước một giải pháp khả thi. Các doanh nhân, những người suy nghĩ và hành động hướng tới xã hội cũng chia sẻ năng lực giải quyết vấn đề của họ với người khác. Mục tiêu của họ ở đây không phải để kiếm tiền mà là chia sẻ với mọi người. Đây là sự tương phản đối lập với hành động ăn cắp. Có nhiều hình thức chia sẻ, và những hành động này luôn mang lại cảm giác hài lòng và hạnh phúc cho người đi chia sẻ.

Trong nhóm doanh nhân mà tôi hợp tác làm việc có một quy định cho phép mọi đối tác thành viên đầu tư 30% thời gian của mình vào các dự án xã hội với mức phí tư vấn giảm đáng kể. Mục tiêu chính của chúng tôi là hỗ trợ các doanh nhân ở các quốc gia đang phát triển trong quá trình xây dựng và mở rộng doanh nghiệp của họ. Điều này dẫn đến những tình huống đôi bên cùng có lợi. Chúng tôi giúp các doanh nhân phát triển doanh nghiệp của họ nhanh chóng và chuyên nghiệp. Kết quả là họ có thể tạo ra việc làm và làm giảm nghèo đói ở nước mình. Còn các chuyên gia tư vấn và đào tạo của chúng tôi mỗi khi trở về nhà từ các chuyến thăm, họ thường mệt nhoài nhưng rất hài lòng với kết quả đạt được và lại tràn ngập những ý tưởng mới.

Tất nhiên không phải mọi doanh nhân đều có cơ hội chia sẻ tài năng của mình. Tuy nhiên, lại có vô số các cơ hội khác. Cách đơn giản nhất nhưng cũng là cách rất hiệu quả là ủng hộ nguồn lực. Ý tôi không phải là việc làm từ thiện. Tôi muốn nói tới các công ty dành một phần đáng kể lợi nhuận của mình cho các mục tiêu xã hội. Những người làm từ thiện muốn xoa dịu lương tâm của mình bằng việc ủng hộ vài mẩu bánh rốt cuộc thường trở thành những người làm việc thiện một cách phô trương. Những doanh nhân tích cực hoạt động xã hội, những người sẵn sàng hy sinh cho người khác thì lại ngày càng khiêm tốn hơn. Có lẽ họ cảm thấy cách hành xử của mình là tự nhiên theo lẽ trời.

Truyền thông là việc khó khăn -
và mở ra các cánh cửa

Thế hệ của chúng ta ngày nay có những hình thức liên lạc tiên tiến nhất so với bất kỳ thế hệ nào khác trong lịch sử. Ấy thế mà việc truyền thông lại không hề được cải thiện mà còn đi xuống. Người ta khá thoải mái với việc truyền thông hời hợt và tránh những người khó tính hoặc những chủ đề khó. Truyền thông tốt thì dựa trên sự thật. Đôi khi sự thật lại rất khó chịu. Việc tránh né sự thật và thay bằng những điều hời hợt hay một nửa sự thật thì dễ dàng hơn, thậm chí mang lại kết quả tốt hơn trước mắt. Điều răn thứ tám không có chỗ cho sự thỏa hiệp này; điều răn này nói “Ngươi không được dối trá với kẻ lân cận mình”. Điều này tạo nền móng cho mọi sự truyền thông giao tiếp hữu hảo và cũng là cho mọi mối quan hệ tốt đẹp. Mọi sai lệch khỏi quy tắc này đều gây hậu quả tiêu cực.

Tin tưởng – nền tảng của truyền thông

Thù lao của tôi dựa trên các hợp đồng được ký kết chỉ chiếm không quá 10%. Nhiều khi chỉ một từ “Đồng ý” qua điện thoại hay một cái bắt tay cũng trở thành một thỏa thuận hoàn chỉnh. Công ty của tôi đã sử dụng cách thức này trong hai mươi năm qua. Tôi chưa bao giờ có tranh chấp gì phải mang ra tòa. Tại sao? Một bầu không khí tin tưởng cơ bản là trọng tâm trong các mối quan hệ kinh doanh của tôi. Điều này không phải hiển nhiên có. Rất nhiều doanh nhân có trải nghiệm hoàn toàn ngược lại.

Khi đang giảng dạy một khóa học ở Trường quản trị kinh doanh Gri-phít (Griffiths) tại Ô-ra-đê-a, tôi đã có dịp tiếp xúc với cuộc sống thực tế ở Ru-ma-ni. Tôi nhận thấy các sinh viên có thể khá là khó xử lý, ví dụ như Bo-gơ-đan (Bogdan), một sinh viên kinh doanh người Ru-ma-ni. Trong một hội thảo chuyên đề về kỹ năng thương lượng, tôi đang cố gắng hết mình để trình bày lợi ích của những tình huống hai bên cùng có lợi. Trong các cuộc thương lượng có thể không cần có người thua mà chỉ có người thắng cuộc. Nhưng chẳng ăn thua gì. Theo một cách thân thiện nhưng quả quyết, Bo-gơ-đan đã thuyết phục tôi rằng cách này sẽ không bao giờ thành công ở Ru-ma-ni. Điều đó không thuộc về văn hóa ở Ru-ma-ni và cũng không hợp lý về mặt toán học. Sau đó chúng tôi thảo luận về tác động của văn hóa không tin tưởng nhau ở Ru-ma-ni. Sự ganh tị và thiếu niềm tin là một phần nguyên nhân cho những thất bại về kinh tế của quốc gia này. Điều này đã tạo nên ảnh hưởng không nhỏ. Tất cả các sinh viên đều nhận ra rằng thay đổi và học cách tin tưởng sẽ có hiệu quả. Nhưng tiến hành như thế nào? Ai đó cần phải đi tiên phong trong sự thay đổi này. “Là ai nếu không phải là những sinh viên trẻ học kinh doanh?” tôi hỏi. Mọi người đều rất phấn khích. Tất cả, trừ Bo-gơ-đan. Anh ta khẳng định: ”Một sự thay đổi như thế sẽ phải cần nhiều thế hệ”. Tôi nói: “Tốt, nếu vậy thì thế hệ của anh sẽ là thế hệ của Môi-se. Có thể các anh sẽ không đến được miền đất hứa, nhưng anh sẽ tạo nên sự chuẩn bị cần thiết cho thế hệ sau. Những người như Ca-lép sẽ thực thi sự thay đổi mong muốn”. Tất cả các sinh viên của trường đại học này đều quen thuộc với câu chuyện về Môi-se và Ca-lép trong Kinh Thánh. Họ đã học được rằng, vào thời điểm thích hợp, không có gì là không thể với sự giúp đỡ của Chúa. Ca-lép là một người không tập trung vào những rào cản mà vào những lời hứa của Chúa. Đối với ông, ngay cả một nhiệm vụ khó khăn cũng có thể giải quyết được. Cuối cùng thì Bo-gơ-đan cũng đồng ý. Nhưng cô gái ngồi cạnh Bo-gơ-đan thì không đồng ý với anh ta. Trong cuộc thảo luận, cô trở nên ngày càng khó chịu. Giờ thì cô không thể kiềm chế được nữa và buột miệng thốt lên: “Không, chúng em không muốn như Môi-se. Chúng em muốn làm Ca-lép. Chúng em đã hiểu nguyên tắc mới về sự tin tưởng và muốn thực hành điều đó ngay bây giờ”. Các sinh viên có vẻ khả hưởng ứng với cô. Thực ra tuyên bố của cô gái không phủ nhận công lao của Môi-se một chút nào. Xét tổng thể công lao của Môi-se lớn hơn rất nhiều so với Ca-lép. Tuy nhiên đây không phải là vấn đề đánh giá về công trạng. Đây là việc để bạn bắt lấy tư duy của Ca-lép – hành động theo những điều đã được hứa hẹn.

Xây dựng sự tin tưởng đòi hỏi thời gian và nỗ lực nghiêm túc. Phá vỡ sự tin tưởng thì chỉ trong nháy mắt. Chỉ cần một lời nói dối, và tất cả đã quá muộn. Nhiều doanh nhân có một cách khá xuề xòa và sáng tạo trong xử lý sự thật. Tùy theo hoàn cảnh, họ có thể giữ lại một số thông tin hoặc thêm thắt vào bằng sự tưởng tượng của mình và không bao giờ cho đó là nói dối. Tuy nhiên đó chính là sự dối trá. Đức Chúa Trời đã đúng khi cảnh báo chúng ta không được nói dối trong Mười Điều Răn. Việc nói dối sẽ gây ra những hậu quả. Một số có thể đạt được thành công trước mắt nhờ nói dối. Tuy nhiên việc này sẽ phá vỡ các mối quan hệ và cuối cùng mọi người đều bị tổn thất.

Việc xây dựng các mối quan hệ và sự hợp tác là nhiệm vụ trọng tâm của các doanh nhân. Vì vậy họ cần có khả năng gây dựng và duy trì chữ tín. Truyền thông chính là công cụ để làm điều này. Một số người gọi truyền thông là khoa học về những sự hiểu lầm. Và điều này là chính xác. Trong truyền thông, khả năng hiểu sai ý người khác cao hơn đáng kể so với khả năng thông tin chuyển đi thể hiện được đúng ý nghĩa thực sự. Những sự hiểu lầm có xu hướng bị xem là một nửa sự thật hay những lời nói dối.

Nâng cao chất lượng truyền thông

Bạn có muốn nâng cao chất lượng truyền thông giao tiếp? Nếu vậy, những quy tắc này có thể giúp bạn:

1. Cách truyền thông của tôi được phản chiếu

Vấn đề cốt lõi của truyền thông là hiệu quả. Trong một số trường hợp, có thể đánh giá được khá dễ dàng hiệu quả của truyền thông. Khách hàng có mua sản phẩm không? Nếu có, rõ ràng là tôi đã thuyết phục được anh ta. Tuy nhiên, đây cũng có thể là sự huyễn hoặc. Chúng ta thường gặp tình huống này với những người bán xe hơi. Hầu hết những người bán xe hơi không thực sự là những người bán hàng. Nhân tố bán hàng chính là những chiếc xe. Trong phần lớn các trường hợp, người bán xe chỉ đóng một vai trò phụ trợ. Chính sản phẩm là nhân tố quyết định người ta có mua nó không, nhờ vào nhãn hiệu của nó. Hầu hết người sở hữu xe hơi đều cực kỳ trung thành với nhãn hiệu của mình. Hoặc những đặc tính của xe là nhân tố quyết định. Người bán hàng chỉ đôi khi mang đến giá trị gia tăng cho khách hàng trong quá trình chào bán. Chính người bán xe đã tự huyễn hoặc mình nếu anh ta tin rằng một hợp đồng thành công, dựa trên những điều mà tự nó đã có hiệu quả, là nhờ tài năng bán hàng của mình. Anh ta tự nhìn mình qua một tấm gương vỡ hoặc méo mó và tự hài lòng với bản thân.

Chúng ta đều cần một tấm gương để không bị rơi vào cái bẫy của sự tự huyễn hoặc. Tấm gương này phải không thể bị hỏng. Nó phải cho thấy những mặt tốt cũng như những điểm có vấn đề của chúng ta. Tấm gương có thể dưới hình thức các sự thực như các con số về doanh thu hay phản hồi cá nhân. Tuy nhiên, điều này đòi hỏi phải có một khả năng tiếp nhận sự phê bình, chỉ trích. Chỉ có rất ít người có khả năng này. Hầu hết chúng ta đều muốn người khác ủng hộ mình. Chắc chắn là có những lúc chúng ta cần sự ủng hộ và chỉ bảo. Nhưng đôi khi chúng ta cũng cần phải đối mặt với sự phê bình, một điều có lợi về lâu dài. Liệu có ai sẽ cho tôi những phản hồi trung thực về cách tôi truyền thông? Nếu câu trả lời là không thì tại sao?

2. Yêu cầu của tôi về chất lượng truyền thông

Tôi luôn kinh ngạc khi nghĩ về nhóm những nhà khoa học máy tính. Tôi rất ngưỡng mộ và cần họ. Rất nhiều lần họ đã giúp tôi thoát khỏi sự bực dọc với máy tính khi chúng không hoạt động. Mỗi ngày họ làm việc với những phương tiện truyền thông tiên tiến nhất. Tuy nhiên, hầu hết trong số họ không truyền thông tốt. Họ có thể sửa chữa máy tính nhưng cảm thấy không cần thiết phải giải thích hỏng hóc ở đâu. Họ cũng gặp nhiều khó khăn trong việc trả lời câu hỏi của khách hàng. Nếu máy tính hoạt động bình thường thì không có vấn đề gì cả. Đó là tiêu chuẩn về chất lượng truyền thông của họ, và như thế là không đủ. Truyền thông luôn luôn mang nghĩa đối thoại. Mục tiêu của truyền thông là để làm rõ các vấn đề và tạo ảnh hưởng lên mối quan hệ giữa mọi người. Tôi muốn việc truyền thông của mình đạt được kết quả gì? Và thực tế tôi đã đạt được gì?

3. Bốn kênh và bốn tai của truyền thông

Nhiều năm trước đây nhà nghiên cứu về truyền thông Thô-mát Go-đơn (Thomas Gordon) đã nghiên cứu những hiệu quả của truyền thông và tìm ra bốn kênh truyền thông qua đó chúng ta tác động đến người khác. (1) Nội dung thông điệp của chúng ta chỉ chiếm 7% thông điệp được truyền đi. (2) Giọng nói có hiệu ứng lớn hơn chiếm 23%. Tuy nhiên, (3) Biểu cảm của khuôn mặt và (4) Cử chỉ chiếm giá trị cao nhất, mỗi phần chiếm 35%. Điều này có nghĩa gì? Một người có tài hùng biện có thể truyền tải một cách hiệu quả một thông điệp vô nghĩa cho người khác. Tuy nhiên điều này có lẽ là trái đạo đức và không phù hợp với quan điểm của tôi. Tôi tin rằng chúng ta nên đưa giá trị vào thông điệp và truyền đạt chúng với hiệu quả cao nhất có thể. Chỉ có rất ít người có thể làm chính xác điều này. Nhưng việc này có thể học hỏi. Tôi có muốn học điều đó không?

Sử dụng Mô hình Bốn tai của mình, nhà tâm lý Phri-đơ-man Sun-zơ-phon Thun (Friedmann Schulz von Thun) đã hé mở những khía cạnh khác của truyền thông và qua đó nhấn mạnh việc truyền thông tốt là điều không dễ có. Mô hình của ông giúp ta hiểu rõ hơn về chủ đề phức tạp này và thúc đẩy truyền thông hiệu quả hơn. Sun-zơ-phon Thun chỉ ra rằng các thông điệp của chúng ta – dù là truyền đi hay tiếp nhận – bao gồm bốn khía cạnh khác nhau:

a. Thông tin thực tế (nội dung mà tôi đang đưa ra)

Đây là các thông tin về dữ liệu, thực tế và tình huống. Thông điệp này có đúng không? Nó có phù hợp và tổng quát không?

b. Mối quan hệ (điều tôi nghĩ về bạn và cách tôi liên hệ với bạn)

Phần này cho thấy cách tôi nhìn nhận người kia và nghĩ về người đó như thế nào. Tôi cảm thấy thế nào khi người đó nói với tôi theo một cách nhất định? Người đó nghĩ gì về tôi?

c. Bộc lộ bản thân (điều tôi bày tỏ về mình, dù có chủ ý hay vô tình)

Phần này cho thấy những gì đang diễn ra bên trong tôi. Những giá trị của tôi là gì? Tôi hiểu về vai trò của mình như thế nào? Người kia muốn bày tỏ điều gì?

d. Lời kêu gọi (tôi muốn điều gì từ bạn)

Đây là về sự ảnh hưởng. Tôi muốn đạt được điều gì từ người kia? Có những mong muốn, đề nghị, lời khuyên, chỉ bảo gì về hành vi? Tôi cần phải làm gì?

Qua đây ta càng thấy rõ vì sao truyền thông lại khó đến thế, và tại sao có nhiều sự hiểu lầm đến thế. Đây là điều bình thường. Trong hầu hết những trường hợp hai người không hiểu nhau, vấn đề không phải là do ý xấu. Chúng ta hãy cùng tạo thói quen luôn luôn nghĩ là đang có sự thiện chí khi truyền thông giao tiếp với người khác. Và nếu cần thì chúng ta cũng hãy tập thói quen phân tích các thông điệp dựa vào những phát hiện của Sun-zơ-phon Thun và dẹp bỏ những hiểu lầm. Nhờ vậy, sự hiểu lầm có thể được ngăn chặn. Việc này đòi hỏi sự đồng cảm và đặt ra các câu hỏi để làm rõ. Anh đã hiểu tôi như thế nào? Tôi đã hiểu anh chính xác chưa?

4. Các bộ lọc và nguồn phát sinh lỗi trong truyền thông

Gọi truyền thông là môn khoa học về sự hiểu lầm là có cơ sở. Có rất nhiều lỗi có thể xảy ra từ phía người truyền đi cũng như người tiếp nhận thông điệp, và như chúng ta vừa thấy, những lỗi này có thể gây ra hiểu lầm. Những bộ lọc khác nhau cũng là lý do khiến việc truyền thông thất bại. Những bộ lọc này có thể khác nhau về những khía cạnh kinh nghiệm, học vấn, sự dạy dỗ hay các tiêu chuẩn đạo đức. Để truyền thông tốt thì đầu tiên ta cần thiết lập tần số chung giữa người gửi và người nhận trước khi thông điệp được truyền đi. Đây là phần khởi đầu quan trọng. Sự hiểu lầm là nguyên nhân của quá nhiều xung đột. Một khi sự hiểu lầm được gỡ bỏ, giải pháp sẽ trở nên khả thi. Và làm thế nào để phát hiện tần số đúng? Bằng việc đặt ra các câu hỏi, lắng nghe và quan tâm đến mục đích của người khác. Có một quy tắc tên là Quy tắc Một trăm ngày. Khi đảm nhiệm một vị trí mới, bạn nên im lặng trong một trăm ngày đầu và lắng nghe. Quy tắc này hơi cực đoan, nhưng nó có lý. Và nó có hiệu quả. Nó giúp tìm ra những mục đích căn bản, mối quan tâm, quá trình suy nghĩ và những nguyện vọng. Đó là một nền tảng để thành công trong truyền thông giao tiếp.

5. Truyền thông dựa trên tính cách

Những người có cá tính khác nhau truyền thông theo những cách khác nhau, dù ở vị trí người truyền hay nhận thông điệp. Bạn thuộc kiểu truyền thông nào?

Người thuộc kiểu chiếm ưu thế có xu hướng truyền thông giao tiếp ngắn gọn, rõ ràng; họ có tính cách quyết đoán và một chiều. Đa số họ là những người lắng nghe kém. Họ muốn đạt mục tiêu càng nhanh càng tốt.

Gợi ý: Hãy ý thức và chấp nhận rằng những cảm xúc cũng là thực tế. Hãy quan tâm hơn đến mọi người và cảm nhận của họ. Hãy đặt ra những câu hỏi chân thành.

Người thuộc kiểu chủ động có xu hướng nhiệt tình, hào hứng và nhiều cảm xúc trong phong cách truyền thông giao tiếp đa dạng của mình. Thường thì họ cũng là những người lắng nghe tồi và muốn nghe chính mình nói về mọi thứ.

Gợi ý: Ý thức rằng người khác cũng có những ý tưởng và kinh nghiệm của họ. Hãy hỏi về kinh nghiệm của họ và thể hiện sự quan tâm của mình. Xác chứng cho những tuyên bố của mình bằng những dữ liệu thực tế.

Người thuộc kiểu hòa hợp có xu hướng thể hiện sự quan tâm đến người khác, gợi chuyện và hòa đồng với mọi người. Họ thường kiềm chế không đối đầu. Phương châm của họ là thà chịu đựng chứ không thay đổi.

Gợi ý: Nhớ rằng quá nhiều sự hòa hợp có thể là nguy hiểm. Hãy dũng cảm đối đầu. Hãy nói “không” khi thích hợp.

Người thuộc kiểu tỉ mỉ có xu hướng lắng nghe tốt, tập trung vào tiểu tiết và suy xét ẩn ý. Họ thường diễn giải không đúng thực tế, nhất là về các cảm xúc. Họ trầm tính.

Gợi ý: Hãy rời khỏi chỗ ngồi, ra khỏi bàn làm việc và nói chuyện với những người khác trực tiếp hoặc qua điện thoại. Chỉ dùng tin nhắn và email trong những trường hợp hiếm hoi khi cần phụ trợ thêm ngoài việc nói chuyện trực tiếp.

6. Truyền thông và thông tin

Truyền thông và thông tin không phải là một.

Bạn có thể cung cấp thông tin cho người khác, nhưng trong truyền thông chúng ta muốn thuyết phục họ. Cả hai hành động này đều cần thiết. Chúng ta đang sống trong một thời đại bão hòa thông tin. Cứ sau vài năm, khối lượng thông tin hiện có lại tăng gấp đôi. Truyền thông hiện đại khiến việc tiếp cận những thông tin này trở nên dễ dàng. Tuy nhiên đa phần những thông tin đó lại không cần thiết, có hại hoặc không đúng. Là những người có trách nhiệm trong xã hội, các doanh nhân phải có những biện pháp và khả năng lọc ra những thông tin chính xác và quan trọng. Biện pháp đơn giản nhất là chỉ tập trung vào một vài nguồn có giá trị. Nguồn thông tin này có đáng tin cậy không? Mục đích của nó là gì? Nó có ảnh hưởng lớn không? Nó có nói sự thật hay không?

Truyền thông là việc truyền đạt thông tin một cách hiệu quả. Chúng ta truyền thông để tác động đến cái gì đó. Câu chuyện về ba chiếc sàng có thể giúp minh họa điều này:

Một ngày một người quen tìm đến nhà triết học Hy Lạp Xô-crát (Socrats).

- “Nghe này, Xô-crát, tôi phải kể với anh chuyện bạn anh...”

- “Từ từ đã” - nhà triết học ngắt lời - “Anh đã lọc những điều định nói với tôi qua ba cái sàng chưa?”

- “Ba cái sàng? Là cái gì vậy?” - người kia hỏi một cách sửng sốt.

- “Đúng vậy. Ba cái sàng. Đầu tiên là cái sàng sự thật. Anh đã kiểm tra xem điều anh muốn nói với tôi là sự thật hay chưa?”

- “Chưa, tôi nghe người ta nói thế, và...”

- “Ồ, vậy thì chắc hẳn anh đã thử nó với cái sàng thứ hai - điều tốt. Liệu điều anh muốn nói với tôi – mặc dù có thể đúng hoặc không – ít nhất là một điều tốt?”

- “Không, đó không hẳn là điều tốt. Trái lại...” – người kia ngần ngừ.

- “Ồ” - Xô-crát ngắt lời anh ta - “vậy hãy dùng cái sàng thứ ba và tự hỏi liệu có cần thiết phải nói với tôi thông tin đã làm anh phấn khích đó hay không”.

- “Cũng không hẳn là cần thiết, nhưng...”

- “Vậy thì” - nhà thông thái mỉm cười - “Nếu điều anh định nói với tôi là không đúng, không tốt và cũng không cần thiết, thì hãy để nó ngủ yên và đừng làm bận tâm cả hai ta về điều đó.”

7. Truyền thông trong những tình huống khó

Khi An-đrê-a (Andrea) con gái chúng tôi lên chín tuổi, cháu đã học được một bài học quan trọng trong cuộc sống. Thỉnh thoảng cô bé có xích mích với cô chị hơn cháu hai tuổi, điều này khá bình thường. Tuy nhiên, cái cách cô bé tìm kiếm một cách giải quyết xung đột hợp lý lại rất khác thường. Một hôm tôi phát hiện ra một ghi chép cô bé dán trên tường và tôi vô cùng kinh ngạc. Với sự đồng ý của An-đrê-a tôi sẽ trích lại đoạn đó ở đây:

“Dàn hòa như thế nào?

Đầu tiên, bạn phải muốn làm việc đó. Lúc này, bạn vẫn có thể nói những điều tồi tệ mà mình muốn. Rồi bạn bắt tay người kia và không nói những điều xấu nữa. Rồi bạn lại đối xử tử tế với người kia và làm như chưa có chuyện gì xảy ra.”

Nếu so sánh nhận thức này của một đứa trẻ chín tuổi với những giáo sư nổi tiếng từ Đại học Ha-vớt (Havard), ta sẽ thấy những điểm tương đồng đáng ngạc nhiên. An-đrê-a mô tả bốn giai đoạn:

a. Sẵn sàng giải quyết: Trong những tình huống khó khăn, tất cả các bên tham gia đều phải thấy cần tìm ra giải pháp. Có khi người ta phải cảm thấy cần hành động trước khi xung đột có thể được giải quyết.

b. Xem xét vấn đề: Không tô vẽ. Tất nhiên chúng ta phải giữ thái độ tử tế và tôn trọng, tuy nhiên không được mơ hồ. Mọi người đều phải nhận thức được người khác cảm thấy thế nào. Đây là cách duy nhất để thấy được các mối quan tâm và mục đích của mọi người. Và cuối cùng những hiểu biết này sẽ dẫn đến một cách tiếp cận để giải quyết vấn đề.

c. Giải pháp: Các bên cùng tìm các giải pháp, hướng về tương lai.

d. Điều kiện mới: Các bên kết thúc xung đột và đồng ý các điều kiện mới để tiếp tục chung sống hòa thuận.

Truyền thông là việc khó khăn nhưng có thể học được. Mọi người cần nhận thức được sự cần thiết của việc này. Cũng như nhiều khía cạnh khác của việc phát triển nhân cách, học cách truyền thông giao tiếp không đơn giản là tích lũy kiến thức mà là áp dụng các biện pháp lý thuyết và thực tiễn để đạt đến một mục tiêu nhất định.

Sau đây là một tóm tắt ngắn gọn 3 bước để luyện tập hiệu quả:

1. Tôi nhận ra sức mạnh của truyền thông hiệu quả và nhận ra tiềm năng của chính mình.

Tôi quan sát hành vi truyền thông của mình và những người thân thiết. Tôi ghi lại những ví dụ về truyền thông tốt cũng như không tốt. Tôi cố gắng tìm hiểu và diễn giải những hành vi này – chẳng hạn sử dụng những mô hình nói trên. Tôi rút ra các kết luận.

2. Tôi đón nhận những phản hồi bên ngoài và chấp nhận sự chỉ trích

Bước thứ hai hiệu quả và đòi hỏi nhiều công sức hơn. Tôi thu thập các phản hồi về hành vi truyền thông giao tiếp của mình từ môi trường xung quanh. Tôi không biện hộ cho bản thân mà tiếp nhận sự chỉ trích một cách nghiêm túc và suy ngẫm về những điều đó.

3. Tôi luyện tập và đánh giá

Tôi tận dụng mọi cơ hội để truyền thông. Tôi không chỉ tập trung vào việc truyền tải thông điệp, mà còn đặt câu hỏi; những câu hỏi có ích. Tôi thực sự chú ý đến quan điểm và những mối quan tâm của người khác. Tôi học cách im lặng cho đến khi suy nghĩ chín chắn. Và tôi tự hỏi mình: "Cuộc trò chuyện đó có ích không? Có cần thiết hay không? Đạt được hiệu quả gì?"

Đối tác luôn có rủi ro - và cần được chăm sóc

Xây dựng và trau giồi các mối quan hệ chiến lược là những công cụ quảng bá đầy sức mạnh, nhất là với những thị trường đã bão hòa. Khái niệm hợp tác đặc biệt gây khó khăn với những tổ chức đã phát triển nhiều năm. Họ tin rằng vị thế của mình gặp nguy hiểm và lo ngại khi tham gia vào một thứ mới. Họ không có kinh nghiệm hợp tác và coi đó là một rủi ro. Và họ cũng không hẳn là hoàn toàn sai. Những sự hợp tác luôn luôn hàm chứa rủi ro. Hợp tác luôn luôn bao gồm cho và nhận, do đó những mối hợp tác một chiều chắc chắn sẽ thất bại.

Điều răn thứ chín “Ngươi chớ ham muốn vợ người lân cận” bàn về chủ đề này một cách sâu sắc. Điều này cũng liên quan tới những quan hệ hợp tác và ranh giới. Nó nhấn mạnh đặc biệt vào sự tôn trọng các ranh giới.

Tham vọng vừa phải và tham vọng có hại

Tham vọng là một khát khao cháy bỏng, một động lực mạnh mẽ thôi thúc người ta giành được những điều mới. Đối với các doanh nhân, phẩm chất này là không thể thiếu. Không có nó, họ trở nên kém hiệu quả hoặc chỉ thực hiện chức năng của người quản lý. Những doanh nhân chân chính luôn luôn có một mức độ không yên và không hài lòng. Họ nỗ lực để thay đổi và hoàn thiện, và không nghỉ ngơi cho đến khi đạt được mục tiêu. Tuy nhiên chính những phẩm chất tốt đẹp này có thể khiến họ gặp thất bại.

Các doanh nhân thì sẵn sàng thử thách những khả năng của mình. Họ có khuynh hướng suy nghĩ phóng đại về bản thân và dễ bề đánh mất khả năng kiểm soát mình. Thực tế, một số doanh nhân thậm chí còn trở thành những người hoang tưởng và tự đại. Điều không may là những người xung quanh họ thường chọn cách lờ đi những thay đổi đến từ từ này. Họ từ chối tin vào sự thật. Nhiều người trong số họ đã được lợi quá nhiều từ sự năng động của doanh nhân đó rồi. Khi không nói ra, họ đã góp phần công nhận quan điểm của doanh nhân đó và cũng phải chịu một phần trách nhiệm về hậu quả những hành động của doanh nhân đó. Mọi việc đều có thời điểm của nó, lúc cần im lặng và lúc cần nói ra sự thật. Các doanh nhân cần tạo ra một môi trường cho phép và khuyến khích những sự phê bình tích cực. Việc này giúp phát hiện sớm những thay đổi tiêu cực hoặc xu hướng nguy hiểm, và đưa ra giải pháp hiệu quả.

Tôi cũng học được điều này từ việc leo núi đá: Không phải ai cũng leo được đến đỉnh cao nhất. Và cũng không phải tất cả những người leo đến đỉnh cao nhất đều trở về an toàn. Một số người thậm chí còn gây ra cái chết cho cả nhóm leo núi cùng ròng dây với mình. Khi leo núi, một trong những hiểm họa lớn nhất đó là suy nghĩ phóng đại về bản thân. Vẻ đẹp của những ngọn núi lôi cuốn những người chinh phục, họ bị thu bút bởi trải nghiệm leo lên đỉnh và những vinh dự kèm theo. Trong những hoàn cảnh như vậy, những quy tắc an toàn quan trọng dễ dàng bị bỏ qua. Gần như tất cả những tai nạn khi leo núi đều có thể ngăn chặn được nếu người ta tuân thủ những quy tắc leo núi chuyên nghiệp. Hầu hết những mối nguy hiểm trên núi là quen thuộc và có thể đoán trước, chẳng hạn như thời tiết thay đổi, khe nứt bị băng che lấp, tuyết lở và đá rơi. Trong hầu hết các trường hợp, có thể bảo vệ bản thân trước những nguy hiểm này bằng cách sử dụng thiết bị và công cụ bảo hộ thích hợp, chuẩn bị trước và luyện tập những kỹ năng cần thiết. Tuy nhiên, ngay cả những người leo núi lão luyện cũng bị cám dỗ lao vào những rủi ro không cần thiết. Như thế, họ đã cố tình chuốc lấy rủi ro hậu quả xấu.

Điều răn thứ chín nhắm đến tình trạng này: có những nguyên tắc cơ bản không thể xâm phạm và không bao giờ được phá vỡ trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Những nguyên tắc cơ bản này được nhấn mạnh với tất cả những người mới học. Đáng chú ý là bằng cách nào đó nhiều nhà quản lý điều hành cao cấp lại cho rằng những nguyên tắc này không áp dụng cho mình. Cuộc khủng hoảng ngành ngân hàng trên toàn thế giới vài năm gần đây là một dẫn chứng đáng buồn về điều này. Những quy tắc được đặt ra để bảo vệ những điều quan trọng. Điều răn thứ chín nhằm bảo vệ hôn nhân gia đình. Nó nhắm đến gia đình của bản thân mỗi người cũng như của những người khác. Dường như Chúa đã định cho hôn nhân có vai trò rất đặc biệt; nếu không Ngài đã không nhắc đến vấn đề này ở hai trong mười điều răn.

Sự hợp tác trong hôn nhân

Hôn nhân là sự hợp tác giữa hai người. Sự hợp tác này không nên diễn ra trong thời hạn ngắn mà là cả đời người, như lời kết ước trong lễ cưới “Cho đến khi cái chết chia lìa chúng ta”. Điều này rất hợp lý. Nhưng điều này cũng khó thực hiện. Tôi hoàn toàn có thể hiểu nhiều người, mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng không duy trì được cuộc hôn nhân, và tôi không cho phép mình đưa ra những cáo buộc khắc nghiệt đối với họ. Tuy thế, hay có lẽ chính vì thế, là một nhà tư vấn kinh doanh, tôi muốn giúp cho những cuộc hôn nhân được nguyên vẹn và không làm ảnh hưởng xấu đến các cuộc hôn nhân dưới bất kỳ cách nào. Một cuộc hôn nhân tốt đẹp là một thứ gì đó thực sự phi thường, vĩ đại và bất khả xâm phạm. Việc xâm phạm một cuộc hôn nhân luôn để lại những hậu quả và không ai được phép phá hoại hạnh phúc gia đình của người khác.

Vùng xám của những cái "lệ"

Các doanh nhân có xu hướng sáng tạo khi diễn giải các văn bản luật. Trên thực tế, không phải cái gì cũng trắng đen rõ ràng. Còn có những vùng xám mà người ta gọi là lệ. Lệ là những luật bất thành văn hoặc những sự vi phạm không bị pháp luật trừng phạt. Hôn nhân không thuộc vào phạm vi này. Rất nhiều quy định khác trong kinh doanh cũng vậy. Những cái lệ nguy hiểm ở chỗ chúng có thể tạo ra chủ nghĩa cá nhân trong đó mọi thứ phục vụ cho mục đích của bản thân thì đều được phép. Điều này dẫn đến sự thiếu vắng văn hóa, là điều rủi thay đang lan tràn khắp xã hội ngày nay và còn tiếp tục lan ra thêm. Tại sao điều này tiếp diễn? Vì không có ai phản đối nó cả. Vì những điều luật không được tôn trọng và chỉ được xem như cơ sở thảo luận.

Quan hệ hợp tác trong kinh doanh

Trong kinh doanh có những hình thức hợp tác khác nhau. Một số hình thức bị giới hạn về thời gian từ lúc bắt đầu, một số được hình thành tạm thời và một số lại là những quan hệ hợp tác lâu dài tương tự như hôn nhân. Tất cả các hình thức hợp tác ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với những cạnh tranh thôn tính trên thị trường. Quản trị các mối quan hệ hợp tác trở thành một công cụ marketing quan trọng.

Những lợi thế quảng bá ở các thị trường mới nổi chủ yếu dựa vào việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ mới. Tuy nhiên, một khi thị trường trở nên bão hòa, việc marketing trở nên vô cùng quan trọng. Và việc quản trị mối quan hệ trở thành nền tảng cho thành công trên thị trường toàn cầu. Mối quan hệ ở đây bao hàm toàn bộ chuỗi các mối quan hệ kinh doanh từ nhà sản xuất nguyên liệu thô và các nhà cung cấp cho đến nhà sản xuất và người tiêu dùng.

1. Hợp tác theo dự án

Một dự án có điểm khởi đầu và kết thúc được xác định từ trước. Vì vậy, các mối hợp tác có thể được thiết lập theo những dự án cụ thể.

2. Hợp tác chiến lược

Các mối hợp tác chiến lược được dựa trên những tầm nhìn và ý tưởng, chúng được hoạch định nên và thành hiện thực nhờ vào sự cộng tác.

3. Liên kết

Liên kết là một sự hợp tác về pháp lý, cá nhân hay tài chính, thường được xây dựng cho thời gian dài.

Những sự hợp tác mở rộng tầm ảnh hưởng của doanh nhân, nhưng cũng hạn chế khả năng ra quyết định của họ. Một hợp đồng bằng văn bản quy định những khía cạnh quan trọng nhất của sự hợp tác nhằm tránh những xung đột về sau.

Việc có một khung thỏa thuận tối giản có thể giúp doanh nhân tránh được nhiều rắc rối về sau.

• Sự cần thiết của hợp đồng

(Tại sao cần ký kết hợp đồng?)

• Đối tác trong hợp đồng

(Ai đóng vai trò gì trong hợp đồng)

• Mục tiêu

(Điều gì cần đạt được?)

• Nội dung

(Những quy định cụ thể là gì?)

• Thời hạn hợp đồng

(gồm cả điều khoản rút lui)

• Điều kiện về pháp lý

(hoặc cơ quan được chỉ định trong trường hợp có bất đồng)

• Chữ ký

Quản lý rủi ro

Ngày nay luật pháp đòi hỏi các ủy ban điều hành, ban giám đốc và ban quản trị của các công ty lớn thường xuyên nghiên cứu rủi ro của công ty và tiến hành các biện pháp can thiệp thích hợp nếu cần thiết. Các công ty nhỏ hơn cũng được khuyến nghị làm như thế mặc dù không bị ràng buộc pháp lý. Quy trình quản lý rủi ro gồm có năm bước:

1. Xác định ai chịu trách nhiệm quản lý rủi ro

Ai sẽ giải quyết các rủi ro của doanh nghiệp và trong giai đoạn nào?

Ai báo cáo cái gì, khi nào và cho ai?

2. Nhận diện rủi ro – định nghĩa rủi ro

Những rủi ro nào có thể phát sinh từ chiến lược, thị trường, sản xuất, nhân viên, hoạt động thu mua, tài chính, môi trường?

Khi nào rủi ro vượt ngưỡng và không thể chấp nhận được?

Cần phải xem xét những quy chuẩn pháp lý nào?

3. Đánh giá rủi ro

Xác suất xảy ra một biến cố nào đó là bao nhiêu?

Biến cố đó nếu xảy ra thì sẽ ảnh hưởng đến công ty của ta như thế nào?

Với chúng ta thế nào là một rủi ro nhỏ, vừa và lớn?

4. Quản lý rủi ro

Có những biện pháp phòng tránh nào để ngăn ngừa rủi ro?

Có những biện pháp khắc phục và giảm thiểu thiệt hại nào nếu rủi ro xảy ra?

5. Giám sát rủi ro

Chúng ta cần thông tin gì và vào những thời gian nào để phát hiện sớm những biến cố sắp xảy ra? Cần giám sát và kiểm tra nội bộ như thế nào?

Quản lý khủng hoảng

Nếu có biến cố nghiêm trọng xảy ra, chúng ta hoặc sẽ bị đe dọa bởi một khủng hoảng sắp đến hoặc sẽ chìm trong khủng hoảng ngay tức thì. Khi đó chúng ta cần quản lý khủng hoảng. Một số khủng hoảng đã làm sửng sốt những doanh nhân không có sự chuẩn bị. Khi đã ở giữa thảm họa thì đã quá muộn để xây dựng giải pháp quản lý khủng hoảng chuyên nghiệp. Ngôi nhà đã bốc cháy. Giới truyền thông đang đợi ngoài cửa, sẵn sàng ghi âm. Họ muốn nói chuyện với người quản lý có trách nhiệm ở đây.

Một mô hình quản lý khủng hoảng đơn giản gồm có năm bước:

1. Thu thập thông tin, nắm vững vấn đề

2. Thực hiện các biện pháp khẩn cấp

Các hướng dẫn nội bộ về việc cung cấp thông tin cho truyền thông.

Xây dựng một đường dây nóng và/hoặc chuyển vấn đề cho người phát ngôn của công ty.

3. Truyền thông

Cho người ta thấy rằng các rủi ro đang được nghiên cứu kỹ lưỡng.

Giải thích một cách thuyết phục về các quyết định và biện pháp.

4. Tiến hành các biện pháp

Hành động.

5. Kiểm chứng

Nghiên cứu các kết quả giữa kỳ, cuối kỳ và thảo luận về những điều này.

Với các con số - bạn chơi xổ số hay lãnh đạo doanh nghiệp

Một số doanh nhân rất yêu thích các con số mà bỏ mặc thị trường. Đây là một cách điều hành kinh doanh tồi tệ. Những người khác thì chỉ nhận thấy tiềm năng của thị trường và việc cần phải thỏa mãn tiềm năng đó, và bỏ mặc những con số. Đây cũng không phải là cách hay. Một doanh nhân giỏi phải ý thức được vai trò của cả hai. Anh ta nhanh nhạy và theo sát các diễn biến của thị trường. Anh ta liên tục dừng lại để nghiên cứu những tiềm năng và kết quả bằng việc phân tích các số liệu chủ chốt. Điều răn thứ mười “Ngươi chớ tham nhà người lân cận” dạy chúng ta một bài học quan trọng về lòng tham.

Nói “Có” với kiếm tiền – Nói “Không” với lòng tham

Tiền bạc và lòng tham có vẻ là một chủ đề quan trọng. Và quả thực điều này rất quan trọng, nhất là với các doanh nhân. Kiếm tiền là một phần cuộc sống của doanh nhân. Điều này là rõ ràng cũng như việc tạo ra lợi nhuận là tốt. Tuy nhiên lòng tham là một hiểm họa thực sự. Và lòng tham luôn theo sát thành công, lúc nào cũng chực sẵn ở sau một bước thôi. Một người tham lam thì dù có mọi thứ rồi vẫn cứ muốn nhiều hơn. Anh ta càng có được nhiều thì càng không thỏa mãn với cái mình có. Khi một doanh nhân đang bế tắc hành động theo lòng tham của mình, anh ta sẽ phạm những sai lầm nghiêm trọng nhất. Ảnh hưởng của quan niệm coi trọng giá trị cổ phiếu thể hiện điều này khá rõ ràng. Tiền bạc, của cải được cho là thứ toàn năng, là vật dẫn đường cho công ty. Mọi quyết định kinh doanh phải nhằm mục tiêu tăng giá trị cổ phiếu. Do đó những nhà quản lý được đào tạo bài bản quyết định sa thải một lượng lớn nhân viên để cắt giảm chi phí và tăng lợi nhuận trước mắt. Họ chấp nhận khả năng gây nguy hại đến sự tồn tại về lâu dài của công ty và tỏ rõ sự thờ ơ với những gì có thể xảy ra sau khi họ ra đi. Khi những việc làm đó để lại hậu quả thì họ đã biến mất, mang theo những khoản thù lao khổng lồ. Lòng tham không đáy chính là động cơ đứng đằng sau hành vi này.

Ni-cô-la Hây-e (Nicolas Hayek), một nhà tư bản trong ngành công nghiệp đồng hồ Thụy Sỹ đã mô tả lối tư duy giá trị cổ phiếu là một tư tưởng phi lý tồn tại suốt thế kỷ trước. Ông cũng chứng minh rằng ngày nay lối tư duy bền vững và có trách nhiệm vẫn có thể dẫn đến thành công.

Có lẽ tôi đã để lại ấn tượng rằng lòng tham chỉ liên quan đến tư tưởng giá trị cổ phiếu và do đó chỉ là vấn đề với những tập đoàn lớn. Tôi không hề có ý đó. Mặc dù có thể đúng là những biểu hiện của lòng tham ở các tập đoàn là rất khủng khiếp, nhưng lòng tham cũng không chừa một ai, kể cả những nhà quản lý ở các doanh nghiệp cỡ nhỏ và vừa. Mầm mống của lòng tham tiềm ẩn trong mỗi con người. Ai cũng có nguy cơ bị nó đánh gục. Đó là lý do tôi đề cập đến vấn đề này ở đây. Một số doanh nhân trong các chương trình phát triển của chúng tôi đã thành lập doanh nghiệp của mình dựa trên những nguyên tắc đạo đức mạnh mẽ. Và thoạt đầu họ rất trung thành với những nguyên tắc này, tuy nhiên khi bị cám dỗ bởi tiền bạc và nhận thấy cơ hội đạt được nhiều hơn, họ đã nhượng bộ. Những sự theo đuổi tiền bạc này rốt cuộc đã không mang lại cho họ hạnh phúc.

Sự minh bạch thay vì những lời nói dối của cuộc đời

Minh bạch là một phần của việc hành xử có trách nhiệm. Những người minh bạch yêu ánh sáng, trong khi người không minh bạch thích bóng tối. Có lẽ bạn đã quan sát không khí xám xịt trong những bộ phim cũ về xã hội đen. Một trò chơi trốn tìm được thể hiện theo một cách tay chơi và lãng mạn hóa. Tuy nhiên, sự không minh bạch trong đời sống kinh doanh thực tế lại rất khác. Nó phát triển dựa vào những lời nói dối và những sự ém nhẹm nối tiếp nhau. Hầu như rất khó nhìn rõ mọi thứ qua màn sương lừa dối. Rất nhiều cái được gọi là luật bất thành văn trong kinh doanh thuộc vào dạng này khi mà sự thật bị bóp méo rất nhẹ nhàng. Nhưng đó vẫn là một sự lừa dối để lại hậu quả nghiêm trọng. Sớm hay muộn sự không minh bạch cũng dẫn đến đánh mất lòng tin. Việc lấy lại niềm tin đã mất là cực kỳ khó khăn, trong nhiều trường hợp còn là chuyện không thể. Sự không minh bạch trong đời sống cá nhân dẫn đến thông tin sai lệnh, thiếu thực tế và những quyết định tồi. Một người khi đã dấn bước theo văn hóa không minh bạch không nên ngạc nhiên nếu anh ta gặp những người cùng kiểu mà đến lượt họ tìm cách ăn cắp của anh không do dự.

Sự minh bạch chủ yếu tập trung vào thái độ của cá nhân. Tôi có gì phải che giấu hay không? Tôi có muốn che giấu điều gì không? Tại sao? Tôi có bị thúc đẩy bởi lòng tham hay mặc cảm tội lỗi nào không? Đây là những vấn đề rất bình thường của con người, tuy nhiên hậu quả của nó thì đáng ngại. Mười điều răn, ẩn dụ của cuốn sách này, có thể giúp ích rất nhiều khi ta xem những điều này như một bản hướng dẫn cho đời sống. Những điều này giải phóng ta khỏi những sự phụ thuộc và những lời nói dối của cuộc đời.

Những lời nói dối của đời

Lời nói dối số 1: “Thành công và của cải sẽ khiến tôi hạnh phúc”

Thành công và của cải chỉ khiến người ta hạnh phúc khi họ không bị phụ thuộc vào chúng. Tôi cảm thấy thế nào khi không thành công? Khi những của cải của tôi ra đi? Một số khách hàng của tôi nghĩ rằng họ cực kỳ giàu có. Thực tế hoàn toàn trái ngược. Họ không sở hữu của cải, chính của cải đã sở hữu họ. Cuộc sống hàng ngày và tâm trạng của họ phụ thuộc vào tình hình của tài sản. Cuộc đời họ bị cuốn theo một câu hỏi “Làm sao tôi có thể gìn giữ tài sản của mình?” Họ bắt đầu mỗi ngày bằng việc kiểm tra giá cổ phiếu. Nếu giá tăng, mọi chuyện đều ổn. Nếu giá giảm, ngày vui đã mất và một bóng đen lởn vởn trên đầu họ. Họ thường xuyên cải tạo những tài sản của mình. Họ làm lại mặt tiền, mái nhà và xây mới. Họ đổ hàng đống tiền vào những kỳ nghỉ ở các nước phía nam để hồi phục lại từ những căng thẳng do chính mình gây ra. Họ kiểm tra tình hình cải tạo bất động sản và giá cổ phiếu hàng ngày bằng điện thoại di động khi đi biển... (Ở đây tất nhiên tôi đang không nói đến các doanh nhân kinh doanh bất động sản hoặc đầu tư vào các công ty khác, mà muốn nói đến những người làm kinh doanh chưa từ bỏ hoàn toàn tinh thần doanh nhân nhưng quan tâm đến của cải tích lũy được hơn chính việc kinh doanh của họ).

Những người hạnh phúc đích thực cảm thấy hạnh phúc không phải vì của cải hay vật chất. Họ cảm thấy hạnh phúc vì họ tồn tại. Vì họ cảm thấy hài lòng. Vì họ được yêu và có thể yêu quý người khác.

Lời nói dối số 2: “Khi tôi làm việc thiện, mọi chuyện đều ổn”

Các doanh nhân thích thể hiện mình là những người làm việc thiện. Về cơ bản điều này là tốt. Tuy nhiên, nếu hoạt động từ thiện của họ là nhằm đạt được sự ghi nhận từ xã hội hơn là hy sinh lợi ích của bản thân, cảm xúc hài lòng sẽ sớm tan biến. Những việc tốt thể hiện ở sự sẻ chia với người khác chứ không phải hành động nhằm thỏa mãn những mơ ước và khát khao của người làm việc tốt. Tuy nhiên, một người có động cơ đúng đắn thì chắc chắn sẽ cảm thấy hài lòng với bản thân.

Lời nói dối số 3: “Tôi phải làm theo những kỳ vọng của người khác”

Luôn luôn làm theo những kỳ vọng của người khác có thể trở thành một thói quen gây nghiện. Là những doanh nhân chúng ta thường rơi vào những hoàn cảnh không cho phép mình hoàn thành kỳ vọng của người khác. Bởi vì những kỳ vọng đó là không đúng đắn hoặc có hại. Hoặc bởi vì đó không phải là nhiệm vụ được đặt ra cho tôi. Hoặc vì thời điểm không phù hợp. Người làm kinh doanh phải nói “Có” khi thời cơ thích hợp, và cũng có khi cần phải nói “Không”. Đây là việc thể hiện chính kiến của bản thân.

Trên đây là ba ví dụ về những lời nói dối của cuộc đời. Tất nhiên còn nhiều điều nữa. Làm cách nào chúng ta có thể phân biệt giữa sự thật và lời nói dối, thực tế và mộng tưởng, danh nghĩa và thực tại, giữa cái cần thiết và mong muốn, giữa điều quan trọng và khẩn cấp, giữa của tôi và của bạn? Điều này đòi hỏi phẩm cách, thông tin và các công cụ. Phẩm cách của chúng ta quản lý khía cạnh đạo đức của việc ra quyết định. Các thông tin cần được thu thập và đưa qua bộ lọc. Chúng ta cần các công cụ để giúp lọc các thông tin thừa và đưa ra những quyết định có ích.

Thời gian và kế hoạch

Ta cũng hãy bàn về thời gian. Chúng ta muốn đặt ra kế hoạch trong bao lâu cho công ty? Thời đại của những kế hoạch 5 hay 10 năm đã qua, ít nhất ở các nền kinh tế phương Tây. Thời đại toàn cầu hóa ngày nay đã làm tăng nhịp sống lên rất nhiều. Mỗi kế hoạch đều bị ảnh hưởng bởi rất nhiều biến cố không thể đoán trước. Vì vậy việc lập kế hoạch càng đòi hỏi sự hướng dẫn nhiều hơn. Chúng ta không còn làm việc với những kế hoạch cố định của thế kỷ trước nữa. Ngày nay chúng ta cần một mục tiêu cố định và nhiều kế hoạch trong một hệ thống linh hoạt. Mục tiêu cố định luôn bất biến, còn các kế hoạch thì không ngừng thay đổi để thích ứng với thực tại mới.

Tôi cũng học được điều này từ việc leo núi: Một khi người ta đã quyết định leo đến đỉnh cao nào, thường là anh ta sẽ không đổi ý. Tuy nhiên luôn có nhiều con đường để lên đến đỉnh. Tùy vào thời tiết, thể chất hoặc mong muốn, anh ta có thể chọn một con đường riêng cho mình.

Những công cụ chỉ dẫn: Khoang lái của công ty

Một doanh nhân cần những công cụ tốt để lãnh đạo công ty của mình. Cũng như phi công máy bay, doanh nhân phải luôn luôn ý thức về những yếu tố ảnh hưởng quan trọng để đảm bảo một chuyến đi thành công và có thể phản ứng trong trường hợp khẩn cấp. Anh ta không thể để mắt tới mọi yếu tố một lúc nhưng phải tập trung vào những điều quan trọng nhất. Những yếu tố ảnh hưởng đối với phi công của máy bay cỡ lớn cũng giống hệt với phi công của máy bay tư nhân một động cơ, đó là tốc độ, độ cao, tư thế bay, vị trí và mức nhiên liệu. Người phi công liên tục kiểm soát những yếu tố này và những chỉ báo khác từ khoang lái của mình.

Nhà doanh nghiệp cũng cần một khoang lái. Vài tháng sau khi đóng sổ niên khóa, các doanh nhân vẫn nhận được hàng đống số liệu từ những người được ủy thác. Rất hiếm khi họ đọc những báo cáo này. Và càng hiếm hơn để tìm được một doanh nhân thực sự hiểu chúng. Ngoài ra, các báo cáo thường đến quá muộn. Chỉ có bộ phận doanh thu còn cần đến chúng. Đây cũng là điều quan trọng nhưng không phải mối quan tâm hàng đầu của nhà doanh nghiệp.

Những khoang lái hữu ích nhất được dựng nên bởi chính mỗi doanh nhân. Anh ta là người nắm rõ nhất những chỉ báo có ảnh hưởng nhất đến thành công. Thông thường chỉ cần những yếu tố sau:

a. Doanh thu

Tính bằng tiền hoặc số lượng

(kèm so sánh về ngân sách, doanh thu hàng tháng và tích lũy từ đầu năm)

b. Khả năng thanh khoản

Số dư tài khoản

(Tôi có thể trả các khoản nợ như thế nào trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn?)

c. Lợi nhuận

Lợi nhuận sau khi trừ chi phí trực tiếp

(kèm so sánh về ngân sách, tình trạng lợi nhuận)

Chúng ta đưa ra các thông tin này có thể theo cách mô tả trạng thái tại một ngày cuối kỳ nhất định (cuối tháng) hoặc theo cách cho thấy sự tiến triển qua các thời kỳ. Tùy thuộc vào quy mô của công ty và tính phức tạp, những chỉ báo này có thể được mở rộng thành những hệ thống chuyên nghiệp.

Mô hình thẻ điểm cân bằng, do Rô-bớt S. Cáp-lan (Robert S. Kaplan) và Đa-vít P. Noóc-tơn (David P. Norton) xây dựng nên, chia cấu trúc của một công ty thành năm phần:

1. Tầm nhìn và chiến lược

Chúng ta muốn gì và muốn đạt được điều đó bằng cách nào?

2. Khách hàng và sản phẩm

Chúng ta muốn trình bày bản thân và những sản phẩm và dịch vụ của chúng ta tới khách hàng như thế nào?

3. Các quy trình / chuỗi vận hành

Chúng ta cần những chuỗi vận hành (quy trình) nào để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và những người bỏ vốn đầu tư?

4. Nhân viên / bí quyết

Chúng ta cần đội ngũ như thế nào và những khả năng gì để thực hiện các chiến lược kinh doanh?

5. Tài chính

Chúng ta muốn thể hiện mình như thế nào trước các bên bỏ vốn (cổ đông, ngân hàng, nhà đầu tư)?

Cần xác định những mục tiêu và thông số trong những mảng này. Khoang lái giúp hiển thị và theo dõi các mục tiêu và chỉ số đó. Vì vậy thẻ điểm cân bằng đóng vai trò là hệ thống chỉ báo hướng dẫn trong đó tách bạch rõ ràng các lĩnh vực khác nhau.

Tại sao chúng ta cần một hệ thống chỉ dẫn? Liệu nó có thực sự cần thiết? Tại một hội thảo về quản lý thời gian, một phụ nữ đã đặt tôi vào thế bí. Cô ấy hỏi tôi với một nụ cười duyên dáng: “Liệu một người có thực sự cần các mục tiêu?”. Đây là một câu hỏi thách thức. Trên thực tế, việc đặt ra quá nhiều kế hoạch tỉ mỉ và quá nhiều mục tiêu là một việc nguy hiểm vì chúng ta không biết được tương lai ra sao. Một cuộc khủng hoảng kinh tế, một căn bệnh đột ngột có thể phá hoại các kế hoạch trong chớp mắt. Có những biến cố mà chúng ta không thể lên kế hoạch hoặc tác động tới. Chúng ta không thể bỏ qua điều này. Một số biến cố sẽ có nhiều khả năng xảy ra. Tuy vậy, chúng ta vẫn phải thiết lập các mục tiêu và lên kế hoạch cho bản thân. Những kế hoạch này cần phải linh hoạt trong trường hợp biến cố nào đó xảy ra. Và hệ thống chỉ dẫn phải thông báo cho ta nhanh chóng về những diễn biến nguy hiểm. Bằng việc sử dụng một hệ thống chỉ dẫn chúng ta cũng chủ động đặt những ranh giới để giữ cân bằng giữa tham vọng lành mạnh và lòng tham chết người. Chúng ta xác định và kiểm soát điều gì là đáng và không đáng, điều gì được phép và không được phép ở công ty của mình.

Doanh nhân cũng cần có một khoang lái cho đời sống cá nhân của mình. Liệu bạn có phải là một trong số những doanh nhân không có đời sống riêng? Công ty có phải là lẽ sống của bạn? Nếu thế thì bạn đã bỏ lỡ nhiều thứ trong cuộc sống hoặc đang trốn chạy. Nếu bạn bỏ lỡ, hãy nhấn phanh và đi chậm lại. Nếu bạn đang chạy trốn, hãy dừng lại và suy ngẫm.

Tôi rất thích câu chuyện về một cô bé muốn có một con ngựa làm quà sinh nhật. Và điều ước của cô trở thành sự thật khi cô bé nhận được một chú ngựa lắc lư rất đẹp làm bằng gỗ. Cô bé tỏ ra không vui và bố cô hỏi “Thế con ngựa không làm bằng gỗ thì con muốn bằng gì?” “Con ngựa phải làm từ ngựa chứ” cô trả lời. Cô bé đã nói đúng. Một con ngựa thực sự được làm từ ngựa. Điều này cũng đúng đối với cuộc sống. Cuộc sống thực sự được làm từ chính cuộc sống, không phải là kinh doanh, không phải các con số, thị trường hay sản phẩm. Chỉ đơn giản là cuộc sống.

Một số người lấp đầy cuộc sống của họ bằng thời gian. Người khác lại lấp đầy thời gian của họ bằng cuộc sống. Điều này tạo nên một khác biệt lớn. Những người quyết định phớt lờ vấn đề tổng thể đã chọn cách thứ nhất. Nếu chúng ta muốn lấp đầy những năm tháng của mình bằng cuộc sống, ta sẽ cần phải suy nghĩ. Chẳng hạn như:

- “Cuộc sống là gì?”

- “Tôi muốn lời gì khắc trên bia mộ của mình?”

- “Ai là người quan trọng trong đời tôi?”

- “Những ưu tiên của tôi là gì?”,

- "Tôi đang chạy trốn cái gì?”,

- “Tôi phải chứng minh cái gì đó cho ai?”

- “Tại sao tôi phải che giấu?”

- “Tôi đang làm gì để thay đổi cuộc đời mình?”.

Bằng việc đặt ra những câu hỏi này chúng ta đã bắt đầu xây dựng khoang lái cá nhân cho cuộc đời. Có bột mới gột nên hồ. Những thay đổi vĩ đại bắt đầu từ những suy nghĩ giản dị.

Tôi cũng học được điều này qua việc leo núi. Rằng có những tình huống khi mọi thứ trở nên không quan trọng. Danh tiếng. Của cải. Thành công. Vẻ đẹp thiên nhiên. Chỉ còn lại một thứ quan trọng, đó chính là cuộc sống.

Nghiên cứu một số trường hợp điển hình

Zbären (Xbe-rơn)[2]:
Chiến lược mới bởi vì lợi nhuận eo hẹp

Ngành nghề: Nội thất bếp cao cấp

www.zbaeren.ch

Mô hình kinh doanh

Suốt hai mươi năm, hai anh em Hans (Han-xơ) và Erich Zbären (Ê-rích Xbe-rơn) đã điều hành một doanh nghiệp gia đình thành công. Công ty của họ tọa lạc ở một ngôi làng miền núi Thụy Sỹ, và họ có mười hai công nhân sản xuất đồ gỗ nhà bếp và đồ nội thất cho thị trường địa phương. Thế rồi họ gặp một vấn đề: Những đối thủ cạnh tranh nổi lên ở thị trường, với quy trình sản xuất hàng loạt hiện đại, họ giảm giá xuống và đã buộc các anh em nhà Zbären phải thay đổi về căn bản chiến lược của mình. Hai anh em nhìn thấy vấn đề này là một cơ hội, và chỉ trong vài năm họ đã chuyển phạm vi sản phẩm của mình sang ngách thị trường cao cấp độc quyền. Khách hàng mới của họ có những yêu cầu cao hạng nhất về chất lượng sản phẩm và cả về đối tác làm ăn của họ nữa. Zbären giờ cung cấp đồ gỗ cho các biệt thự, căn hộ cao cấp tại các khu nghỉ dưỡng cực sang ở khắp nơi trên thế giới. Do các tính năng về kích thước và thiết kế sang trọng, chi phí cho một căn bếp Zbären có thể gấp hai mươi lần so với chi phí của một căn bếp ở hạng trung bình. Zbären đã làm nên tên tuổi trên toàn thế giới trong ngành công nghiệp nội thất bếp cao cấp.

Những điểm đặc biệt

Anh em nhà Zbären là những thợ mộc tay nghề cao được đào tạo thích đáng, đồng thời là những doanh nhân đã để cho mối quan hệ cá nhân của họ với Đức Chúa Trời ảnh hưởng một cách tự nhiên và thực tế lên toàn bộ đời sống họ - bao gồm cả đời sống kinh doanh. Họ muốn trải nghiệm sự dẫn dắt và phước hạnh của Chúa trong công việc của mình một cách thiết thực và chia sẻ phước hạnh này với những người khác. Quyết định của họ dựa trên năng lực trí tuệ, sự tôn trọng và cầu hỏi ý muốn của Chúa. Thái độ căn bản này cho phép họ giải quyết được các vấn đề và xung đột mặc dù hai người có cá tính rất khác nhau, và điều này cũng khiến họ được gợi mở cho sự sáng tạo. Các giải pháp sáng tạo phi thường cùng với chất lượng cao nhất và sự hiệp một chính là kết quả.

Những hoạt động nổi bật

Tình hình thị trường căng thẳng buộc anh em nhà Zbären phải đưa ra các biện pháp độc đáo và thay đổi căn bản. Họ đã nhìn nhận vấn đề gặp phải như là những thách thức và tìm kiếm các giải pháp một cách có hệ thống. Đầu tiên, một sự phân tích chuyên nghiệp về hoạt động doanh nghiệp đã làm rõ tình trạng của họ. Sau đó, họ đem các kết quả phân tích này trình dâng tới Đức Chúa Trời trong lời cầu nguyện. Từ thời thơ ấu anh em nhà Zbären đã học được điều này bằng cách đọc Kinh Thánh và thực hành trong nhiều tình huống có vấn đề khác trong suốt tiến trình đời sống của họ. Chẳng lẽ Chúa không giúp họ trong hoàn cảnh này sao? Anh em nhà Zbären ý thức rõ về những hạn chế của bản thân họ. Chúa đã giúp họ. Ngài đã cho anh em nhà Zbären những gì họ cầu xin: ý tưởng, lòng can đảm và những cánh cửa cơ hội mở ra cho họ. Có ý tưởng làm nhà bếp cho những khách giàu sang vẫn thường lui tới những khu nghỉ dưỡng Gstaad gần đó là một chuyện, thực sự bán được sản phẩm cho họ lại là chuyện khác. Tuy nhiên, cuối cùng họ đã thành công. Erich Zbären sử dụng sự sáng tạo của mình, sự tinh tế của mình trong thiết kế và khả năng giao tiếp của mình để tìm kiếm khách hàng, làm họ say mê và thuyết phục họ. Anh trai của ông là Hans Zbären thì sử dụng chuyên môn và tài năng tổ chức của mình để chuyển đổi những ý tưởng phức tạp thành các sản phẩm hoàn hảo, và cùng với đội ngũ của mình, lắp đặt các sản phẩm đó trong các ngôi nhà riêng sang trọng tại Luân Đôn (London), Niu Yoóc (New York) và Ba-ha-ma (Bahamas). Anh em nhà Zbären không đủ khả năng chi trả cho một chiến dịch quảng cáo trên toàn thế giới, do ngân sách quảng cáo hạn chế của họ. Tuy nhiên, sự sáng tạo vô tận của họ đã mở ra cánh cửa cho họ. Họ thiết lập mối liên hệ với những khách hàng quốc tế giàu có - những người đi nghỉ ở những địa điểm nghỉ dưỡng gần nơi của họ.

Bài học rút ra

1. Nếu được xem như là cơ hội, các vấn đề có thể trở thành cơ sở cho những bước nhảy vọt.

2. Cần có sự phân tích chuyên nghiệp để khám phá những gì có thể thực hiện và thúc đẩy những hành động cấp bách cần thiết.

3. Mời Đức Chúa Trời tham dự trong các quyết định lớn nhỏ sẽ bảo vệ các doanh nhân khỏi bị quá tải và giải phóng những tiềm năng không thể tưởng tượng.

4. Lòng can đảm cuối cùng sẽ được đền đáp xứng đáng. Bạn chỉ có thể mất những gì bạn có. Tuy nhiên, những gì bạn có thể đạt tới là không giới hạn.

Autoworld (Thế giới ô tô - ND):
Từ sân sau đến địa điểm hàng đầu

Ngành nghề: Bán lẻ ô tô và dịch vụ kèm theo

www.autoworld.ro

Mô hình kinh doanh

Công ty Autoworld có trụ sở ở Cluj (Clu-giơ) nằm giữa vùng Transylvania (Tran-xin-va-nia) ở Ru-ma-ni. Sau biến động chính trị năm 1990, Ioan Mezei (I-van Me-xây) đã gây dựng một cửa hàng sửa chữa ô tô nhỏ bé thành một cơ sở xe AUDI và VW hàng đầu trong khu vực. Hiện tại, công ty của ông có gần 200 nhân viên làm nhiệm vụ bán và bảo dưỡng xe hơi. Với hai điểm trưng bày xe hiện đại dành cho AUDI và VW, Autoworld hiện nắm giữ một vị thế chiến lược ở thành phố Cluj.

Những điểm đặc biệt

1. Từ thợ sửa ô tô thành nhà quản lý

Ioan Mezei xuất thân không phải nhà quản lý. Ông luôn cần mẫn trong công việc và đặc biệt say mê với cơ chế hoạt động bên trong những chiếc xe. Ông đã dành nhiều năm làm việc trong sân sau nhà mình, thao tác dưới gầm và trên nóc đủ loại xe hơi. Cho tới một ngày, ông tham dự buổi hội thảo của ROMCOM - một tổ chức hỗ trợ các chủ doanh nghiệp nhỏ ở Ru-ma-ni sau biến động chính trị, với sự hợp tác tư vấn và huấn luyện của Swiss Create. Tại đây ông đã nhận ra tiềm năng của mình. Ông khát khao tạo nên một bước nhảy vọt cho doanh nghiệp của mình. Và bước nhảy này bắt đầu bằng một lá thư. Một người bạn cùng tham gia hội thảo đã giúp ông kết nối với VW và ông được mời làm đại diện. Cỗ xe đã chuyển bánh. Xưởng của Mezei được trang bị những thiết bị hiện đại nhất. Ngoài việc sửa chữa và bảo dưỡng xe hơi, ông còn mở rộng sang bán xe mới. Đây là khởi đầu của câu chuyện thành công trong nhiều năm của ông.

2. Những rủi ro của việc đầu tư lớn

Ioan Mezei phải học cách đầu tư những khoản tiền vay lớn vào việc xây dựng những tòa nhà hiện đại với các trang thiết bị và phòng trưng bày, ông cũng phải đầu tư mua nhiều xe mới. Đối với Mezei, đây là một việc mới mẻ và ban đầu nó khiến ông hoảng sợ. Ông phải gấp rút học cách quản lý những khoản tiền lớn và đánh giá rủi ro.

3. Sống với các biến động của thị trường

Sau nhiều năm có lãi liên tiếp, Mezei cũng gặp phải thời kỳ làm ăn sa sút. Công ty của ông đã tồn tại được chính là vì ông đã tích lũy được nguồn lực đáng kể trong những năm trước đó. 173 nhân viên là tài sản chính của ông, nhưng họ cũng chiếm một chi phí cố định đáng kể. Ông cần một hệ thống quản lý tài chính rõ ràng hơn.

4. Một kế hoạch chuyển giao sớm

Ioan Mezei từ lâu đã quan tâm đến việc có người kế nhiệm. Ông đảm bảo rằng những người con trai của mình được đào tạo tốt về cơ khí cũng như quản trị kinh doanh và đưa họ vào những vị trí quản lý từ rất sớm. Sau đó ông chuyển giao cả quyền lãnh đạo công ty cho họ, còn ông lùi về trợ giúp từ đằng sau với kinh nghiệm dồi dào của mình (điều ông vẫn đang làm hiện nay).

Những hoạt động nổi bật

1. Khi có uy tín trong sửa chữa và bảo dưỡng xe hơi, công ty có sợi dây gắn bó tin cậy với khách hàng.

Ioan Mezei khởi nghiệp từ quy mô nhỏ, nhưng tay nghề của ông luôn được nể phục. Các khách hàng luôn trên cả hài lòng với những kỹ năng cơ khí của ông. Điều này tạo nên lòng tin và mang lại những khách hàng thường xuyên.

2. Chọn lựa đúng thương hiệu

Việc chọn VW và bổ sung thêm AUDI của Mezei là những quyết định tuyệt vời. Những thương hiệu của Đức này rất được người dân Ru-ma-ni ưa chuộng. Chất lượng và thương hiệu nổi tiếng thế giới của xe hơi Đức mang lại vị thế và sự yên tâm cho khách hàng.

3. Sự hiện diện và quy mô

Những hợp đồng thương mại với VW và AUDI bao gồm nhiều điều khoản khác nhau, trong đó có nghĩa vụ xây dựng hai cơ sở sửa chữa và trưng bày riêng biệt ở những vị trí chiến lược trong thành phố. Đối với Mezei việc này đồng nghĩa với những chi phí khổng lồ. Tuy nhiên, những tòa nhà mới cũng tạo nên sự hiện diện tốt nhất và nhiều khách hàng mới.

4. Rủi ro

Khi công ty phát triển, càng phải đầu tư nhiều hơn. Việc vay tiền trở nên tất yếu. Ngay từ đầu thành công của ông chưa bao giờ là chuyện được đảm bảo. Mezei đã chấp nhận rủi ro trong kinh doanh.

5. Kết hợp cả gia đình vào công việc kinh doanh

Autoworld đã và vẫn là một công ty gia đình. Vợ ông là Elisabeta (Ê-li-za-bét-ta) luôn tham gia vào mảng tài chính. Những người con trai và con nuôi là những kỹ sư cơ khí được đào tạo cả về quản trị kinh doanh. Như thế, họ đã được chuẩn bị chu đáo để đóng góp cho công ty.

Bài học rút ra

1. Làm việc có uy tín sẽ mang lại hiệu quả xứng đáng.

Không nên coi việc kiếm tiền là ưu tiên chủ đạo của công ty. Việc có những khách hàng hài lòng và thường xuyên quan trọng hơn nhiều. Điều này đòi hỏi lao động có chất lượng và xây dựng mạng lưới quan hệ khách hàng thân thiết và vượt trội.

2. Có tầm nhìn và chấp nhận rủi ro là một phần làm nên thành công.

Việc đặt câu hỏi về vị thế hiện có và khám phá những tiềm năng mới là cần thiết. Gia nhập những lĩnh vực mới mẻ luôn đi kèm rủi ro. Những lập luận phản biện có thể là gì? Vì sao lại không nên đi vào lĩnh vực mới này?

3. Có những người hỗ trợ đằng sau là rất quan trọng.

Nếu một người muốn đạt được thành công vượt trội, anh ta cần quan tâm đến các chi tiết nhỏ. Đa phần việc quản lý và giám sát chất lượng diễn ra ở hậu trường một cách âm thầm.

4. Mọi người đều lắng nghe khi doanh nhân thành công phát biểu.

Khi còn là một thợ sửa ô tô vô danh, Mezei không có tiếng nói với công chúng. Ngày nay khi đã là một doanh nhân thành công, mọi người đều nhận ra ông và tôn trọng ý kiến của ông.

Arnos (A-rơ-nốt-xơ):
Từ người thất nghiệp trở thành doanh nhân

Ngành nghề: Sản xuất mỳ

www.arnos.ro

Mô hình kinh doanh

Công ty Arnos (A-rơ-nô) được thành lập 1992 với quy mô gia đình và đã trở thành nhà sản xuất mỳ lớn thứ tư ở Ru-ma-ni. Với đội ngũ nhân viên khoảng 100 người, Arnos sản xuất mỳ trứng tươi và phụ gia súp. Công ty phân phối sản phẩm ở Transylvania qua những đại lý và nhà kho tại địa phương. Arnos được bán cho một nhà đầu tư với kỳ vọng đạt vị trí một trong ba nhà sản xuất mỳ lớn nhất Ru-ma-ni.

Những điểm đặc biệt

Lịch sử của Arnos bắt đầu năm 1992. Sau biến động chính trị, tình hình kinh tế vô cùng khó khăn. Sức mua của người dân Ru-ma-ni rất thấp. Nhiều vị trí trong các doanh nghiệp quốc hữu bị tinh giảm. Vì vậy anh em nhà Gere (Ghê-rê), đó là Arpad (A-rơ-pát) (kỹ sư điện) và John (Giôn) (lái taxi) phải đối mặt với một tương lai bấp bênh. Họ quyết định thành lập một công ty tư nhân để giúp gia đình thoát khỏi những khó khăn tài chính. Vào thời điểm đó, xúp là một món ăn chủ yếu ở Transylvania. Một ý tưởng kinh doanh được hình thành: Mỳ pasta để nấu xúp.

Cũng vào thời điểm này, tổ chức Christliche Ostmission (Cri-xtơ-lích Ô-xtơ-mi-zi-ôn) từ Thụy Sỹ cùng với Swiss Create đã bắt đầu chương trình ROMCOM để hỗ trợ các công ty vừa và nhỏ ở Ru-ma-ni bằng việc cho vay vốn, đào tạo và tư vấn. Anh em nhà Gere được hưởng lợi từ hoạt động này và đã phát triển một mô hình kinh doanh chuyên nghiệp. Sau lần đầu tư đầu tiên, họ có thể sản xuất 150 kg mỳ ống tại một xưởng nhỏ đặt ở sân sau nhà. Sau đó, họ kiếm đủ tiền để chu cấp cho gia đình và đầu tư thêm. Trong khi đó họ cũng tham dự các buổi hội thảo và học được phương pháp marketing chuyên nghiệp. Họ mở rộng sản xuất và phân phối bán hàng cho đến khi nhận được chứng chỉ ISO. Hiện nay các sản phẩm của Arnos đều đáp ứng các tiêu chuẩn của Tây Âu, và công ty đạt sản lượng 500 tấn sản phẩm một tháng.

Những hoạt động nổi bật

Khi anh em nhà Gere thành lập Arnos, họ đã dấn bước vào một vùng đất chưa có ai đặt chân đến. Họ không có chuyên môn về sản xuất mỳ cũng như quản trị kinh doanh. Tất cả những gì họ biết lúc đó là có một nhu cầu lớn về mặt hàng này. Họ đang thất nghiệp, không có khả năng mua sắm nhiều và tương lai thì bấp bênh. Tuy nhiên họ có tầm nhìn và muốn khai phá thử sức ở một lĩnh vực mới. Họ đã thực hiện các bước sau:

1. Nhận ra nhu cầu đối với mỳ pasta nấu xúp

Ý tưởng này khá đơn giản. Nhưng phải có người nhìn thấy và nhận ra cơ hội từ nó.

2. Thu thập kiến thức cần thiết về sản xuất mỳ

Vào thời điểm đó mạng internet chưa được biết đến nhiều. Vì vậy anh em nhà Gere phải thu thập kiến thức cần thiết từ những cuốn sách và xin lời khuyên từ các nhà sản xuất nước ngoài.

3. Thu thập kiến thức kinh tế căn bản để thành lập và quản lý một công ty

Chương trình ROMCOM của tổ chức Christliche Ostmission mang đến sự hỗ trợ đúng ở dạng này cho anh em nhà Gere - sự hỗ trợ kiểu phát triển.

4. Tìm nguồn tài trợ để mua máy móc và nguyên liệu sản xuất

Vào thời điểm đó các công ty nhỏ ở Ru-ma-ni không thể vay vốn từ ngân hàng. Thông qua chương trình ROMCOM, Christliche Ostmission đã cấp một khoản tín dụng cho công ty.

5. Huy động và đào tạo cho các thành viên khác trong gia đình cũng như các nhân viên về sản xuất

Mọi thành viên trong gia đình đều tham gia sản xuất để giảm chi phí lương. Hoạt động tập thể này không chỉ mang lại cho công ty lợi ích về tài chính mà còn tạo nên một tinh thần gia đình đặc biệt vẫn đang tiếp tục có trong công ty. Ngay từ đầu chất lượng sản phẩm phải thuyết phục được khách hàng và giúp công ty khác biệt với các đối thủ.

6. Xây dựng một mạng lưới phân phối

Đây là nhiệm vụ của nhà quản lý trong công ty. Ông đã thuyết phục được các nhà buôn về chất lượng sản phẩm mỳ của Arnos bằng việc tận dụng những quan hệ cá nhân đã có. Những khách hàng hài lòng nhanh chóng liên hệ với Arnos để đặt mua thêm.

7. Quản lý sự tăng trưởng mạnh mẽ của công ty

Do nhu cầu về các sản phẩm của Arnos tăng mạnh, việc mở rộng quy mô sản xuất và cơ sở vật chất trở nên cần thiết. Số lượng nhân công ngày một tăng cũng đòi hỏi các công cụ quản lý chuyên nghiệp. Một thị trường gần bão hòa đòi hỏi sản phẩm được trình bày và marketing một cách hiện đại. Các rủi ro tài chính gia tăng khiến phải có cơ chế quản lý tài chính chuyên nghiệp.

Bài học rút ra

1. Một cuộc khủng hoảng có thể mang lại những cơ hội lớn nếu người ta biết nhìn ra và tận dụng.

2. Cần mở rộng tầm nhìn để nhận ra những cơ hội của thị trường.

3. Không thể bỏ mặc các vấn đề. Sau một thời gian suy nghĩ, cần giải quyết nhanh chóng.

4. Xây dựng một công ty gia đình cũng đòi hỏi xây dựng và nuôi dưỡng những mối quan hệ cá nhân trong gia đình.

5. Sự tăng trưởng mạnh mẽ của công ty đòi hỏi sự thích ứng từ mọi thành viên.

ROMCOM:
Khởi động giúp người khác

Ngành nghề: Hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ qua việc
cấp tín dụng, đào tạo và tư vấn

www.romcom.ro

Mô hình kinh doanh

Tổ chức ROMCOM tại Oradea (Ô-ra-đê-a) ở Ru-ma-ni bắt nguồn từ một dự án của Christliche Ostmission phối hợp với Swiss Create nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại quốc gia này. Chương trình này hoạt động dựa trên ba cột trụ: tín dụng, đào tạo và tư vấn. Sau hai mươi năm, dự án này đã phát triển thành một nhóm các công ty chuyên nghiệp.

• Quỹ ROMCOM là tổ chức mẹ, có nhiệm vụ quản lý các tổ chức có lợi nhuận và phi lợi nhuận ở dưới nó.

• ROMCOM MFI AG là một tổ chức tài chính vi mô được chính thức công nhận, chuyên cấp tín dụng cho các chủ doanh nghiệp.

• Công ty TNHH Đầu tư ROMCOM là một hãng tư vấn giúp các khách hàng phát triển kế hoạch kinh doanh và tiếp cận với các khoản vay từ những chương trình tín dụng quốc tế.

• Công ty TNHH Đào tạo ROMCOM chuyên tổ chức các hội thảo về quản trị kinh doanh.

• Quỹ COMUNIA là chi nhánh hoạt động xã hội của ROMCOM, nhằm chống đói nghèo ở Ru-ma-ni và các nước khác.

Những điểm đặc biệt

1. ROMCOM ra đời trong bối cảnh sự đói nghèo xuất hiện tại Ru-ma-ni sau cuộc biến động về chính trị

Georges Dubi (Gioóc-giơ Đu-bi), cựu trưởng phòng dự án của Christliche Ostmission nhận thấy những nhu cầu cấp bách sau cuộc biến động này và thấy tổ chức của mình có thể là một cơ hội để phát triển các công ty cỡ vừa và nhỏ. Ông xây dựng mạng lưới các đối tác, những người có các nguồn lực cần thiết, và khởi xướng chương trình ROMCOM.

2. ROMCOM được thành lập với những mục tiêu nhân đạo

Ý tưởng đầu tiên dẫn đến việc thành lập ROMCOM là để giúp đỡ người khác. Mục tiêu lúc đó là thể hiện sự kiên nhẫn và cảm thông khi các khách hàng gặp khó khăn với việc trả nợ. Khi ROMCOM nhận ra rằng các đối tác tham gia cũng phải thể hiện mình một cách chuyên nghiệp trong một thị trường đầy cạnh tranh, tổ chức này bắt đầu hỗ trợ các đối tác về mặt này. Những người chủ doanh nghiệp phải học cách làm sao để hoàn thành các nghĩa vụ tài chính của mình.

3. ROMCOM đã phát triển thành một nhóm các công ty chuyên nghiệp

ROMCOM không chỉ đào tạo các khách hàng của mình làm việc theo hướng có lợi nhuận, mà bản thân tổ chức này cũng phải học cách hành xử theo hướng có lợi nhuận như thế mà vẫn không bị mất đi định hướng xã hội của mình. Nhờ vậy tổ chức này có thể hoạt động độc lập, không phụ thuộc các nguồn tài trợ từ Tây Âu.

4. Mô hình ROMCOM đang lan sang các nước khác

Theo cùng một mô hình, các chương trình tương tự đã và đang xuất hiện ở Kiếc-ghi-xtan (Kirgizstan), Môn-đa-vi (Moldavia), An-ba-ni (Albania) và Việt Nam.

Những hoạt động nổi bật

1. Lựa chọn các đối tác địa phương sẵn sàng cam kết và có năng lực

Việc chọn lựa đúng đối tác là vô cùng quan trọng, đòi hỏi sự đầu tư thời gian và tiền bạc. Những đối tác không đủ năng lực có thể làm hỏng mọi thứ trong khi các đối tác có khả năng có thể nhân rộng cả về ý tưởng và cả về thành công.

2. Đào tạo kiến thức căn bản về quản trị kinh doanh

Đúng theo phương châm “Lý thuyết càng ít càng tốt, và cần nhiều bao nhiêu cũng có”, đối tượng cần nắm được những kiến thức thiết yếu về quản trị kinh doanh và đưa vào thực hành.

3. Đồng hành cùng các công ty trong quá trình thực hiện kế hoạch kinh doanh của họ

Khi cần thiết, các nhà tư vấn chuyên nghiệp sẽ hỗ trợ cho doanh nghiệp.

4. Giảng dạy tại Đại học Emmanuel (Êm-ma-nu-ên)

Chương trình “Giáo sư Mario Bruehlmann chủ tọa về phát triển kinh tế và giảm nghèo” giúp các sinh viên ngành quản trị học hỏi từ kinh nghiệm của ROMCOM. Họ có thể nghe các bài giảng từ các chuyên gia nhiều kinh nghiệm về doanh nghiệp vừa và nhỏ, và phân tích các bài học tình huống của ROMCOM. Ngoài ra, ROMCOM cấp học bổng hàng năm cho các sinh viên có hoàn cảnh khó khăn để cho họ cơ hội học tập.

5. Trách nhiệm xã hội

Qua quỹ COMUNIA, các công ty thuộc ROMCOM được giảm thuế một phần trong khi hỗ trợ các dự án xã hội trong nước và nước ngoài. Và họ đã tận dụng cơ hội này. Một số doanh nghiệp thậm chí còn chia sẻ thời gian và kinh nghiệm của họ để giúp các đồng nghiệp ở các quốc gia khác khi khởi nghiệp.

Bài học rút ra

1. Phải có người nhận ra nhu cầu và tìm ra giải pháp.

Ở giai đoạn khởi nghiệp, người ta không cần quá nhiều ý tưởng mà cần sự cảm thông và cam kết.

2. Đánh giá kinh nghiệm và theo đó xây dựng các chương trình.

Những kết quả tốt nhanh chóng dẫn đến những nguồn cung tài chính khác, cũng như sự quan tâm từ chính phủ Thụy Sỹ. Chính phủ này yêu cầu cơ chế quản lý dự án chuyên nghiệp với những mục tiêu cụ thể được giám sát chặt chẽ.

3. Phải có quá trình làm việc bài bản để chuyển đổi từ viện trợ nhân đạo sang hỗ trợ để tự lực phát triển.

4. Các công ty hoạt động tốt trở thành những hệ số nhân.

Họ tạo ra các việc làm. Họ mang đến hy vọng và những cách nhìn mới. Họ khuyến khích người khác học hỏi theo ví dụ của mình.

Adaconi (A-đa-cô-ni):
Các doanh nhân với trực giác kinh doanh tự nhiên và định hướng đạo đức

Ngành nghề: Cung cấp văn phòng phẩm

www.adaconi.ro

Mô hình kinh doanh

Adaconi là một công ty cung cấp văn phòng phẩm ở Ru-ma-ni với 50 nhân viên. Công ty phân phối hàng chủ yếu thông qua mạng lưới bán buôn trên toàn quốc. Sản phẩm của công ty rất đa dạng, gồm tất cả những đồ văn phòng phẩm cho kinh doanh và nhu cầu cá nhân. Adaconi phát hiện ra nhu cầu về phụ kiện máy tính từ sớm và đã cung cấp chuỗi sản phẩm đa dạng nhất trên toàn nước Ru-ma-ni. Công ty nhập hàng từ thị trường trong nước và quốc tế. Một trong những kênh nhập hàng chính của Adaconi là hội chợ thương mại hàng văn phòng phẩm Paperworld (Thế Giới Giấy) tổ chức hàng năm tại Frankfurt (Phrăng-phuốc) (Đức).

Những điểm đặc biệt

Mircea Neiconi (Mi-chê-a Nê-i-cô-ni), nhà sáng lập Adaconi là một kỹ sư máy. Ở ông có tố chất của một doanh nhân bẩm sinh. Ngay sau khi tốt nghiệp đại học, ông mở một doanh nghiệp thương mại tổng hợp cùng với một người bạn. Họ bán tất cả những thứ có thể bán trên thị trường, từ cà phê đến ti vi và kẹo cao su. Họ đã thành công. Tuy nhiên, vận may của ông chấm dứt khi lãi suất tăng lên và lạm phát cao ngốn hết lợi nhuận. Mircea Neiconi rút kinh nghiệm từ điều này. Sau khi phân tích tổng quát kỹ lưỡng thị trường, ông tìm ra những lĩnh vực có thể mang lại lợi nhuận và quyết định tập trung vào văn phòng phẩm. Adaconi ra đời. Để góp vốn, ông đem chiếc xe hơi của mình vào, còn người bạn trả tiền thuê văn phòng.

Những hoạt động nổi bật

1. Liên hệ khách hàng

Mircea Neiconi thiết lập các mối quan hệ quan trọng ở hội chợ thương mại Paperworld tại Frankfurt và có thể kết hợp những thương hiệu mạnh vào mạng lưới sản phẩm của mình. Nhờ kết quả bán hàng tốt, ông thậm chí còn giành được độc quyền đối với một số thương hiệu trên toàn quốc.

2. Mạng lưới đại diện

Neiconi xây dựng một mạng lưới đại diện trên toàn quốc và giúp Adaconi tăng lợi nhuận từ năm này qua năm khác.

3. Lùi bước để tập trung vào các nhiệm vụ chiến lược

Mircea Neiconi sớm nhận ra rằng cần lùi một bước để thực hiện các nhiệm vụ quan trọng chiến lược. Ông phải có tổ chức rõ ràng cho công ty đang phát triển nhanh của mình để có thể đóng vai trò nhà chiến lược đứng đằng sau. Tất cả các quy trình đã được sắp xếp và mô tả một cách hiệu quả, tạo thuận lợi cho việc tuyển chọn và định hướng cho nhân viên mới. Điều này cho phép ông tự do giao phó công việc và có thêm thời gian nghiên cứu toàn diện về công ty.

4. Làm việc với cả trái tim

Mircea Neiconi không chỉ điều hành công ty với kiến thức kinh doanh của mình. Những nguyên tắc kinh doanh quan trọng nhất đối với ông là đến từ trái tim: sự chính trực, sự vượt trội xuất sắc và lòng tôn trọng mọi người không chỉ là những khẩu hiệu quảng cáo sáo rỗng. Ông tuân theo những nguyên tắc này và yêu cầu các nhân viên của mình cũng phải tuân thủ. Ông đã hy sinh những cơ hội kinh doanh lớn khi từ chối những yêu cầu hối lộ. Nhìn lại, ông thấy mừng về cách xử sự có nguyên tắc đó của mình. Mircea đã nhận ra rằng những hành động nhất quán giúp thiết lập một nền tảng rõ ràng đối với khách hàng. Với nhiều khách hàng, sự trung thực của Mircea đã trở thành yếu tố then chốt trong quyết định mua hàng của họ.

5. Tập trung vào thương hiệu

Adaconi làm việc với các thương hiệu nổi tiếng thế giới. Điều này đã tạo thuận lợi cho sự phát triển nhanh chóng của công ty. Thương hiệu DACO của công ty cũng được xây dựng để củng cố hình ảnh của Adaconi về dài hạn.

6. Cơ hội tiến bộ cho các nhân viên

Adaconi mang đến cho các nhân viên cơ hội phát triển cùng công ty. Những nhân viên bình thường có thể được thăng chức lên các vị trí quản lý.

Bài học rút ra

1. Đôi khi việc gia nhập thế giới kinh doanh có thể xảy đến ngẫu hứng, không có nhiều sự phân tích xây dựng ý tưởng mô hình.

Trong giai đoạn khởi đầu này mối quan tâm chính của nhà doanh nghiệp không phải là kiếm nhiều tiền mà là thu thập những bài học kinh doanh có giá trị.

2. Khi mọi thứ đã đến lúc phải xem xét nghiêm túc, cần phải làm rõ về thị trường và đặt ra những mục tiêu cụ thể.

Việc này bao hàm một kế hoạch kinh doanh đơn giản. Thay đổi kế hoạch không tốn kém nhiều, tuy nhiên nếu không có kế hoạch thì việc điều chỉnh những quyết định sai lầm về sau có thể rất đắt đỏ.

3. Ngoài việc đặt ra các mục tiêu về kinh tế, cần phải xác định những giá trị quan trọng nhất đối với công ty và các nhân viên, và tuân theo những giá trị đó.

4. Trong marketing, những thương hiệu dễ nhớ đóng vai trò rất quan trọng.

Xây dựng một thương hiệu tốn rất nhiều thời gian và tiền bạc. Do đó việc này cần được tiến hành từ sớm.

5. Một công ty phát triển nhanh cần có cơ cấu linh hoạt và các quy trình có thể khai triển theo sự phát triển của công ty.

Việc ra quyết định cần nhanh chóng và rõ ràng. Các thông tin quan trọng cần được thể hiện trong khoang lái của công ty.

6. Quan sát và hỗ trợ sự phát triển cá nhân của nhân viên là điều đáng giá.

Tinh thần trung thành mạnh mẽ cũng như việc phát triển về chuyên môn và nhân cách của nhân viên là điều không thể thiếu.

Brothers Mobil (Bra-zơ Mô-bin):
Ví dụ điển hình về công ty gia đình

Ngành nghề: Đồ gỗ nội thất

Mô hình kinh doanh

Samuel Elekes (Sa-mu-ên Ê-lê-két) là một người của gia đình. Sau cuộc biến động chính trị ở Ru-ma-ni, ông đã xây dựng nên một doanh nghiệp gia đình giàu có ở thành phố Zalau. Ngày nay, người con trai cùng tên với ông chịu trách nhiệm lãnh đạo công ty. Với đội ngũ nhân viên khoảng 40 người, công ty sản xuất đồ gỗ nội thất cho thị trường trong nước cũng như các thị trường nước ngoài.

Những điểm đặc biệt

Thoạt nhìn Samuel Elekes cha trông không hề giống một doanh nhân thành đạt. Ông dành nhiều tâm huyết cho gia đình mình với bốn con ruột và hai con nuôi. Và ông cố gắng hết sức để đạt được sự hòa hợp. Ông không muốn làm tổn thương bất cứ ai. Ông duy trì các mối quan hệ với sự quan tâm sâu sắc và có nhiều tình bạn lâu bền. Ông quan tâm đến cộng đồng và có lòng thương yêu con người. Trong công việc của một người thợ mộc, ông cực kỳ chính xác và đáng tin cậy. Đối với Samuel việc kiếm tiền không phải là mục tiêu cuối cùng mà là việc cần làm để giúp ông có một tương lai tốt hơn. Một tương lai tốt đẹp hơn – nhất là cho các con ông – cũng là lý do quyết định khiến ông thành lập công ty riêng. Trước khi khởi nghiệp, ông làm cho một công ty nhà nước chuyên sản xuất nội thất cho công ty IKEA của Thụy Điển.

Ông thành lập công ty với ba đối tác khác – những người giúp san sẻ với ông những gánh nặng về tài chính. Với sự giúp đỡ của họ, ông đã có thể mua các máy móc và thiết bị cần thiết. Công ty nhanh chóng vào guồng phát triển. Tuy nhiên sau vài năm, quan hệ hợp tác ban đầu trở thành một trở ngại. Việc xây dựng các chiến lược phát triển mang tính đột phá cùng nhau trở nên khó khăn do họ có những mối quan tâm và tính cách rất khác nhau. Vì vậy, sự hợp tác được bãi bỏ trong hòa bình và theo những điều kiện hữu nghị nhất. Lúc này sự giúp đỡ của gia đình càng trở nên quan trọng. Nền móng cho một công ty gia đình thực thụ đã hình thành. Ngày nay công ty đã ở vào thế hệ thứ hai, người cha Samuel làm việc ở phía sau và chỉ trợ giúp khi cần thiết.

Những hoạt động nổi bật

1. Đảm nhận trách nhiệm cá nhân thay vì chờ đợi những sự thay đổi tự xuất hiện

Sau cuộc biến động chính trị ở Ru-ma-ni năm 1990, quốc gia này trở thành phá sản. Rất nhiều công ty quốc doanh thua lỗ phải đóng cửa. Tỷ lệ thất nghiệp cao và sức mua của người dân trượt dốc thê thảm. Đây là những điều kiện không thuận lợi để thành lập một công ty mới. Rủi ro rất cao. Tuy nhiên, việc chờ đợi và không làm gì cả còn nguy hiểm hơn. Samuel Elekes nhận ra điều này và không ngừng tìm kiếm cơ hội. Các mặt hàng xuất khẩu có vẻ là lời giải đáp cho câu hỏi của ông. Các công ty phương Tây như IKEA và Conforama (Công-phô-ra-ma) rất quan tâm đến việc tìm kiếm lợi nhuận nhờ vào mức trả lương thấp tại Ru-ma-ni và truyền thống cũng như trình độ chuyên môn cao về chế biến gỗ ở quốc gia này.

2. Thành lập công ty với các đối tác

Với sự giúp đỡ của ba người bạn và số tiền dành dụm được, Samuel đã thành lập một cơ sở sản xuất đồ gỗ nội thất nhỏ. Vì ông đã được những người quen và mọi người tôn trọng, sự tin tưởng đó được lan truyền đến công ty của ông. Ngay cả khi ông phải chấm dứt sự hợp tác vài năm sau đó, các bên cũng chia tay trong sự hữu nghị. Tại sao? Tất cả mọi người đều nhận ra rằng nếu tiếp tục hợp tác thì quá trình ra quyết định quá phức tạp và làm chậm sự phát triển của công ty. Đã đến lúc cần vay tiền từ ROMCOM và các ngân hàng để mở rộng kinh doanh. Vì vậy công ty cần các công cụ quản lý tài chính chuyên nghiệp.

3. Chuyển hóa thành công ty gia đình

Một công ty gia đình không phải được lập ra từ quyết định của ban điều hành. Mỗi thành viên gia đình phải đưa ra quyết định cho chính mình. Đây cũng là trường hợp của Brothers Mobil. Trong các hội nghị gia đình mọi người đều được phép đóng góp ý kiến thảo luận, các thành viên được hỏi họ có muốn đóng góp cho doanh nghiệp chung không và ở mức độ nào. Sau đó mọi người được giao các công việc và trách nhiệm tương ứng. Ngày qua ngày, các thành viên trong gia đình trưởng thành lên trong các vai trò của mình. Ngoài ra, Samuel Elekes con đã hoàn thành việc học để trở thành một kỹ sư chuyên ngành gỗ và sau đó trở thành người chèo lái công ty. Dần dần, Samuel Elekes cha lùi về phía sau và trở thành cố vấn cho Brothers Mobil. Ông phải học cách buông tay khỏi các nhiệm vụ và trách nhiệm để rồi giao phó cho người khác. Và ông đã thành công.

4. Coi chất lượng và danh mục sản phẩm là công cụ marketing

Ngay từ ban đầu, các công cụ marketing quan trọng nhất của Brothers Mobil là chất lượng và danh mục sản phẩm hợp lý. Chỉ khi có được quy trình và sản phẩm với chất lượng cao và nhất quán thì công ty mới có thể có được những mối hợp tác lâu dài với các khách hàng phương Tây. Và một công ty cũng không tự dưng đạt được điều này. Những người nhà Elekes đã sớm nhận ra điều này. Họ đầu tư rất nhiều thời gian và công sức vào việc đào tạo nhân viên bài bản, trong đó quan trọng nhất là tư duy đúng đắn. Trước hết, mỗi nhân viên phải có khả năng nhận biết những tiêu chuẩn giá trị quan trọng và khi nào thì bị lệch chuẩn giá trị. Sau đó họ phải sẵn sàng và có năng lực tạo nên những sản phẩm có giá trị một cách nhất quán. Đây là một chặng đường dài và rất khó khăn nhưng nó đã đem lại hiệu quả xứng đáng cho người nhà Elekes cũng như mỗi nhân viên.

5. Đầu tư tài chính một cách cẩn trọng và dũng cảm cho những bước phát triển

Với mỗi bước phát triển, các công ty đều cần thêm vốn. Nhu cầu về vốn thường tăng lên theo từng giai đoạn. Brothers Mobil cũng không phải ngoại lệ. Elekes cha với vai trò tiên phong luôn sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Trái lại, Elekes con đã học cách nghiên cứu mọi rủi ro có thể xảy ra và thận trọng khi ra quyết định. Quá thận trọng có thể là hành vi nguy hiểm nếu các quyết định bị trì hoãn quá lâu. Những tranh luận giữa cha và con đã giúp thiết lập một sự cân bằng lành mạnh. Trong khi người con làm việc với các phương pháp ra quyết định chuyên nghiệp, người cha sử dụng kinh nghiệm và trực giác của mình. Với quy trình này, họ ra được các quyết định đúng đắn trong một khung thời gian phù hợp kịp thời.

6. Hành động có trách nhiệm, ngay cả trong khủng hoảng

Brothers Mobil không phải chỉ gặp toàn thuận lợi. Những biến động lớn của ngoại tệ và cuộc khủng hoảng kinh tế đã tác động mạnh đến công ty. Brother Mobil cũng không tránh khỏi phải sa thải nhân viên. Tuy nhiên công ty cũng cung cấp cho nhân viên các gói hỗ trợ nghỉ việc và giúp họ tìm việc làm ở các công ty khác, dù đây không phải yêu cầu bắt buộc từ luật pháp hay tổ chức công đoàn đối với công ty. Sau khi chia tay, các mối quan hệ cá nhân vẫn được giữ gìn. Và Elekes đã phát triển chiến lược mới cho công ty trong cuộc khủng hoảng. Sự tăng giá của đồng tiền Ru-ma-ni khiến cho các mặt hàng xuất khẩu trở nên đắt đỏ hơn. Số lượng xuất khẩu thậm chí còn sụt giảm mạnh trong một thời gian. Elekes nhanh chóng chuyển hướng sản xuất để tạo nên những sản phẩm có giá phải chăng hơn mà vẫn có giá trị tốt với thị trường Ru-ma-ni. Ngày nay công ty rất vững mạnh về tài chính và có thể chống chọi tốt hơn với các cuộc khủng hoảng.

7. Đào tạo và hỗ trợ người kế nhiệm

Elekes cha không bao giờ xem công ty của mình như một doanh nghiệp đơn thuần. Đối với ông Brothers Mobil mang đến thu nhập nuôi gia đình và mặt khác đóng vai trò một tổ chức trong đó mỗi thành viên gia đình và nhân viên có thể phát triển và trưởng thành hơn. Elekes không chỉ nhìn thấy sản phẩm, công việc và tiền bạc. Ông còn nhìn thấy niềm vui trong công việc, những khả năng thiết kế và sự hài lòng ra từ đó. Ông tạo điều kiện cho các thành viên gia đình và nhân viên trưởng thành cùng với các nhiệm vụ của họ. Về phía ông, điều này nghĩa là rút về hậu phương, quan sát từ một nơi yên tĩnh và can thiệp để giúp đỡ khi cần. Đây cũng có thể là việc rất thú vị nữa.

Bài học rút ra

1. Người bình thường cũng có thể trở thành doanh nhân thành công.

Trái với quan điểm của nhiều nhà quản lý hiện đại, làm doanh nhân thì không phải khoa trương ồn ào. Một doanh nhân cần có chiều sâu: tính chủ động, óc suy nghĩ sáng tạo, lòng kiên trì và tinh thần trách nhiệm.

2. Không phải lúc nào cũng cần chiến đấu.

Chiến đấu tốn rất nhiều năng lượng. Phần lớn những năng lượng này bị tiêu phí và các bên tham gia đều thất bại. Một doanh nhân cần sự cần cù để thành công, để phân tích tình huống hay xây dựng và thực hiện chiến lược. Tóm lại tận tâm chịu khó là điều cực kỳ quan trọng.

3. Các chiến lược cũng phát triển theo công ty.

Khi thành lập một công ty, cần một chiến lược cơ bản, thực tế và có thể thực hiện được. Phần lớn các chiếc lược mở rộng được hình thành và phát triển chính là từ những tình huống khủng hoảng, nếu chúng ta nhận diện được đúng tình hình. Vì thế, khủng hoảng trở thành cơ hội.

4. Công việc có thể là niềm vui.

Không phải ai cũng có thể tự động cảm thấy niềm vui trong công việc. Đây cũng là điều liên quan đến thái độ, cách tổ chức và cách nhìn nhận đánh giá. Nếu bạn nghĩ về công việc như một sự hành hạ, nó sẽ gây đau đớn. Nếu bạn nghĩ về nó như một niềm vui, bạn sẽ thấy vui. Sắp xếp công việc của bạn theo cách khiến bạn hào hứng. Và hãy dành thời gian ngắm thành quả, ví dụ như một cái ghế đã làm xong trong trường hợp Brothers Mobil. Hãy tìm niềm vui trong công vệc.

Karol Tech (Ca-rôn Tếch):
Câu chuyện về một doanh nhân xã hội ở làng

Ngành nghề: Chế tác kim loại

Mô hình kinh doanh

Tại một làng hẻo lánh ở Ru-ma-ni, Karol Szöcs (Ca-rôn Sớc) người thợ kim khí lão luyện đã xây dựng một công ty chế tạo kim khí từ con số không, và hiện nay có 15 nhân viên. Công ty của ông sản xuất dụng cụ lao động bằng kim loại cho ngành công nghiệp đánh bắt cá hồi ở biển Bắc và đồ nội thất bằng kim loại xuất khẩu sang Tây Âu. Szöcs sản xuất và cung cấp sản phẩm cỡ trung cho những khách hàng là những người cung cấp cho ông các bản vẽ thiết kế.

Những điểm đặc biệt

Karol Szöcs không dự định trở thành chủ doanh nghiệp. Người cha của năm đứa con này đã quyết định từ bỏ công việc ổn định an toàn sau khi đi qua ngôi làng nhỏ Ghin-đa-ri (Ghindari) và có ấn tượng sâu sắc về sự nghèo khổ của người dân nơi đó. Ông nhận ra rằng họ rất cần việc làm. Karol Szöcs luôn đưa ra những quyết định quan trọng từ trái tim. Ông biết ơn Đức Chúa Trời vì những gì Chúa đã ban tặng và muốn chia sẻ may mắn với những người khác. Ông giữ cho mình có đôi mắt mở để nhìn người khác, đôi tai mở để nghe lời của Chúa và túi tiền mở cho các dự án phục vụ xã hội.

Là một người thực tế, Karol thấy những công việc hành chính là rất mệt mỏi. Thế mạnh của ông là kỹ năng cơ khí và cách ứng xử tự nhiên với mọi người. Sự hòa đồng chân thành của ông và khả năng sử dụng thành thạo tiếng Ru-ma-ni, Hung-ga-ri, tiếng Đức và tiếng Anh giúp ông tiếp cận được nhiều đối tác kinh doanh cũng như khách hàng. Ông nhanh chóng nhận ra rằng nếu cứ ở làng và chờ đợi khách hàng đến thì không ích gì. Ông phải xây dựng các mối quan hệ và đi ra ngoài thường xuyên.

Những hoạt động nổi bật

1. Tìm đúng lĩnh vực kinh doanh

Đánh bắt cá hồi là một nghề phổ biến ở Ru-ma-ni. Khi gặp gỡ bạn bè từ quần đảo Faroe (Pha-rô), Karol không chỉ ngồi ăn cá với họ mà còn hỏi họ về phương pháp đánh cá và biết được rằng việc này đòi hỏi một số lượng lớn các thiết bị cơ khí phức tạp. Bây giờ ông chỉ cần thuyết phục những người bạn và đối tác kinh doanh tiềm năng rằng mình có thể sản xuất những công cụ này ở Ru-ma-ni với chất lượng đạt yêu cầu. Hơn nữa ông còn đưa ra một mức giá cực kỳ hấp dẫn.

2. Xây dựng cơ sở sản xuất hiệu quả

Đối với Karol Szöcs việc làm ra một sản phẩm mẫu là chuyện rất đơn giản. Tuy nhiên, giữ được chất lượng đồng nhất khi sản xuất hàng loại lại đòi hỏi một cơ sở sản xuất hoạt động tốt, với dây chuyền máy móc, hệ thống cung ứng hiện đại và đáng tin cậy. Karol Szöcs rất rộng rãi chịu đầu tư trong những thiết kế ban đầu để tạo điều kiện cho việc mở rộng về sau. Đồng thời ông cũng thận trọng và thực hiện từng bước các ý tưởng của mình để có thể tạo hiệu quả lớn nhất từ số tiền bỏ ra. Nhờ đó công ty của ông luôn đạt mức tăng trưởng và các đơn đặt hàng liên tục xuất hiện.

3. Xây dựng một đội ngũ đáng tin cậy

Khi Karol Szöcs đến ngôi làng Ghindari (Ghin-đa-ri), tỷ lệ thất nghiệp ở đây rất cao. Chỉ có một vài ứng viên đã từng được đào tạo về chế tác kim loại và không có ai từng có kinh nghiệm chuyên môn. Vì thế ông phải đích thân đào tạo cho các nhân viên của mình. Việc chọn đúng người đóng vai trò quan trọng. Ông phải tìm được người sẵn sàng học hỏi, có tư cách tốt và có thể làm việc lâu dài cho công ty sau khi được đào tạo. Để làm được điều này, ông cam kết có chế độ làm việc tốt cho nhân viên như xưởng làm việc được sưởi ấm vào mùa đông, các công cụ và máy móc làm việc tiện dụng, chỗ nghỉ giải lao với tiện nghi hấp dẫn và mức thù lao xứng đáng đều đặn.

4. Kết nối với các đối tác chiến lược

Karol Szöcs tận dụng thế mạnh của bản thân, nhưng ông cũng biết những điểm yếu của mình. Vì lý do này ông chủ động kết nối với những người có thể giúp ông về chuyên môn trong mọi khía cạnh kinh doanh và có khả năng tư vấn kinh doanh xuất chúng. Ông sẵn sàng lắng nghe, tập trung vào những phê bình và lời khuyên để có biện pháp điều chỉnh thích hợp.

Bài học rút ra

1. Có thể đưa ra những quyết định đúng từ trái tim.

Không nên coi lợi nhuận là mục tiêu chủ yếu của lao động mà là hệ quả hợp lý từ lao động. Bằng trái tim chúng ta cũng có thể phát hiện những cơ hội thị trường.

2. Làm theo tiếng gọi của Chúa sẽ nhận được may mắn.

Việc cầu hỏi ý muốn của Đức Chúa Trời phải đi kèm với việc vâng lời. Thông thường trước hết người ta phải vượt qua các chướng ngại. Sẽ có những nghi ngại xuất hiện nhưng cần phải kiên trì. Cuối cùng Chúa sẽ ban phước cho người vâng lời và người này có thể chia sẻ phước hạnh với người khác.

3. Mọi hành trình lớn đều bắt đầu từ những bước nhỏ.

Việc không biết những khó khăn ở phía trước có thể là một điều tốt, vì nếu biết chúng ta có thể nản lòng và bỏ cuộc sớm. Tiến hành những bước nhỏ khiến các nhiệm vụ trở nên dễ quản lý hơn và không quá sức. Nhiều bước nhỏ sẽ dẫn đến mục tiêu và biến những điều tưởng chừng không thể thành có thể.

4. Một ít ý tưởng và rất nhiều công việc thực tế.

Việc đạt được sự cân bằng rất đáng giá. Quá nhiều ý tưởng và giả định chưa thấu đáo khiến người ta nhụt chí. Vì thế rất nhiều ý tưởng hay đã bị tàn lụi trước khi được triển khai. Nếu một công ty thiếu ý tưởng chủ đạo, sự rối loạn sẽ theo sau và cuối cùng chủ doanh nghiệp phải trả giá đắt. Nếu một công ty được quản lý với cái đầu, trái tim và một vài ý tưởng tốt, chủ doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được rất nhiều.

Optimedia (Ốp-ti-mê-đi-a):
Không để khách hàng nào không hài lòng

Ngành nghề: Sản xuất cửa sổ nhựa PVC

www.optimedia.com.ro

Mô hình kinh doanh

Marius Pantis (Ma-ri-út Pan-ti-xơ), nhà sáng lập và chủ sở hữu công ty Optimedia tại Oradea (Ô-ra-đê-a) ở Ru-ma-ni là người tham vọng và yêu cầu cao. Bằng chứng là ông không muốn có bất kỳ một khách hàng không hài lòng nào. Mục tiêu này được nhấn mạnh và gắn liền trong mô hình kinh doanh của Optimedia.

Optimedia có 200 người lao động và sản xuất cửa sổ nhựa PVC chất lượng cao, sử dụng trang thiết bị hiện đại nhất. Công ty của ông có cơ sở sản xuất chính ở Ô-ra-đê-a và 35 phòng trưng bày ở các thành phố có vị trí chiến lược.Vì thế Optimedia phục vụ thị trường toàn quốc. Nhờ vào chuỗi cung ứng tuyệt vời và việc sản xuất được chỉ đạo bằng máy tính, trong vòng ba ngày ông có thể làm xong sản phẩm và hoàn thiện lắp đặt cửa.

Những điểm đặc biệt

1. Những bước đầu tiên của các công ty nhỏ trong thế giới kinh doanh

Marius Pantis kết hôn sau khi hoàn tất việc học một thời gian ngắn. Vào thời điểm đó ông không đủ tiền để thuê căn hộ cho hai vợ chồng. Vì thế, ông thành lập một công ty nhỏ của riêng mình chuyên sản xuất và sửa chữa linh kiện điện tử. Ông đã thu được nhiều kinh nghiệm quý giá về sản xuất, tính toán và làm marketing cho sản phẩm của mình. Tuy nhiên, mức lợi nhuận vẫn thấp và ông không kiếm được bao nhiêu. Sau đó ông thành lập công ty thứ hai kinh doanh cáp đồng trục nhập từ Trung Quốc.

2. Tầm quan trọng của ngoại hình và marketing

Trước đây Marius không có kinh nghiệm về marketing. Khi tham dự một hội chợ thương mại ở Bucharest (Bu-ca-rét) lần đầu tiên, ông mặc trang phục làm việc bình thường, không có cà vạt hay danh thiếp. Và ông nhận ra rằng những khách hàng tiềm năng không chú ý gì đến ông. Ngay lập tức ông ra ngoài và mua bộ com-lê đầu tiên. Ông cũng xem lại hình ảnh của công ty và làm cho nó chuyên nghiệp hơn. Việc làm này của ông đã mang lại hiệu quả. Ông nhận được những hợp đồng dài hạn quý giá từ khách hàng và nhanh chóng có đủ lực để thuê bảy nhân viên.

3. Dự đoán thị trường cho cửa sổ PVC cao cấp

Marius Pantis đạt được bước đột phá đầu tiên với công ty thứ hai của mình. Việc quan sát thị trường thường xuyên giúp ông phát hiện ra những cơ hội mới và thú vị, đó là sản xuất cửa sổ PVC. Đây chính là khởi đầu của Optimedia. Không có nhiều tiền nhưng giàu kinh nghiệm về sản xuất, quản lý chi phí và marketing, ông khởi đầu doanh nghiệp mới với một xưởng sản xuất nhỏ gắn liền với một phòng trưng bày. Những tiện ích này cho phép ông trưng bày các sản phẩm của mình và minh họa quá trình sản xuất với khách hàng, nhờ đó chiếm được lòng tin của họ.

4. Không có khách hàng không hài lòng

Nguyên tắc marketing đầu tiên và quan trọng nhất với Marius là yêu cầu bản thân và các nhân viên tuân theo phương châm “Chúng ta không bao giờ để một khách hàng nào không hài lòng”.

Đây là chuyện nói dễ hơn làm và rất khó đưa vào thực tế. Nhưng Pantis đã làm được. Bằng việc làm gương và liên tục nhắc nhở nhân viên, ông đã khiến nguyên tắc này trở thành sự thực ở Optimedia. Kết quả là những khách hàng hài lòng trở thành những tác nhân quảng cáo hữu hiệu nhất của công ty. Họ mang đến những khách hàng mới và công ty có tương lai phát triển chắc chắn hơn.

5. Học từ Solomon (Sa-lô-môn - vị vua Do Thái thời xưa nổi tiếng về sự khôn ngoan): xin sự khôn ngoan

Marius Pantis thành công nhanh chóng nhưng vẫn giữ vững phẩm chất con người ông. Đây không phải điều dễ dàng. Nhiều doanh nhân thành công có xu hướng kiêu ngạo và bỏ qua những nguyên tắc đạo đức mà trước đây mình theo đuổi. Marius Pantis luôn giữ mình cẩn thận theo những lời dạy của Đức Chúa Trời. Ngay từ khi còn trẻ ông đã biết cầu xin Chúa ban cho sự khôn ngoan. Ngày nay ai cũng thấy rằng Chúa đã đáp lời cầu nguyện của ông.

Những hoạt động nổi bật

1. Chiếm lĩnh thị trường ở nước nhà

Ngay từ đầu Marius Pantis đã quyết tâm gây dựng mạng lưới thị trường sâu rộng ở Ru-ma-ni. Ông đã mở tổng cộng mười điểm bán hàng với phòng trưng bày ở những thành phố chiến lược và ký kết 25 giấy phép nhượng quyền thương mại cho các đối tác. Nhờ đó, với mức chi phí có hạn ông vẫn thiết lập được chỗ đứng vững mạnh cho thương hiệu Optimedia trên toàn đất nước.

2. Tổ chức quy trình rõ ràng theo ISO 9001

Marius Pantis cũng tổ chức quy trình sản xuất và hậu cần theo cách thức chuyên nghiệp mà ông đã làm với bộ phận marketing. Ông phân tích nhu cầu của khách hàng và tổ chức việc vận hành để đáp ứng các nhu cầu này một cách tốt nhất. Quy trình đặt hàng đơn giản, sản xuất nhanh, sự linh hoạt cao, chất lượng xuất sắc, cung ứng kịp thời là những mục tiêu ông luôn khao khát. Chứng chỉ ISO là sự đảm bảo rằng mọi quy trình được thực hiện cho ra sản phẩm đạt chất lượng như nhau cho mọi đơn hàng.

3. Đào tạo cho nhân viên để đảm bảo thái độ làm việc tập trung vào khách hàng

Chỉ trong vài năm, số lượng nhân viên của công ty đã tăng đến 300 người gồm cả nhân viên sản xuất và bán hàng. Đối với Pantis việc này đòi hỏi toàn bộ nhân viên phải nhận được sự huấn luyện liên tục và nâng cao. Phần lớn chủ doanh nghiệp ở Ru-ma-ni không đầu tư cho đào tạo nhân viên vì sợ rằng sẽ mất lao động về tay đối thủ một khi đào tạo xong. Marius Pantis lại suy nghĩ khác. Ngoài việc đào tạo bài bản, ông còn có chế độ đãi ngộ tốt cho nhân viên nhằm khuyến khích họ trở thành những đối tác lâu dài. Một số chính sách đãi ngộ này không hề tốn kém nhưng đã khiến nhân viên cảm kích.

4. Hệ thống thông tin quản lý đáng tin cậy

Marius Pantis cũng trưởng thành lên khi chuyển từ vai trò quản lý một doanh nghiệp nhỏ sang quản lý một doanh nghiệp cỡ vừa. Khi mới thành lập công ty, ông quan tâm đến mọi tiểu tiết và luôn nắm được mọi việc. Sau đó ông buộc phải giao phó công việc, trách nhiệm và quyền hạn của mình cho các nhân viên để tập trung vào những nhiệm vụ chiến lược và giám sát tổng quan. Vì mục đích này ông đã xây đựng một hệ thống thông tin quản lý đáng tin cậy, giúp ông có được những thông tin quan trọng và cần thiết một cách nhanh chóng để đưa ra các quyết định kinh doanh.

5. Cơ cấu công ty rõ ràng với các trung tâm lợi nhuận

Mỗi giai đoạn phát triển đòi hỏi sự điều chỉnh về cơ cấu vận hành. Ngày nay mọi khu sản xuất của Optimedia đều là một trung tâm sinh lợi nhuận. Do vậy chi phí và lợi nhuận được phân tích và phân bổ rõ ràng.

Bài học rút ra

1. Một chiến lược marketing rõ ràng phải đơn giản và hiệu quả.

Chiến lược tiếp thị của Optimedia rất đơn giản và hợp lý với ba nền tảng:

a) Sự quan sát và phân tích thị trường chính xác của người chủ doanh nghiệp.

b) Rút ra bài học một cách có hệ thống từ các kinh nghiệm.

c) Đưa những hiểu biết lý thuyết vào thực tế bằng cách tiến hành các biện pháp thực tiễn và bổ sung thêm cho lý thuyết.

2. Tư duy đúng đắn của nhân viên không tự nhiên mà có.

Một công ty tập trung vào khách hàng cần yêu cầu mọi nhân viên suy nghĩ theo một hướng nhất định. Tiếp thu ý kiến và khám phá nhu cầu của khách hàng là việc quan trọng. Các nhân viên cần hiểu khách hàng và yêu quý khách hàng của mình. Khi có vấn đề nảy sinh thì cần phải xem xét tìm hiểu và phải giải quyết. Việc này đòi hỏi nỗ lực lớn và hầu hết nhân viên đều tìm cách tránh né. Do vậy trước hết cần làm thức tỉnh và thúc đẩy trong nhân viên tinh thần làm việc tập trung vào khách hàng như đã nêu ở trên. Sau đó cần đào tạo nhân viên bài bản. Những sự chệch hướng trong hoạt động hàng ngày cần được sự phát hiện và điều chỉnh kịp thời. Tiến trình các bước cần rõ ràng dễ hình dung, nội dung thú vị và khi thực hiện có pha chút hài hước. Khi được làm theo cách vui tươi, việc đào tạo nhân viên sẽ hiệu quả hơn.

3. Những phước hạnh và niềm vui trong việc chia sẻ.

Có một điều mà Marius Pantis thực hiện nhưng hiếm khi nhắc đến, đó là chia sẻ giúp đỡ người khác. Đối với ông việc trở thành doanh nhân đồng nghĩa với tiếp nhận các trách nhiệm xã hội. Pantis không chỉ quan tâm đến các cơ hội thị trường mà còn chú ý đến nhu cầu của mọi người ở các tầng lớp khác nhau. Điều này thể hiện trong chính sách nhân sự của ông khi ông dành cho những người có hoàn cảnh khó khăn những cơ hội thứ hai hay thứ ba, hoặc khi Pantis bí mật ủng hộ một phần lợi nhuận cho mục đích nhân đạo.

GEWA: Một doanh nghiệp xã hội

Ngành nghề: Kết nối việc làm

www.gewa.ch

Mô hình kinh doanh

GEWA muốn giúp những người gặp khó khăn về tâm lý hòa nhập với môi trường công sở thông qua những việc làm dài hạn có ý nghĩa. Để giúp một người tái hòa nhập được với công việc, trước hết cần phân tích các khả năng một cách chuyên nghiệp, rồi thực hiện các biện pháp hòa nhập một cách hệ thống. Mọi người không chỉ là có công việc để làm lâu dài, mà họ còn được giao phó những nhiệm vụ quan trọng phù hợp với tính cách của mình và khiến công việc của họ trở nên có ý nghĩa.

Những điểm đặc biệt

1. Nhận ra nhu cầu của những người có hoàn cảnh khó khăn

Martin Ryserused (Mác-tin Ri-zơ-ru-sết), nhà sáng lập GEWA, từng là quản lý một xưởng sản xuất trị liệu ở một bệnh viện tâm thần. Ông dành phần lớn thời gian làm việc với các bệnh nhân. Vì vậy ông không chỉ phát hiện ra những khó khăn mà cả những tiềm năng của họ. Vào thời điểm đó gần như không có chương trình nào nhằm phát triển tiềm năng của những người gặp vấn đề về tâm thần. Các bệnh nhân không thể diễn tả nhu cầu của mình. Martin Ryser (Mác-tin Ri-zơ) đã giúp họ lên tiếng. Với khả năng tưởng tượng và sáng tạo phi thường, ông đã vượt qua nhiều trở ngại. Nhờ công lao của Martin, ngày nay nhiều người gặp vấn đề về tâm thần đã có được cái nhìn mới và chất lượng sống tốt hơn. Ông đã mở ra cánh cửa cơ hội cho họ.

2. Sự đổi mới tinh tuyền

Trong lĩnh vực này hầu như chưa có sẵn mô hình nào để theo. Vì thế đổi mới luôn là bài toán đặt ra. Lãnh đạo hiện tại của GEWA, ông Samuel Schmid (Sa-mu-ên Smít), thường xuyên phải đối mặt với những câu hỏi như: Loại công việc nào là phù hợp với nhân viên của mình? Làm thế nào để tìm ra khách hàng cho dịch vụ của ta? Làm sao để kết hợp các mục tiêu điều trị bệnh và kinh doanh? Việc đặt ra các câu hỏi trên đã giúp GEWA tập trung vào các dịch vụ sau:

• Ẩm thực (nhà hàng và tổ chức tiệc);

• Hậu cần (lưu trữ, quản lý và vận chuyển hàng hóa);

• Dược phẩm (đóng gói và đóng gói lại thuốc và mỹ phẩm);

• Các dịch vụ văn phòng (lưu trữ, kế toán, dịch vụ hóa đơn, điện thoại và tổ chức);

• Dịch vụ đóng gói;

• Trồng trọt (lập kế hoạch, xây dựng và chăm sóc cảnh quan vườn và công viên);

• Lắp ráp kỹ thuật (xây dựng, sản xuất và lắp ráp);

• Dịch vụ bất động sản (bảo dưỡng, làm sạch và thu dọn các tòa nhà và căn hộ);

• Cửa hàng internet;

• Cửa hàng chuyên dụng (thương mại).

3. Marketing dựa trên mối quan hệ

Hoạt động marketing của những doanh nghiệp xã hội có quy tắc riêng, nó phải chống lại những định kiến về người khuyết tật. Chúng ta có thể trông đợi những người này làm việc đúng hạn và có chất lượng hay không? Với các doanh nghiệp xã hội, công cụ marketing hiệu quả nhất là dựa trên mối quan hệ. Vì thế GEWA mời các khách hàng tiềm năng và đại biểu chính phủ đến cơ sở của mình. Tại đây họ có thể thấy tận mắt những khả năng của công ty. Riêng việc nhìn thấy tòa nhà vô cùng hiện đại đã làm nhiều khách hàng tiềm năng sửng sốt. Tiếp theo họ được xem các máy móc và công cụ quản lý tối tân nhất. Sau cùng các quan khách được xem các thành phẩm do những người có vấn đề về tâm thần làm ra. Việc này đã gỡ bỏ các rào cản, thay đổi quan niệm và mang đến các đơn đặt hàng.

4. Nhiệm vụ chung của người giám sát và bệnh nhân

Làm giám sát viên ở GEWA không chỉ là một công việc đơn thuần. Họ thực sự sống cùng với những người gặp khó khăn trong việc tiếp cận thị trường lao động. Một mặt, họ mong các bệnh nhân đạt được tiến triển, mặt khác họ cũng mong muốn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

Những hoạt động nổi bật

1. Xây dựng và hoàn thiện giai đoạn tiên phong

Nếu không có sự tiên phong của Martin Ryser – nhà sáng lập GEWA, ngày nay đã không có tổ chức này. Và nếu Samuel Schmid không cải tiến phong cách và các công cụ quản lý khi chuyển đổi từ giai đoạn tiên phong đến tăng trưởng và khác biệt hóa, GEWA sẽ khó mà tồn tại đến ngày nay. Hai nhà kinh doanh có cùng mục tiêu nhưng khác nhau về phong cách lãnh đạo đã đều đạt được thành công. Các giai đoạn chuyển đổi là khó khăn ngay cả đối với họ. Tuy nhiên họ đã thành công nhờ có những khả năng cần thiết để làm chủ mỗi giai đoạn của công ty. Martin Ryser là người tiên phong gây dựng công ty, còn Samuel Schmid, nhà chiến lược hệ thống, đã mở rộng nó.

2. Tiến trình giá trị

Hoạt động của GEWA dựa trên những giá trị theo Kinh Thánh. Những giá trị đó là gì và được thể hiện trong đời sống thực tế như thế nào? Những câu hỏi này cần được trả lời một cách tươi mới thường xuyên theo thời gian. Một hội thảo với 40 nhân viên đã được tổ chức để giải quyết vấn đề này. Chín giá trị cơ bản được nhấn mạnh và vẫn tiếp tục được coi trọng trong công ty suốt những năm qua. Mục tiêu của hội thảo là giúp các nhân viên liên hệ một cách cá nhân với những giá trị này và đem áp dụng trong cuộc sống hàng ngày.

3. Cơ hội đa dạng

Khi làm việc cho GEWA, các bệnh nhân không chỉ đơn thuần là bận rộn với công việc. Mục tiêu của tổ chức là giúp họ phát triển tối đa các tiềm năng của mình. Việc này đòi hỏi mang đến những cơ hội đa dạng giúp các nhân viên thay đổi vị trí nếu cần thiết và qua đó tăng cơ hội tái hòa nhập của họ. Nếu thấy quá sức, họ có thể nhận một nhiệm vụ phù hợp hơn trong cùng tổ chức.

4. Phát triển có hệ thống

Hệ thống việc làm của GEWA chỉ có hiệu quả với một công ty có quy mô nhất định. Làm việc với những nhân viên khuyết tật đòi hỏi sự linh hoạt cao độ vì không phải lúc nào họ cũng có thể làm việc một cách nhất quán. Khách hàng của GEWA không được nhận ra điều này vì anh ta mong nhận được dịch vụ hoàn hảo và kịp thời. Sự linh hoạt như thế chỉ có thể được duy trì khi có đủ số lượng nhân viên có trình độ ở mỗi lĩnh vực dịch vụ.

Bài học rút ra

1. Cần phải có những người tiên phong.

Những người tiên phong thực sự thì rất hiếm có. Chúng ta cần có họ. Chúng ta thậm chí chấp nhận những điểm khác thường của họ. Họ nhìn ra những việc cần làm cũng như cơ hội và đưa các dự án vào thực tiễn. Họ huy động nhân lực và tài chính. Họ vượt qua các ranh giới và theo quy tắc của riêng mình. Vì thế họ cần sự tự do và cả những giới hạn rõ ràng. Các doanh nhân cần có những hội đồng đứng trên và bên cạnh họ để ràng buộc trách nhiệm.

2. Những giai đoạn chuyển tiếp trong vòng đời của công ty thì không an toàn.

Các vấn đề phát sinh trong giai đoạn chuyển tiếp giữa hai chu kỳ hoạt động của công ty là điều khá bình thường. Tuy nhiên những giai đoạn chuyển tiếp cần được nhận diện và quản trị tốt. Mặc dù dựa trên chu kỳ cũ, một chu kỳ hoạt động mới là một giai đoạn mới mẻ và khác biệt. Nó tuân theo những nguyên tắc mới.

3. Có những quy mô công ty thuận lợi và có những quy mô công ty không thuận lợi.

Với hầu hết các mô hình kinh doanh, đều có quy mô công ty thuận lợi và quy mô công ty kém thuận lợi. Không nên phó mặc yếu tố này cho may rủi. Những chỉ báo rõ ràng chẳng hạn như sự linh hoạt và cơ cấu chi phí có thể giúp chúng ta đưa ra quyết định có chủ ý về quy mô công ty phù hợp nhất.

4. Những phong cách lãnh đạo khác nhau có thể mang lại kết quả giống nhau.

Thông thường phong cách lãnh đạo của nhà tiên phong khác với phong cách lãnh đạo của nhà chiến lược. Cả hai phong cách đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng. Điều quan trọng nhất là các nhà quản lý không bao giờ nên trộn lẫn các phong cách lãnh đạo này. Người tiên phong phải biết buông quyền lãnh đạo ra cho người kế tiếp phù hợp và tìm cảm hứng ở một bối cảnh mới và khác biệt.

5. Tiến hành các hoạt động xã hội đòi hỏi sự chuyên nghiệp và đôi khi cả sự cứng rắn.

Các doanh nghiệp xã hội thường bị coi là mềm mỏng, yếu ớt, không bền bỉ và chỉ có thể hoạt động dưới một bàn tay bảo hộ. Quan điểm này cần và có thể được thay đổi. Các hoạt động kinh tế hướng đến xã hội đòi hỏi sự chuyên nghiệp. Trong những tình huống nhất định sự chuyên nghiệp đó bao hàm cả việc tiến hành những biện pháp cứng rắn. Tuy vậy các nhân viên phải hiểu và chấp nhận những biện pháp này để đạt được hiệu quả mong muốn.

Joinery Baumann (Gioi-nơ-ri Bau-man):
Tạo nên những sản phẩm chất lượng với những
nhân viên có hoàn cảnh khó khăn

Ngành nghề: Sản xuất thiết bị bếp, cửa, giường ngủ và sàn nhà

www.tuerundraum.ch

Mô hình kinh doanh

Roland Baumann (Rô-lan-đơ Bau-man), nhà sáng lập của Joinery Baumann, có lẽ hợp với vai trò một người làm công tác xã hội hơn là một thợ mộc lão luyện; ông có sự đồng cảm sâu sắc với những người gặp khó khăn. Tuy nhiên có lẽ cũng không có công việc nào giúp ông tiến hành những công việc xã hội có ý nghĩa hơn là vai trò thợ cả mà ông đang làm. Đây là cách ông khởi đầu mô hình kinh doanh của mình: Với một nhóm nhỏ những nam thanh niên yếu thế về xã hội – phần đông đã từng nghiện ngập, ông muốn làm nên những sản phẩm đồ gỗ chuyên nghiệp và bán ra thị trường. Ông muốn đạt được nhiều thành tựu hơn với các nhân viên của mình hơn là chỉ giữ họ bận rộn với nghệ thuật và đồ thủ công mỹ nghệ, vốn là cách hoạt động phổ biến ở các xưởng sản xuất của các tổ chức xã hội. Nhân viên của ông phải tự nuôi được mình và đạt được sự tự trọng qua công việc của họ. Còn các khách hàng không được nhận ra những khiếm khuyết của nhân viên mà cần nhận được những sản phẩm hoàn hảo. Quả là một nhiệm vụ khó khăn!

Những điểm đặc biệt

1. Một ý tưởng với các hệ quả kèm theo

Ý tưởng cơ bản để thành lập công ty hoàn toàn thực tế: Sử dụng chuyên môn nghề nghiệp làm liệu pháp điều trị cho những người yếu thế về xã hội – những người từng nghiện ma túy. Tin vui là việc này đã thành công. Trong suốt quá trình hoạt động của công ty hơn 20 năm qua, khoảng một nửa những nhân viên yếu thế đã tái hòa nhập thành công với cộng đồng. Nhiều người trong số họ hiện đã có gia đình và những đứa con. Còn đây là tin không vui - khía cạnh tiêu cực: Mô hình này cần quá nhiều công sức để giúp vượt qua những rào cản thường trực và vực dậy khỏi những sự thất vọng rất dễ xảy ra.

2. Thế tiến thoái lưỡng nan giữa sự hài lòng của khách hàng và thành công của việc điều trị

Khách hàng phải trả tiền khi mua các sản phẩm, họ yêu cầu chất lượng tốt và muốn nhận hàng kịp thời. Việc này đòi hỏi sự tập trung cao và tốc độ làm việc nhanh. Tuy nhiên những nhân viên yếu thế thường không ổn định và thiếu kỹ năng vì chưa hoàn tất quá trình đào tạo. Do đó sẽ cần nhiều sự thông cảm và thời gian cho các cuộc nói chuyện trao đổi nhằm mục đích điều trị.

3. Tập trung chuyên hóa vào sản xuất thiết bị nhà bếp

Công ty nhanh chóng phải quyết định họ muốn tập trung vào những sản phẩm nào. Một mặt không thể giao công việc quá sức cho các nhân viên, mặt khác công việc đó cũng phải có mức độ đa dạng. Sản xuất thiết bị nhà bếp là một giải pháp tuyệt vời. Tuy nhiên quyết định này cũng có những hệ quả về tài chính khổng lồ. Việc sản xuất đòi hỏi phải mua những máy móc đắt tiền và tổ chức đào tạo cho nhân viên rất tốn kém. Roland Baumann không có đủ nguồn lực cho việc này và phải đi vay vốn.

4. Coi các hội chợ thương mại là công cụ marketing và mở rộng kinh doanh sang bán sản phẩm giường ngủ

Công cụ marketing chủ yếu của Roland Baumann là hoạt động giới thiệu sản phẩm ở các hội chợ thương mại trong khu vực. Baumann để ý rằng 80% những người tham dự hội chợ đều mua thiết bị bếp. Vì vậy ông lên kế hoạch tìm kiếm khách hàng tiềm năng ở hội chợ và mời họ đến gian hàng của mình. Baumann cũng bổ sung giường ngủ Trinatura vào danh mục sản phẩm của công ty. Mặc dù cho đến nay doanh thu bán giường chỉ chiếm phần nhỏ trong lợi nhuận, nó đã góp phần tạo ra các mối quan hệ với những khách hàng mới.

5. Bước nhảy vọt và những hệ quả của nó

Bước nhảy vọt, thực ra là một quyết định chiến lược sai lầm, có khởi đầu ở dưới dạng một cám dỗ trong kinh doanh. Công ty Eggimann (Ê-ki-man) chuyên sản xuất cửa được rao bán do thay đổi thế hệ quản lý. Lúc này Roland Baumann đang tìm cách mở rộng sản xuất, ông coi việc mua lại Eggimann là một cơ hội. Ông đã mua công ty này và sáp nhập nó với Joinery Baumann bằng một khoản tiền lớn vay từ một nhà đầu tư cá nhân.

Sự hợp nhất này gây nên rất nhiều khó khăn. Các nhân viên của công ty sản xuất cửa đã được đào tạo để sản xuất hàng loạt với tốc độ cao và không mấy hiểu về nhu cầu đặc biệt của sản xuất bếp. Cần phải có nhiều cuộc nói chuyện trao đổi để xây dựng sự hiểu biết và tin tưởng lẫn nhau. Cuối cùng một ý tưởng đặc biệt đã tạo nên đột phá. Roland Baumann đề ra một nghi thức đã được kiểm chứng và tín nhiệm: Mỗi ngày ông dành thời gian để ăn trưa cùng các nhân viên của mình. Trong khoảng thời gian này, những cuộc thảo luận quan trọng đã diễn ra.

Những hoạt động nổi bật

1. Coi công việc là một sự kêu gọi

Roland Baumann luôn coi công việc của mình là một sự kêu gọi. Việc kiếm tiền, dù cần thiết, không bao giờ là ưu tiên hàng đầu của ông. Thời gian làm việc cũng có thể được dùng để làm những thứ quan trọng hơn. Nhà doanh nghiệp phải đối mặt với câu hỏi công việc của mình có mục đích và ý nghĩa gì. Những ưu tiên có thể thay đổi và có những khi việc phục vụ quan trọng hơn kiếm tiền.

2. Tạo nên ảnh hưởng nhờ làm gương

Thuyết phục những người từng nghiện ma túy không phải dễ. Chỉ dùng lời nói sẽ không hiệu quả mà phải có hành động và sự làm gương. Phong cách lãnh đạo của Roland Baumann có một đặc điểm, đó là sức ép giữa việc bày tỏ sự thông cảm sâu sắc với những hạn chế của mỗi nhân viên và yêu cầu rõ ràng về trách nhiệm công việc phải hoàn thành. Đó là sự kết hợp giữa việc đặt ra yêu cầu và hỗ trợ nhân viên.

3. Vượt qua trở ngại và đấu tranh với sự thất vọng

Roland Baumann nhận ra rằng không phải những người thiệt thòi nào cũng phù hợp với mô hình kinh doanh của ông. Ông phải xây dựng các điều kiện để loại những ứng viên không phù hợp ra khỏi quy trình tuyển chọn. Mặt khác làm việc với các máy móc đắt tiền và nguy hiểm cũng là một rủi ro lớn. Và Baumann cũng phải học cách sa thải nhân viên sau một thời gian nếu như không đạt được mục tiêu điều trị. Cho đến nay những sự thất vọng này vẫn khiến ông trăn trở.

Một biến cố khác, hoàn toàn bất ngờ, còn ảnh hưởng đến Roland Baumann nặng nề hơn. Nhà đầu tư cá nhân của ông rút khỏi lĩnh vực kinh doanh và bán công ty cho một nhà đầu tư mới mà không báo trước kịp thời. Roland Baumann không có đủ năng lực tài chính để mua lại số cổ phần này. Nhà đầu tư mới hiện giờ chủ động điều hành công ty. Roland Baumann, với tư cách nhà sáng lập, được giao làm giám đốc bộ phận bán hàng và marketing.

Bài học rút ra

1. Mục tiêu xã hội cần nhiều thứ hơn những lời nói suông.

Bàn về kinh doanh xã hội thì dễ. Rất nhiều cuốn sách và bài báo tràn ngập các ý tưởng hoạt động xã hội. Việc trở thành một doanh nhân xã hội thực sự thì khó hơn nhiều. Đó là việc phải phục vụ và hy sinh bản thân, quan tâm đến người khác – những người thiệt thòi hơn. Điều này có nghĩa là phải từ bỏ những cơ hội thu lợi nhuận cao.

2. Tăng trưởng thì quan trọng nhưng cũng ẩn chứa nguy hiểm.

Tăng trưởng là một phần của cuộc sống. Tuy nhiên các giai đoạn chuyển tiếp giữa các kỳ tăng trưởng lại rất bấp bênh, và đòi hỏi sự tập trung cao độ. Những bước nhảy vọt đầy cám dỗ thường là hợp lý và cần thiết, nhưng đôi khi lại vô cùng nguy hiểm.

3. Để có ảnh hưởng xã hội thì cần có những tiêu chuẩn nhất định.

Một luật bất thành văn lâu đời cũng đúng với Joinery Baumann: Một công ty lành mạnh nên dành 10% cơ hội việc làm cho những người yếu thế trong xã hội.

4. Từ bỏ là một phần không thể thiếu.

Những người có sứ mệnh thì sống một cuộc đời đầy trọn. Họ sống với những điều không đoán trước được. Họ trải nghiệm cả niềm vui và sự thất vọng. Họ xây dựng và từ bỏ. Họ sáng tạo và không bao giờ để công việc giam hãm mình.

Grace Softs:
Trang bị để phát triển

Ngành nghề: Phần mềm và dịch vụ trang mạng

www.gracesofts.com

Mô hình kinh doanh

Vào năm 2009, Lê Vi, một thanh niên sống ở TP Hồ Chí Minh, cùng với hai người bạn thành lập một cơ sở kinh doanh “Grace & Gift” (“Ân Điển & Quà” - ND) bán đồ thủ công lưu niệm do một nhóm người điếc làm ra, nhưng chẳng bao lâu sau anh nhận ra công việc kinh doanh này thật khó có lãi và tồn tại được. Anh dành thời gian suy nghĩ cân nhắc những thế mạnh của mình về công nghệ thông tin, hội họa và tiếng Anh, và từ đó tìm tòi hoạch định kế hoạch kinh doanh trong lĩnh vực thiết kế trang mạng điện tử. Cùng lúc đó, Vi và vợ anh bắt đầu tiết kiệm tiền để đầu tư vào công việc kinh doanh này. Năm 2010, anh khai trương cơ sở kinh doanh “Grace & Design” (Ân Điển & Thiết Kế” - sau này đổi tên thành “Grace Softs”), lúc đầu làm đại lý cho những hãng lớn trong nước và quốc tế về dịch vụ lưu trang mạng (web hosting) và tên miền (domain). Chỉ sau hơn hai năm, công việc kinh doanh của anh đã có doanh thu gấp năm lần so với lúc bắt đầu. Sau đó vốn đầu tư cho cơ sở đã tăng hơn gấp ba, phần lớn là ngân quỹ dự trữ được từ doanh thu và một phần là vốn do em gái Vi góp vào. Với lượng khách hàng tăng ổn định, công ty “Grace Softs” đã phát triển được các sản phẩm đa dạng từ phần mềm, thiết kế trang mạng cho đến các dịch vụ tên miền, lưu trang mạng (web hosting - các gói như chất lượng cao, không giới hạn, gói rẻ cho cá nhân ...), máy chủ, máy chủ cho thư điện tử (email server), quảng cáo, bán máy tính và linh kiện, và dịch vụ sửa chữa.

Những điểm đặc biệt

1. Biến tầm nhìn thành hiện thực

Việc kinh doanh này là một bằng chứng cho Vi về việc anh có thể có một tầm nhìn, lập một kế hoạch và biến nó thành hiện thực khi anh có những cơ hội được huấn luyện phù hợp, và khi anh nỗ lực học hỏi, suy ngẫm và hành động. Trước đây, anh đi học và làm việc chỉ là theo ý thích trong những lĩnh vực như công nghệ thông tin, và anh cũng muốn giúp đỡ những người xung quanh như là một cách để phục vụ Đức Chúa Trời, nhưng anh không quan tâm gì đến kinh doanh. Tuy nhiên, Vi đã thay đổi sâu sắc suy nghĩ của mình sau khi tham dự một số buổi tư vấn kinh doanh trong một chương trình phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ mà COM và Swiss Create hỗ trợ.

Sau những buổi đầu được hướng dẫn cách phát triển kế hoạch kinh doanh, Vi đã nghiêm túc xem xét việc bắt đầu một công việc kinh doanh của mình, bởi anh nhận ra rằng kinh doanh có thể là một cách thật tốt để phát triển và cũng là để giúp đỡ người khác. Thử nghiệm đầu tiên không thành công với “Grace & Gift” không làm Vi nản lòng. Anh đã học cách suy nghĩ và chuẩn bị cẩn thận hơn cho nỗ lực lần thứ hai. Anh nhớ lại những gì nhà tư vấn nói lúc trước về việc nghiên cứu những thế mạnh của mình và những cơ hội kinh doanh phù hợp, và anh làm theo.

2. Chiến lược kinh doanh tốt cần có sự khôn ngoan

Những buổi hướng dẫn kinh doanh về sau đã giúp Vi phát triển và làm sắc bén những chiến lược kinh doanh và cách quản lý khôn ngoan. Vi có ấn tượng mạnh về những nội dung mà anh học được. Chẳng hạn: “Hãy vận dụng 1,5kg não của bạn” – điều này nhắc nhở anh suy nghĩ, bởi vì nhiều khi anh chỉ chăm vào làm việc mà quên không sử dụng bộ não mà Thiên Chúa đã ban cho mình, với những tiềm năng kỳ diệu trong việc tưởng tượng và tìm ra những cách làm tốt hơn. Một lần khác, qua bức tranh mang hình ảnh kép được nêu ra – “một ông già khắc khổ hay một đôi tình nhân?” – Vi đã nhận thức sâu xa rằng trước một hoàn cảnh người ta có thể chỉ thấy toàn những điều tiêu cực, nhưng có những điều khác, những cơ hội, những điều tốt đẹp cũng đang ở đó và người ta cần nhìn ra. Điều này có thể đem áp dụng trong cách nhìn nhận một nhân viên hay một tình huống kinh doanh. Trong quan điểm của Vi, anh không cần học nhiều thứ, mà chỉ cần nắm bắt những gì then chốt nhất rồi phát triển từ đó.

3. Kết hợp trực giác và phương pháp suy luận

Vi áp dụng được gần như tất cả các nội dung anh học được, và anh thấy hiệu quả trong thực tế. Ví dụ, về công tác lãnh đạo, Vi đã thay đổi hẳn trong cách anh nhìn nhận chính mình và nhân viên của mình, và việc quản lý nhân sự của anh cải thiện thấy rõ. Trước đây anh chỉ làm việc theo trực giác và cảm tính, ít hiểu biết về tính cách cá nhân, điểm mạnh điểm yếu của bản thân và của các nhân viên. Nay thì anh biết bổ nhiệm đúng người vào đúng những công việc phù hợp với thế mạnh của họ, ví dụ loại tính cách “kiến” thì làm về kiểm soát chất lượng và phân tích, loại “khỉ” thì làm về hoạch định chiến lược, “voi” thì về lập kế hoạch hàng ngày, và “hổ” thì triển khai hành động. Vi cũng biết cách phỏng vấn và tuyển được đúng người. Ý thức được những điểm yếu và cách phản ứng tự nhiên khi bị áp lực của bản thân, Vi chủ động tìm cách phòng ngừa hoặc giảm thiểu những tác động tiêu cực của những yếu tố đó. Về phần giao việc, anh không ôm đồm việc về mình như trước mà đã có thể giao nhiệm vụ cho nhân viên, tin tưởng họ, kiên nhẫn giám sát và khích lệ họ làm tốt.

Kết quả là doanh nghiệp của anh đã tiến lên từng bước chắc chắn, với lợi nhuận ổn định đồng thời các mối quan hệ trong công ty ngày càng tốt hơn.

Những hoạt động nổi bật

1. Chia sẻ ý tưởng và làm người tiên phong

Sau mỗi đợt được hướng dẫn theo từng chủ đề, đầu tiên Vi chia sẻ lại với các nhân viên, sau đó anh áp dụng cho mình và các đồng sự cùng thực hiện. Điều này giúp anh và đội ngũ nhân viên cùng được phát triển, trong đó anh là người lãnh đạo làm gương cho các nhân viên của mình.

2. Tập trung vào các dịch vụ chuyên biệt

Bên cạnh việc mở rộng sản phẩm và dịch vụ để tận dụng các cơ hội thu nhập, Grace Softs tập trung chiến lược vào cung cấp các dịch vụ chuyên biệt như tên miền quốc tế, lưu trang mạng và máy chủ, bởi vì thị trường đang phát triển trong các lĩnh vực này trong khi không có nhiều nơi có được những thế mạnh về kỹ thuật và kết nối như Grace Softs.

3. Hiểu nhu cầu khách hàng

Grace Softs đã phát triển một đội ngũ làm phần mềm. Họ thiết kế các phần mềm riêng cho khách hàng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Cách làm này đòi hỏi sự nhạy bén và hiểu biết về nhu cầu của khách hàng chứ không chỉ là kiến thức chuyên môn. Vi và nhóm nhân viên của anh đã đầu tư công sức tìm hiểu về những khái niệm ẩn chứa trong những công cụ, từ đó họ có thể đưa ra những giải pháp phát triển sản phẩm thậm chí vượt quá mong đợi của khách hàng. Ví dụ, chỉ trong một thời gian rất ngắn, Grace Softs có thể phát triển phần mềm “Nhà Quản Trị Kinh Doanh Swiss Create” (“Swiss Create Business Manager”), một chương trình phức hợp nhưng dễ sử dụng giúp phát triển kế hoạch kinh doanh, kế hoạch marketing, phân tích Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Nguy cơ (SWOT), phân tích kinh doanh, buồng điều hành tài chính, quản lý rủi ro và những công cụ khác nữa, bằng nhiều ngôn ngữ để có thể sử dụng trên phạm vi quốc tế.

Khi lắng nghe khách hàng phàn nàn về việc họ không tìm được nơi nào đáng tin cậy để đem máy tính đến sửa mà không lo bị lừa bịp và đổi tráo linh kiện, Vi và các cộng sự đã quyết định mở thêm một dịch vụ sửa chữa bên cạnh hoạt động bán máy tính và linh kiện. Không chỉ có quy trình thích đáng để đảm bảo dịch vụ chất lượng và trung thực, Vi và nhóm làm việc còn quan tâm cung cấp cho khách hàng các thông tin chỉ dẫn cập nhật về cách nhận diện những hành vi lừa bịp và cách bảo vệ máy tính của họ.

Trước thực tế có một số vấn đề mà mọi người thường gặp hàng ngày với máy tính, công ty của Vi đã đầu tư xây dựng một trang web phụ (http://baiviet.gracesofts.com) cung cấp các chỉ dẫn, tin tức và thông tin hữu ích để mọi người có thể làm việc hiệu quả hơn với máy tính của mình.

4. Chia sẻ với những người khác

Song song với phát triển kinh doanh, công ty đã dành một phần thu nhập và đầu tư vào các dự án xã hội. Đây là một phần trong tầm nhìn của công ty mà Vi và những người đồng sự thân cận đã hình dung từ ban đầu, đó là phục vụ cộng đồng thông qua các sản phẩm và dịch vụ của công ty, qua đó cũng đóng góp vào sự phát triển của xã hội ở tầm mở rộng. Công ty đã trực tiếp thực hiện một dự án đặc biệt đào tạo hỗ trợ về công nghệ thông tin cho các thanh niên ở vùng sâu vùng xa của đồng bằng sông Mekong, để các bạn trẻ có thể tiếp cận và áp dụng công nghệ thông tin trong đời sống hàng ngày. Sau đào tạo huấn luyện, công ty tạo cơ hội việc làm từ xa qua internet cho các bạn trẻ. Những thanh niên có triển vọng sẽ được công ty hỗ trợ vừa làm bán thời gian vừa theo học tại các trường đại học quốc gia ở TP Hồ Chí Minh.

Bài học rút ra

1. “Não” và “hành động” cần đi đôi với nhau.

2. Việc tìm ra những thế mạnh của doanh nghiệp mà tương ứng với những cơ hội trong thị trường sẽ giúp lập được mô hình kinh doanh tốt.

3. Tiết kiệm tiền để đầu tư cho kinh doanh, thay vì dựa nhiều vào vốn vay, thì doanh nghiệp sẽ có khả năng phát triển vững vàng.

4. Những cơ hội được huấn luyện về kiến thức và kỹ năng kinh doanh phù hợp có thể đem đến lợi ích rất lớn cho doanh nghiệp.

5. Một hạt giống tốt được gieo trồng tốt có thể mang lại cả một vụ thu hoạch.

Những cảm hứng mà các nhà tư vấn kinh doanh đã truyền đến cho Lê Vi giờ đây đang được truyền từ anh sang nhiều người khác, về kinh doanh chân chính như là một cách tôn kính Đức Chúa Trời, phục vụ người lân cận, và biến thành hiện thực những tiềm năng sáng tạo và phát triển lớn lao của các cá nhân và tổ chức. Có nhiều nỗ lực đổ vào tiến trình đó, nhưng kết quả thì thật xứng đáng.

Trang trại Ngọc Tùng:
Chuyên nghiệp và cân bằng lành mạnh

Ngành nghề: Trang trại

Mô hình kinh doanh

Đặng Bảo Vương đã từng là một cầu thủ bóng đá, có dịp vào miền Nam anh thấy người ta làm trang trại, và anh mơ ước gây dựng được một trang trại như thế ở vùng quê nghèo An Tây, Hiệp Đức, Quảng Nam của anh. Sau khi kết thúc sự nghiệp bóng đá và trở về quê nhà, Vương bắt đầu thực hiện giấc mơ của mình. Anh xin được giấy phép lập trang trại vào năm 2006, nhờ đó vay được vốn ngân hàng. Kể từ đó, Vương phát triển trang trại Ngọc Tùng trong lĩnh vực trồng rừng và sản xuất nông nghiệp.

Trang trại của Vương đã có thu nhập tăng lên rõ qua từng năm. Sau 5 năm anh đã có thể trả phần lớn số tiền vay từ những người họ hàng và ngân hàng. Những người làm công cho anh cũng được tăng lương lên hơn 30% trong năm sau đó.

Với 6 nhân viên, trang trại có những sản phẩm chủ lực gồm cá, ếch, bò và lợn thịt đem lại nguồn thu ổn định. Bên cạnh đó những cây lâm nghiệp cũng hứa hẹn mang lại một khoản thu quan trọng.

Dự định của Vương trong tương lai khi có thêm vốn từ vụ thu hoạch cây lâm nghiệp, đó là nuôi thêm bò, bởi vì việc này mang lại lợi nhuận cao với mức chi phí thấp, trang trại lại có đủ diện tích chăn thả những đàn gia súc lớn. Vương cũng hướng tới việc phát triển những sản phẩm mới cho xuất khẩu, ví dụ cá chình, rùa, nhím, lợn rừng. Tại thời điểm anh tìm hiểu, trong khu vực xung quanh chưa có đối thủ cạnh tranh về những sản phẩm này, mà thị trường lại đang có nhu cầu ngày càng tăng, thậm chí ngay ở địa phương.

Những điểm đặc biệt

1. Phát triển năng lực quản lý

Vương ý thức về ơn mà Đức Chúa Trời ban cho anh trong việc làm ăn, và anh nhắm tới mục tiêu phát triển thịnh vượng trang trại của mình. Anh nỗ lực tìm cách nâng cao khả năng quản lý và lãnh đạo của bản thân. Anh thường thử nghiệm các ý tưởng hay mà anh học được hoặc nghĩ ra được, và động viên những người cùng làm với anh vượt qua khó khăn trước mắt để có tương lai sáng sủa.

Vương xác định phải ưu tiên cho việc học cách làm ăn chuyên nghiệp và học hỏi kinh nghiệm. Anh đã tham dự những buổi tư vấn kinh doanh mang tính thực tiễn về phát triển chiến lược dành cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong khi áp dụng những gì đã học, anh đầu tư suy nghĩ điều chỉnh cho phù hợp theo hoàn cảnh của mình.

2. Trách nhiệm đối với người khác

Tin cậy nơi sự ban phước của Đức Chúa Trời, Vương thấy rằng khi trang trại của anh phát triển tốt, anh có thể giúp đỡ những người có hoàn cảnh khó khăn như những phụ nữ góa bụa, người già, những người khuyết tật. Điều này bao gồm cả việc tạo công ăn việc làm cho họ.

Những hoạt động nổi bật

1. Xây dựng một mô hình kinh doanh, và chọn những cách kết hợp khôn ngoan

Trước đây Vương không có mô hình và kế hoạch kinh doanh cụ thể, nhưng sau đó anh được học về điều đó, và bây giờ thì anh thực sự có nó. Bản mô hình kinh doanh này giúp anh mở rộng việc nuôi bò từ chỗ chỉ có 2 con thành ra 20 con.

Vương chọn cách phát triển lâm nghiệp – trồng rừng (làm nguyên liệu sản xuất giấy và gỗ) trên diện tích 57 héc-ta, sau đó anh kết hợp trồng rừng với nuôi bò. Anh thuê thêm của nhà nước 3 héc-ta hồ để nuôi cá và ếch, kết hợp nuôi lợn ở khu vực quanh hồ. Ngoài ra, Vương còn làm cây cảnh để bán ra thị trường Đà Nẵng. Anh cũng tìm cách giữ cho chất thải chăn nuôi được dùng theo một chuỗi liên hoàn lành mạnh, ví dụ chất thải từ nuôi lợn được dùng nuôi cá, hệ thống bi-o-ga tận dụng và xử lý chất thải.

2. Sản xuất hiệu quả, bán sản phẩm chuyên nghiệp và có chất lượng

Từ những gì học được, Vương khám phá ra các cách mới để bán sản phẩm hiệu quả hơn, với sự quan tâm đến chất lượng. Trước đây Vương thường phải đi tìm những người bán hàng để thuyết phục họ mua các sản phẩm của anh. Còn bây giờ, mỗi khi trang trại thu hoạch cá hoặc các sản phẩm khác, Vương cử các nhân viên của mình đi “làm thị trường” – bán sản phẩm ở các chợ khác nhau trong bán kính 10km trong khoảng 10 ngày, và chủ động quảng cáo miệng về chất lượng sản phẩm tới những người mua. Dần dà những chủ hàng lớn trong vùng nhận ra những sản phẩm này có thể bán được tốt, thế là họ bắt đầu hỏi mua. Giờ thì những người bán hàng đến tìm Vương – nhiều người hơn trước đây và họ cũng trả giá cao hơn trước đây.

3. Phát triển chiến lược xuất khẩu

Trong những buổi tư vấn kinh doanh mà Vương tham gia, anh được thách thức mở rộng sản phẩm vượt ra ngoài biên giới thông thường, nghĩa là tìm ra những sản phẩm chiến lược cho xuất khẩu. Hiện tại Vương đang có kế hoạch phát triển sản phẩm mới theo hướng này và anh tự tin về những khả năng thành công.

4. Quan tâm thực sự đến quản lý nhân sự

Vương cũng thấy được khích lệ trong việc trở nên một người lãnh đạo tốt hơn và quản lý nhân viên hiệu quả hơn. Anh đã có được quan hệ tốt với những người làm công, nhưng anh đã để cho những ưu tiên khác chiếm ngân sách đến mức có lúc không có tiền trả lương đúng hạn, khiến nhân viên của anh không vui. Nay thì Vương dành riêng từ sớm ngân sách trả lương; anh cũng không còn đưa tiền quá dễ dàng cho những người họ hàng khi họ gặp khó khăn, bởi anh đã hiểu tầm quan trọng của việc rạch ròi giữa việc làm ăn và chuyện riêng, và anh cần giúp bà con họ hàng có ý thức tự lực vươn lên. Những buổi hướng dẫn về công tác lãnh đạo cũng giúp anh hiểu biết hơn về tính cách và năng lực của nhân viên, từ đó có cách điều hành phù hợp. Kết quả là các nhân viên đã trở nên thân thiện hơn, làm việc tận tâm hơn.

5. Đầu tư vào các mối quan hệ

Không chỉ mối quan hệ giữa Vương và nhân viên của anh được cải thiện, Vương cũng có được quan hệ tốt hơn với khách hàng nữa. Anh lưu tâm tới việc truyền thông giao tiếp sao cho hiệu quả hơn với khách hàng, chẳng hạn như khi nào cần cứng rắn dứt khoát, khi nào cần mềm mại và linh hoạt, và thật sự trò chuyện với khách hàng. Điều khiến Vương thấy thú vị là khách hàng lại gần gũi hơn và hợp tác hơn so với khi anh luôn cố theo mọi yêu cầu của họ.

Bài học rút ra

1. Thật khác biệt khi một nông gia biết áp dụng các nguyên tắc kinh doanh trong công việc trang trại.

2. Cần quan tâm đến kết nối thị trường và khách hàng, chứ không chỉ chăm chú vào sản xuất mà thôi.

3. Cả trang trại lẫn môi trường sống đều có thể được lợi từ những cách bố trí sản xuất hợp lý và thân thiện với thiên nhiên.

4. Phát triển cân bằng - có quan tâm đến sản phẩm, khách hàng, nhân viên và cộng đồng - sẽ giúp cho công việc trang trại phát đạt trong sự bình ổn.

Công ty Việt Đức:
Học tập và đổi mới vì sự phát triển bền vững

Thành viên Câu lạc bộ Kinh doanh Kim Chung

Ngành nghề: Sản xuất két bạc

Mô hình kinh doanh

Anh Đinh Doãn Lởi sinh ra trong một gia đình nhà nông nghèo. Trong cuộc đời của mình, anh đã thử nhiều công việc để kiếm sống, đã từng buôn bán liên tỉnh, thậm chí buôn hàng qua biên giới. Công việc làm ăn này nhiều rủi ro, anh phải thường xuyên sống xa gia đình nên khó giữ tiền kiếm được và đã ba lần anh bị mất hết tài sản, phải lập nghiệp lại từ đầu. Khi vợ anh sinh cậu con trai út, anh quyết định trở về quê nhà ở Đại Tự (Kim Chung – Hoài Đức – Hà Nội) để kiếm sống, làm công nhân cơ khí trong một doanh nghiệp sản xuất két bạc. Năm 2005, anh bắt đầu thành lập doanh nghiệp Việt Đức, với số tiền tiết kiệm và kiến thức anh đã tích lũy suốt 4 năm làm việc trong lĩnh vực này.

Anh Lởi chưa bao giờ có cơ hội được đào tạo về quản trị kinh doanh, và thời thơ ấu nhiều khó khăn đã khiến anh không có cơ hội được học hành đến nơi đến chốn. Kể từ khi doanh nghiệp Việt Đức được thành lập, có nhiều lần khi phải đối mặt với những khó khăn anh đã muốn rũ bỏ việc kinh doanh của mình. Còn bây giờ, Việt Đức cung cấp công ăn việc làm ổn định cho hơn 80 lao động địa phương, vào mùa sản xuất cao điểm thì đến hơn 100 việc làm cho người dân. Nhiều người khác cũng có cùng ý tưởng như anh Lởi, và hiện nay có nhiều doanh nghiệp sản xuất két bạc trong địa phương này.

Những điểm đặc biệt

Anh Lởi đã tham dự khóa tập huấn về quản lý kinh doanh trong một dự án do tổ chức phi chính phủ Thanh Niên Với Sứ Mệnh (YWAM) hợp tác cùng Swiss Create (chi nhánh của Tập đoàn Tư vấn Thụy Sỹ SCG AG) triển khai với sự hỗ trợ của COM. Anh rất ấn tượng về các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm thực tế mà các chuyên gia tư vấn Thụy Sỹ chia sẻ. Sau khi được đào tạo, anh Lởi đã chủ động áp dụng các công cụ quản trị doanh nghiệp được học để cải thiện công việc kinh doanh của mình. Trong bốn năm sau đó, anh đã áp dụng nhiều đổi mới, qua đó công ty đã và tiếp tục đạt được những thành tựu.

Xưởng sản xuất của Việt Đức đã mở rộng từ 4.000 m2 lên thành 8.000 m2. Công ty tập trung vào cải tiến liên tục, và tiên phong làm nơi thí điểm đầu tiên về tối ưu hóa sản xuất - một phần của dự án hợp tác giữa YWAM và Swiss Create về hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ. Thiết kế sản phẩm mới là một trong những ưu tiên khi Việt Đức có chiến lược chuyển sang sản xuất các sản phẩm chất lượng cao hơn và giảm bớt những sản phẩm đại trà có chất lượng thấp hơn.

Hiện nay công ty coi nhân viên là một yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, và đã cung cấp các khóa huấn luyện, các hoạt động nâng cao nhận thức, và các trang thiết bị an toàn cho công nhân. Đầu năm 2012, Việt Đức đã xây dựng khu nhà ăn để nhân viên có thể ăn trưa, nghỉ trưa và họp hành giao lưu cùng nhau. Tặng quà và quan tâm đến những gia đình của công nhân viên đang gặp khó khăn cũng là một yếu tố quan trọng trong việc chăm sóc đời sống nhân viên của công ty.

Việt Đức hiện đang là một công ty hàng đầu ở địa phương và cũng đi đầu trong việc tham gia xã hội. Công ty đã quyên góp tiền để mua đồ dùng học tập cho trẻ em nghèo vào đầu năm học mới và là đơn vị đóng góp nhiều nhất vào quỹ học bổng của Câu lạc bộ Kinh doanh Kim Chung dành cho học sinh nghèo tại xã.

Những hoạt động nổi bật

1. Tích cực học tập những kiến thức và kỹ năng để quản lý công ty một cách chuyên nghiệp

Sau khi tham dự chương trình đào tạo, anh Lởi đã nhận ra rằng thật nguy hiểm nếu cứ tiếp tục quản lý công việc kinh doanh chỉ dựa vào kinh nghiệm của mình. Vì thế anh bắt đầu tích cực tìm kiếm cơ hội học tập và cố gắng cập nhật thông tin kinh doanh. Mặc dù lịch trình làm việc bận rộn, anh đã dành ưu tiên tham dự tất cả các khóa tập huấn và các sự kiện trong dự án. Anh chủ động tiếp cận các chuyên gia tư vấn và giảng viên để thảo luận và hỏi lời khuyên trong các buổi hội thảo và khi họ thăm công ty của mình. Đặc biệt là với các hợp đồng với đối tác mới hoặc khi gặp vấn đề, anh Lởi đã tận dụng các cơ hội trao đổi và hỏi ý kiến các chuyên gia tư vấn về những điều này.

Với những gì học được, anh đã có thể phân tích và hiểu các vấn đề trước khi đưa ra quyết định. Một ví dụ là anh đã biết phân tích rủi ro liên quan đến hợp đồng và các đơn đặt hàng, điều này đã giúp anh có những quyết định kinh doanh đúng đắn, trong đó những nguy cơ tiềm ẩn đã được xem xét và quản trị. Anh trở nên tự tin hơn và cũng thận trọng hơn. Điều này tạo ra kết quả tích cực không chỉ cho công ty Việt Đức, mà còn cho hai công ty cổ phần khác mà anh Lởi đầu tư và làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị (một công ty sản xuất vật liệu cách nhiệt, một công ty sản xuất vật liệu composite). Nếu không có những kiến thức và kỹ năng mà anh đã thu nhận được từ các chuyên gia tư vấn và các khóa tập huấn, rất có thể anh đã không dám đưa ra nhiều quyết định đầu tư táo bạo như vậy. Bây giờ anh đã biết và có thể trình bày rõ tầm nhìn của công ty mình. Anh biết một kế hoạch kinh doanh hàng năm là thế nào, biết những điểm mạnh yếu và vị thế của Việt Đức trong thị trường sản xuất két bạc. Anh cũng biết cách cân bằng giữa công việc và cuộc sống riêng, dành thời gian cho gia đình và chuẩn bị cho các con anh một nền giáo dục tốt để có thể tiếp quản việc kinh doanh của gia đình.

Anh Lởi cũng luôn chú ý thường xuyên cập nhật thông tin kinh doanh mới nhất. Nhận thức được tầm quan trọng của công nghệ thông tin, anh đã kiên trì học cách sử dụng máy tính để thường xuyên tìm kiếm thông tin trên internet và trao đổi công việc qua thư điện tử.

2. Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và lành nghề

Việt Đức thường xuyên cung cấp thông tin và tổ chức các khóa đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động như: kỹ năng quản lý và lập kế hoạch, tối ưu hóa sản xuất, kỹ thuật sơn bả, và vệ sinh sản xuất.

Chú trọng phát triển nhân sự, công ty Việt Đức đã tuyển dụng đội ngũ nhân viên có trình độ và năng lực để hỗ trợ việc tổ chức và quản lý sau khi mở rộng sản xuất. Công ty cũng xem xét cơ cấu tiền lương, chế độ thưởng và các khoản phụ cấp đảm bảo điều kiện sống tốt cho nhân viên. Trong ba năm gần đây, Việt Đức đã tổ chức những kỳ nghỉ cho nhân viên, các buổi dã ngoại mùa hè, các buổi liên hoan, tiệc sinh nhật ... Vào những ngày quốc lễ, Việt Đức cũng có quà tặng cho gia đình của công nhân viên.

3. Tổ chức lại sản xuất theo hướng hiện đại

Việt Đức là công ty đầu tiên đề nghị YWAM và Swiss Create hỗ trợ kỹ thuật để cải tiến tổ chức sản xuất. Sau khi thực hiện thành công các nguyên tắc 5S - Sàng lọc (phân loại), Sắp xếp (ngăn nắp, quy củ), Sạch sẽ (lau chùi, làm sáng bóng), Sẵn sàng (chuẩn hóa quy trình), Săn sóc (duy trì việc thực hiện) - trong các công đoạn sản xuất cơ khí, Việt Đức đã chính thức phát động thực hiện quy trình 5S trong tất cả các phòng ban. Bây giờ khu vực sản xuất sạch hơn và tổ chức tốt hơn, bởi vì các nhân viên đã được đào tạo và họ tích cực hoạt động trong chương trình 5S. Nhóm cán bộ dự án YWAM tới thăm hàng tháng để kiểm tra việc thực hiện 5S và kế hoạch hành động cho tháng tiếp theo. Các khu vực sản xuất đã được tổ chức lại thành một dòng chảy hình chữ U, với các quy trình rõ ràng từ bước đầu tiên đến cuối cùng. Nguyên vật liệu được luân chuyển qua các nhóm theo như đã nêu trong các quy chuẩn và kế hoạch sản xuất. Điều này đã góp phần tăng hiệu quả sản xuất và cũng hạn chế các rủi ro trong quá trình sản xuất.

4. Tham gia mạng lưới doanh nghiệp và chương trình phát triển cộng đồng ở địa phương

Không chỉ ham học hỏi những điều mới, anh Lởi rất cởi mở trong việc chia sẻ thông tin và duy trì quan hệ tốt với các doanh nghiệp địa phương trong mạng lưới các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tại giai đoạn bắt đầu của dự án, nhiều chủ doanh nghiệp địa phương không muốn đến tham gia tập huấn. Anh Lởi vận động các doanh nghiệp địa phương, khuyến khích họ ưu tiên thời gian tham dự các khóa học nếu muốn phát triển công ty của họ thành công. Anh chia sẻ từ kinh nghiệm của mình về những thay đổi trong công ty anh kể từ khi anh áp dụng thành công các công cụ quản lý. Nhờ tinh thần khởi xướng và sẵn lòng hỗ trợ của anh, nhiều doanh nghiệp địa phương đã nắm bắt được cơ hội tham dự các khóa học và các sự kiện trong dự án.

Bên cạnh việc chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm với các doanh nghiệp lân cận, anh Lởi cũng là một trong những chủ doanh nghiệp đã yêu cầu hỗ trợ giải quyết vấn đề cạnh tranh không lành mạnh giữa các nhà sản xuất két bạc ở Đại Tự. Những cách cạnh tranh này bao gồm giảm giá bán để giành nhà phân phối, loan tin đồn xấu, tăng lương để thu hút lao động có tay nghề cao. Từ đó đã dẫn đến sự hình thành một phân nhóm các nhà sản xuất két bạc gồm những doanh nghiệp đồng ý hợp tác và tìm kiếm các giải pháp các bên cùng có lợi. Anh Lởi không những tích cực tham gia trong phân nhóm doanh nghiệp ở Đại Tự, mà còn ủng hộ quỹ mua tủ sách tham khảo, một hệ thống truyền hình và âm thanh phục vụ các cuộc họp của mạng lưới nhóm.

Bài học rút ra

1. Kiến thức và kỹ năng là rất quan trọng để quản lý một công ty thành công.

2. Hàng ngày chủ doanh nghiệp nên dành thời gian cập nhật thông tin, và trực tiếp đi quan sát công việc kinh doanh.

3. Ngay cả với một lịch làm việc bận rộn, chủ doanh nghiệp nên dành thời gian đi ra ngoài tiếp xúc với hoạt động kinh doanh thực tế tại hiện trường và hiểu những gì đang xảy ra trong lĩnh vực kinh doanh của mình.

4. Nhân viên là một lợi thế cạnh tranh, do đó nên đầu tư tiền bạc và công sức để chăm sóc và đào tạo họ để xây dựng một đội ngũ tốt, truyền cảm hứng cho lòng trung thành của từng nhân viên trong công ty.

5. Kêu gọi sự hợp tác, hạn chế cạnh tranh không lành mạnh và chia sẻ thông tin giúp các doanh nghiệp khác sử dụng các công cụ quản lý chuyên nghiệp - những điều này mang lại lợi ích chung.

6. Doanh nghiệp có thể xây dựng cộng đồng vững mạnh bằng cách tham gia và đóng góp vào hoạt động phát triển cộng đồng.

7. Cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình giúp đảm bảo một sự thành công vững bền.

Chiếc bánh Kỳ diệu – Café Smile:

Từ ước mơ thời thơ ấu đến thực tế thành công

Mô hình kinh doanh

Vào năm 2010, I-ôn (Ion) và Ôn-ga I-stra-ti (Olga Istrati) thành lập một công ty làm về bánh ngọt mang tên “Prajitura magica”. Với công ty này, họ mở quán cà phê Nụ Cười (Café Smile) ở thị trấn Stefan-Voda, Môn-đô-va (Moldova). Tại quán này bạn có thể tìm được tất cả các loại bánh ngọt và những món ăn toàn được làm từ các nguyên liệu tự nhiên. Hai vợ chồng chủ quán vui hưởng thành công lớn từ những khách hàng ghé quán hàng ngày và cả từ những đơn đặt hàng đặc biệt.

Mọi sự khởi đầu từ mơ ước của Ôn-ga khi còn là cô bé 14 tuổi, khi cô làm một chiếc bánh hình trái tim, từ chính năng khiếu và trực giác sẵn có của mình. Ai cũng ngỡ ngàng trước hình dáng và vị ngon tuyệt vời của chiếc bánh, và kể từ đó cô bé ước mơ đến một ngày sẽ trở thành thợ làm bánh. Ước mơ này cứ theo cô và chẳng bao lâu sau cô theo đuổi sự nghiệp trong ngành công nghệ thực phẩm tại trường Đại học Kỹ thuật Môn-đô-va, dù cha mẹ cô không ủng hộ quyết định đó. Sau khi Ôn-ga lấy I-ôn, cô tìm việc ở Chisinau và rồi vào làm tại một số quán cà phê, đồng thời làm giáo viên dạy nấu ăn. Nhưng vì mức lương rất thấp và lại làm việc xa nhà, được sự ủng hộ khích lệ của cha mẹ, hai vợ chồng họ đã quyết định mở doanh nghiệp riêng tại quê nhà – thị trấn Stefan-Voda. Do không có xưởng nên Ôn-ga làm bánh tại nhà và cô đã mau chóng được nhiều người trong thị trấn biết tới, bởi chất lượng và hương vị của những chiếc bánh cô làm. Cùng lúc đó, với sự trợ giúp của cha mẹ họ hàng, họ đã thuê được một chỗ nhỏ ở trung tâm thị trấn, tại đây họ gây dựng nên một quán cà phê, lấy tên là Café Smile. Hiện tại Ôn-ga cùng làm việc với chồng, và có nhiều khách hàng tới quán vì thực đơn phong phú, bánh và những món ăn ngon được phục vụ với giá cả rất phải chăng.

Gia đình này luôn trong tiến trình học hỏi cải tiến không ngừng, tham gia các loại hội thảo và tìm kiếm sự tư vấn trong kinh doanh. Họ đã tham dự tất cả các khóa hội thảo trong chương trình của Swiss Create và C.O.M. Những gì học được ở đây đã giúp họ đạt được mục tiêu mà nhiều người ao ước có được trong kinh doanh: sự vượt trội. Đi theo tiến trình phát triển doanh nghiệp và quan sát những điều quan trọng cần lưu tâm, gia đình I-stra-ti đang có kế hoạch mở rộng việc kinh doanh của họ sang những vùng khác.

Các hoạt động cụ thể

1. Sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao

Tại thị trấn Stefan-Voda, cũng tương tự các khu làng mạc xung quanh ở Môn-đô-va, không có nhiều nơi để người ta có thể dẫn gia đình đến thưởng thức những món ăn ngon sau giờ làm việc. Vì vậy I-ôn và Ôn-ga đã tạo ra một khung cảnh đẹp và dễ chịu tại nơi họ phục vụ khách hàng, với những món ăn ngon và bánh ngọt với mức giá rất phải chăng. Tất cả các sản phẩm của quán đều làm từ những nguyên liệu tự nhiên, không có chất bảo quản hay những phụ gia tổng hợp – những thứ làm ảnh hưởng tới hương vị ngon lành và độc đáo của sản phẩm họ làm ra. Đây là một trong những yếu tố chính thu hút khách tới quán từ Thứ Hai đến Thứ Sáu. Hầu hết các nguyên liệu thô đều được nhân viên sơ chế trước, để đảm bảo chất lượng cao nhất cho sản phẩm.

2. Sản phẩm đặt hàng đặc biệt

Hoạt động của nhà I-stra-ti bắt nguồn từ các đơn đặt bánh đặc biệt. Mỗi chiếc bánh được làm theo yêu cầu riêng của từng khách hàng. Mảng công việc này chính là một kênh tuyệt vời dẫn nhiều khách mới đến cho doanh nghiệp. Mỗi đơn đặt hàng được nghiên cứu tỉ mỉ để khách hàng nhận được sản phẩm có giá trị nhất. Ngay cả khi khách muốn những thứ không sẵn có tại địa phương, I-ôn sẽ tìm mua từ Chisinau hoặc các vùng khác để đáp ứng yêu cầu của khách mà giá không đổi. Công ty cũng có cùng cách làm như vậy với bánh ngọt tròn và bánh pizza.

3. Tổ chức sự kiện

Quán cũng phục vụ những người muốn tổ chức tiệc sinh nhật hay những sự kiện đặc biệt khác, trong đó người tham dự có thể gọi bất cứ món gì trong thực đơn. Tuy quán nhỏ nhưng các buổi tiệc sinh nhật cho trẻ em vẫn cực kỳ vui tươi, nhờ vào cách trang trí và đồ ăn ngon của Café Smile. Theo I-ôn, chủ công ty, “hầu như lúc nào quán cũng kín lịch đặt chỗ cho những sự kiện như vậy, và chúng tôi đã phải từ chối một số khách mặc dù thật khó xử khi làm vậy”.

4. Bằng việc quan tâm đến xã hội, chúng tôi tiến lên

Khi I-ôn và Ôn-ga mở rộng quán bằng cách xây thêm một thềm hiên ở lối vào, họ đã gặp phải sự phản đối gay gắt và vô lý từ chính quyền và những người sống gần đó. Hai vợ chồng đã nhận được sự ủng hộ từ cộng đồng địa phương nhờ sự quan tâm tới xã hội qua việc làm một lối đi bộ cạnh đường chính và một sân chơi cho trẻ em. Những việc tham gia vào cộng đồng xã hội như vậy đã giúp ích rất nhiều khiến họ vượt qua được những rào cản tương tự trong tương lai.

Những điểm đặc biệt

1. Công thức sáng tạo

Một yếu tố quan trọng nữa của công ty liên quan tới công thức món ăn và cách làm. Tất cả các công thức đều do Ôn-ga tạo ra và được ghi lại trong những trang riêng. Hơn nữa, Ôn-ga còn có một cuốn sổ nhật ký đặc biệt ghi lại các ý tưởng nảy ra mỗi ngày để sau đó cô có thể khai triển tiếp. Trong quán cà phê này, bạn luôn thấy các món mới cả về hương vị và cách trình bày khiến bạn thích thú.

2. Thiết kế độc đáo

Các sản phẩm của công ty, đặc biệt là bánh, luôn nổi bật bởi liên tục có kiểu dáng mới, hình ảnh mới. Mỗi khách hàng lại có một ý tưởng về kiểu dáng hay hình ảnh và như thế những chiếc bánh được làm ra đủ kiểu, từ hình xe ô tô hay đồ chơi đến chân dung người. Tất cả đều được làm ra với mức giá hợp lý, với chất lượng cao nhất cả về hương vị và cách giao hàng. Mặc dù một số sản phẩm được làm đại trà, rất nhiều khi có khách hàng được nhận sự bất ngờ khi thấy tên mình được viết trên miếng bánh họ đã gọi. Hướng phục vụ chủ đạo của nhà hàng này là không từ chối bất kỳ khách hàng nào, sao cho ai cũng đều có được sản phẩm như ý muốn.

3. Đa dạng chủng loại

Hầu hết các quán cà phê ở Môn-đô-va thì không chỉ có chất lượng nghèo nàn mà tại đó bạn cũng khó mà tìm được nhiều loại sản phẩm. Ôn-ga và I-ôn đã quan sát thấy điều này, và thế là họ đưa ra rất nhiều loại sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách trong khu vực. Tại Café Smile, bạn có thể lựa chọn từ những món xúp hay thịt nướng kiểu nhà làm cho đến bánh ngọt tròn, bánh ga-tô, sô-cô-la, đồ uống tươi mát và rất nhiều thứ khác, mặc dù quán nhỏ. Thoạt nhìn thì quán trông đơn giản bình thường, nhưng hàng ngày đều có các viên chức nhà nước, ngân hàng, cảnh sát, giáo sư và các sinh viên ghé vào quán để thưởng thức một bữa ăn ngon lành.

Bài học rút ra

1. Khi làm kinh doanh gia đình, bạn có được sự hiệp một tốt hơn.

Sự hiệp một trong gia đình cũng như trong kinh doanh là một yếu tố then chốt giúp vượt qua khủng hoảng hoặc những lúc thất vọng chán nản. I-ôn và Ôn-ga nhận được những sự khích lệ từ nhau những khi khó khăn. Nếu không có sự khích lệ của nhau và của người thân, bạn bè thì chắc hẳn việc kinh doanh của họ đã phải đóng cửa từ lâu.

2. Khi bạn chán nản hết sức, đừng bỏ cuộc.

Ngay cả khi khách hàng bảo sản phẩm của bạn dở tệ nhất, các viên chức chính quyền địa phương không để bạn yên, thì hãy dùng những điều đó làm cơ hội để bạn phát triển và vượt lên, và khi đó bạn sẽ trở thành độc đáo trên thị trường.

3. Bạn bè họ hàng có thể khích lệ chúng ta, nhưng họ cũng có thể lợi dụng chúng ta.

Vấn đề tuyển họ hàng vào làm trong doanh nghiệp là rất tế nhị. Họ hàng có thể giúp đỡ, nhưng mặt khác nếu chúng ta không để ý, một số người có thể lợi dụng chúng ta và tiền của chúng ta. Quy trình tuyển và làm việc với những người là bà con họ hàng cần được làm rất chuyên nghiệp và bài bản.

4. Trò chuyện trao đổi trong gia đình và tại nơi làm việc có thể giúp vượt qua những rào cản lớn.

Xử lý các vấn đề nảy sinh trong công việc có thể gây ảnh hưởng lớn đến các mối quan hệ trong gia đình ngay cả khi đó là vợ và chồng. Điều cực kỳ hệ trọng, đó là có sự trò chuyện trao đổi cân bằng và được thực hiện cả trong gia đình và với nhân viên. Nói chuyện với nhân viên là rất cần thiết nếu bạn muốn làm một nhà quản lý hiệu quả và tránh những sai sót trong công việc kinh doanh.

5. Hiểu khách hàng là điều mấu chốt trong bán hàng.

Mỗi khách hàng có cách nhìn riêng và rất thường khi điều này đòi hỏi nhiều thời gian và sự chú ý để thực sự hiểu được nhu cầu của họ. Thà dành đủ thời gian với những nhân viên có năng lực khi nhận một đơn hàng còn hơn phải xử lý những phàn nàn của khách sau đó.

6. Luôn trung thực nếu bạn muốn đạt thành tựu lớn.

Sự trung thực rất quan trọng trong mối quan hệ với khách hàng cũng như với những nhà chức trách chính quyền. Ngay cả khi bạn không thực hiện được một số yêu cầu nhất định, hãy trung thực và thừa nhận sai sót của mình. Sự trung thực là một sự đầu tư trong các mối quan hệ, mà lại không làm tốn phí gì của bạn. Bạn sẽ tạo dựng được thêm lòng tin, và bạn sẽ giải quyết được những vấn đề tưởng chừng không thể.

7. Quy trình hiệu quả và quản lý tài chính có thể giúp bạn trở nên vượt trội.

Lên kế hoạch và đặt mục tiêu là rất quan trọng trong kinh doanh.

Hơn nữa, quản lý tài chính đòi hỏi thêm nỗ lực để đảm bảo lợi nhuận và có những công cụ kiểm soát tình hình doanh nghiệp. Điều này sẽ khiến bạn tự tin hơn trong những việc đang làm và những việc cần làm trong tương lai. Điều này cũng rất có giá trị trong quản trị dòng chảy các công đoạn nguyên vật liệu và chế biến, trong một nhà hàng nhiều đơn đặt hàng với nhiều yêu cầu đa dạng.