Десять заповедей для предпринимателей

Содержание

Введение

Наблюдая за другими, мы экономим деньги, время и нервы

Просто удивительно, как много ошибок вновь и вновь повторяют предприниматели. Иногда кажется, что они вдохновляются друг от друга и копируют те же промахи. Причины банкротства компаний всегда одинаковы: нехватка ликвидности, неправильная оценка рынка или неполное осуществление идеи. В случае, когда управление компанией переходит к следующему поколению и не дает ожидаемых результатов, в большинстве случаев причина кроется в том, что бывший владелец по-прежнему пытается держать все под своим контролем или преемник был неправильно выбран и/или неправильно обучен.

Хорошо быть в курсе того, что делают другие, но при условии, что мы делаем из этого правильные выводы. Именно этого я и добиваюсь в своей книге, поэтому приглашаю вас в путешествие, которое охватывает двадцатилетний опыт в области развития бизнеса и бизнес-консалтинга во многих странах нескольких континентов.

Представляю вашему вниманию мой опыт и те выводы, к которым я пришел на практике создания многих компаний и их эволюции в различных культурах. Собранная информация позволяет выделить принципы, которые, будучи адаптированы к данной ситуации, могут быть воспроизведены и скопированы. Если вы найдете их полезными для себя, можете их внедрить в собственный бизнес.

Даже предприниматели с глубоким социальным мышлением должны приносить прибыль своим компаниям, если они хотят добиться длительного успеха. Этот принцип непоколебим. В своей профессиональной деятельности мне довелось сталкиваться как с рядовыми сотрудниками, так и с миллионерами, которые высоко поднялись по лестнице успеха. Однако я с удивлением заметил, что лишь немногие из них стали по-настоящему счастливыми людьми. Эти немногие имели кое-что общее: например чувство сути, любовь к людям, щедрость по отношению к другим, стремление к инновациям, упорство в преодолении препятствий. Неужели это простое совпадение? Нет, это закономерность. Именно поэтому захотелось ее исследовать.

Это не случайно, что такое исследование привело нас к десяти библейским заповедям. В этих заповедях Бог кратко сформулировал нормы поведения для всего человечества. Неужели этого достаточно для успешного управления бизнесом? Да, достаточно. Десять заповедей устанавливают основные правила совместного проживания в большом обществе. Эти правила действительны как для политической, так и для экономической системы. Если бы экономические лидеры руководствовались ими, то наш мир стал бы значительно справедливее и гуманнее.

На первый взгляд, связь между десятью библейскими заповедями и профессиональным управлением бизнесом не кажется очевидной. Заповеди звучат как-то неопределенно и радикально. И многих эта тема может оттолкнуть. Но при более тщательном анализе поражает множество открытий, которые показывают, как ответственно применять профессиональные методы ведения бизнеса, причем оставаться социально активными.

Цель компании остается прежней – получение прибыли, но не любой ценой. Только когда все системы – социальная, экологическая и экономическая – устойчиво извлекают пользу, можно говорить о реальной прибыли или реальной выгоде.

Включение десяти заповедей в повседневную экономическую жизнь является вызовом. Пределы возможностей начинают обретать очертания, и их необходимо соблюдать. Мы это называем принятием ответственности. Кроме того, открываются невообразимые возможности для творческих действий. Это мы называем предпринимательским мышлением и предпринимательской деятельностью.

Эта книга не оставляет места для полумер. Она – для людей, готовых использовать свободу и взять на себя ответственность предпринимателя. Книга предлагает примеры и советы и показывает десять шагов на пути к успешному предпринимательству, сочетающему эффективность в бизнесе с уважительным отношением к людям и к окружающей среде. Тщательный анализ этих десяти заповедей оказывает влияние на наше мышление и тем самым на наши действия как в личной, так и в профессиональной жизни. В результате мы обретаем реальную профессиональную этику, благодаря которой получаем сверхприбыль без эксплуатации человека или природы.

Глава 1

Бизнес-модели не падают с неба – не так ли?

Некоторые предприниматели – хорошие профессионалы в своем деле, но не имеют успеха. Другие могут позволить себе самые различные предпринимательские ошибки, и все же их бизнес продолжает быть успешным. Дело в профессионализме или это совпадение? Этот вопрос возникает каждый раз при поиске факторов успеха выдающихся компаний. Ответ на него достаточно сложный. Мы не станем рассматривать истории, в которых успех является случайным. Крупные выигрыши в лотерее случаются очень редко и не повторяются. Нас интересуют скорее принципы, которые обеспечивают систематический и воспроизводимый успех. Здесь вы найдете и профессиональные методы, и случайные совпадения. Предприниматели должны знать об этих методах и освоить их. Различные ситуации, которые встречаются на нашем пути, требуют большего, чем знаний и умений, здесь нужны внимание и восприимчивость нового и незнакомого. Для этого существует простой и полезный инструмент: бизнес-модель.

Бизнес-модель требует от нас принятия решений

Бизнес-модель является простой презентацией наиболее важных факторов успеха предприятия. Она отвечает на основные экономические вопросы предприятия, открывает пространство для видения, целей, стратегий, планов и цифр, но оставляет место и для непредвиденных обстоятельств. Бизнес-модель требует от нас принятия решений. Успешные бизнес-модели основываются на совокупности согласованных, логически структурированных решений. Эти решения либо создают, либо разрушают благосостояние и ценности. Именно здесь и начинается предпринимательская свобода и предпринимательская ответственность.

Десять заповедей требуют от нас

принятия решений

Десять библейских заповедей также требуют от нас принятия решений. Формулировка некоторых из них может показаться смелой и вызывающей, но их смысл настолько глубок, что стоит поразмыслить над ними. Первой заповеди: «Да не будет у тебя других богов перед лицом Моим» предшествует утверждение Бога о Его праве на власть. В конце концов, перед Ним мы ответственны за наши решения. Даже сама мысль, что мы должны будем дать отчет, может существенно повлиять на качество принятых предпринимателем решений.

Перед кем я хочу отчитываться за свои решения?

У меня есть свобода выбора. Это свобода, содержащая в себе одновременно благословение и проклятие предпринимателя. Многие предприниматели и менеджеры в качестве единственного критерия при оценке решений видят либо себя, либо рост ценностей компании. Они делают из себя богов. Но в своем желании переоценить себя они всего лишь ограничивают себя. Предприниматели нуждаются в компетентной инстанции, к которой могут обратиться при принятии решений и которой дают отчет. В этом случае они автоматически улучшают качество своих действий в этическом плане, естественно, если они хорошо выбрали советников и партнеров, ведь повсюду находятся люди, которые хотят повлиять на их решения. Иногда это ценные советники, но часто – просто препятствия и искушения.

Как друг научил меня альпинизму

Сейчас мы увидим, какое влияние может оказать на нас хороший советник. В молодости у меня был друг, который поверил в меня, в мои способности, даже в те из них, о которых я и не предполагал. У меня было далеко не атлетическое телосложение, я был сидячим студентом. Мое чувство собственного достоинства было минимальным. Когда я был ребенком, мои родители потеряли свой бизнес, а вместе с ним – и все свое имущество. Вскоре после этого умерла моя мать, и я остался совершенно один. Чтобы оплатить свое образование, по выходным и на каникулах я выполнял всевозможную работу. Эти неблагоприятные обстоятельства ограничили мои возможности. К счастью, мой друг не видел этих ограничений – или не обращал на них никакого внимания. Более того, он обнаружил мой потенциал и вдохновил меня на то, чтобы стать альпинистом. И сделал он это очень профессионально. Постепенно я научился теоретически и практически обращаться со скалой, с веревкой и компасом. Ничего нельзя было делать как попало. При подъеме по отвесной стене скалы любая ошибка может стать фатальной для всех членов команды. Эта подготовка научила меня смотреть вперед и преодолевать страх, что впоследствии оказалось отличным инструментом для менеджмента. Вслед за тренировками на небольших скалах последовали горы, все более и более высокие. Нам часто приходилось пересекать огромные ледники, чтобы добраться до вершины. Нужно было научиться приспосабливаться к солнцу и туману, а также правильно использовать ледоруб, веревку и компас. Труднее всего было возвращаться, не достигнув вершины, когда опасность или страх становились слишком большими, чтобы продолжать восхождение. Но это также было частью процесса обучения. В большинстве случаев мы достигали цели и наслаждались радостью успешного покорения вершины. Удовлетворенность успехом, наслаждение красотой открывшейся панорамы и глубокое чувство единения с командой служили наградой за неослабные усилия и настойчивость. И вот, после многих лет, усеянных то короткими, то длинными маршрутами, как венец восхождения – я поднялся на самую высокую гору в Европе – Монблан. Это – незабываемый опыт! Я это сделал, я – со всеми моими ограничениями!

Эти годы, проведенные в горах, научили меня многому, что я позже осознал и применил в своей деятельности по обучению и консультированию. Здесь я получил самые важные уроки для успешного управления компанией. Я научился преодолевать ограничения, наслаждаться красотой и развивать чувство ответственности и уважения. Другой урок, который я извлек, это необходимость и опасность спуска. Горный поход никогда не заканчивается на вершине. Зачастую спуски бывают опаснее восхождений. Но это часть одного целого. Нашу цель можно считать достигнутой только после завершения всей работы, когда мы возвращаемся домой и обнимаем своих близких, разделяя с верными друзьями свои радости и переживания.

Горный поход предпринимателя

Теперь мы отправимся в горный поход предпринимателя. С чего начнем? С идеального бизнес-плана, который убедит любого банковского сотрудника? С увлекательной идеи или концепции, которая окрыляет наше воображение? С вызывающего мандата, который обязывает нас к высокой производительности? С течением времени, наблюдая за формированием и развитием многих компаний, я пришел к разным выводам.

Чаще всего в основе лежит нерешенная проблема, например безработица. Я вспоминаю молодого румынского инженера, который вследствие политических изменений в стране потерял работу и пытался содержать свою семью из семи человек, подрабатывая водителем такси. Несколько лет спустя он стал владельцем макаронной фабрики, имея под своим руководством свыше 100 сотрудников.

Или вспоминаю мастера по плотницкому делу из горной долины в Швейцарии, который обнаружил, что его прибыль резко снижалась из-за конкуренции сверхсовременных компаний. В настоящее время он работает на международном уровне, найдя нишу для своего бренда в высоком ценовом диапазоне на рынке, вдали от своих конкурентов.

Или вспоминаю румынского механика, к которому во время его путешествия в горах подошел старый знакомый: «Ты нам необходим для того, чтобы создать для нас рабочие места здесь – в нашей деревне». Сегодня этот механик в своей деревне управляет механической мастерской, производящей металлические детали для рыбного промысла в Северном море, тем самым предоставляя всем работникам этой отдаленной деревни возможность содержать свои семьи и обеспечивать свое будущее.

Большинство людей ненавидят проблемы. Они игнорируют их. Надеются на то, что проблемы как-нибудь решатся сами по себе или кто-то другой их решит. Или обходят их стороной, избегают. Потом удивляются, что проблемы настигают их вновь и вновь. Они постоянно совершают те же ошибки, не научившись на них. Одни блокируются при виде проблемы, не в состоянии мыслить ни логически, ни творчески, а следовательно, не действуют соответственно ситуации. Они похожи на современные автомобили с мощными двигателями, работающими на ручном тормозе. Все в их жизни становится вынужденным, полным препятствий, изнурительным, обескураживающим. Другие, наоборот, боятся всякого рода перемен. Их девиз: лучше страдать, чем что-нибудь менять. Неизвестность парализует и изнуряет их.

Проблемы – это потенциальные возможности

К сожалению, большинство людей думают так, как описано выше, становясь препятствием в личном и социальном развитии. Но у успешного предпринимателя мышление принципиально иное. Он рассматривает проблемы как потенциальные возможности. С его точки зрения, перемены – это прекрасные возможности для формирования, создания и оказания влияния. Вот почему я начинаю большинство своих семинаров по предпринимательству с размышлений над этой китайской пиктограммой:

Эта пиктограмма обозначает понятие «проблема» и представляет ее с двух точек зрения: первая показывает опасность, кризис, а вторая обращает наше внимание на возможности, заложенные в проблеме. Это символизирует наше мышление.

• Принадлежу ли я к той группе людей, которые увязают в кризисе и блокируются от страха?

• Или я принадлежу к сверхоптимистам, которые не видят никаких опасностей?

• Или я принадлежу к той группе людей, которые воспринимают опасность реально, но быстро направляют свои мысли на поиск потенциальных возможностей?

Предпринимательское мышление воспринимает только третий вариант. К сожалению, лишь немногие люди рождаются с врожденной способностью реально извлекать пользу из возможностей. А те немногие, которые обладают этой способностью, не используют ее эффективно. Всегда существует множество причин, чтобы не делать что-то важное. Вернемся к тем, которые рассматривают проблемы как препятствия, и к тем, которые видят в них возможности. Для многих мышление, ориентированное на проблему, является врожденным. Они имеют естественную склонность к анализу проблемы и выявлению трудностей. В этом-то и кроется причина, по которой многие идеи подавляются в зародыше и никогда не реализуются. Даже сама мысль о возможных проблемах изначально парализует творческую энергию.

Однако существует и другая категория: люди, переполненные творческой энергией. Они постоянно разрабатывают новые концепции и идеи для решения проблем. К сожалению, они теряют энергию на полпути, потому что выбирают одновременно слишком много направлений, окольных путей и соблазнов.

Стоить взглянуть в зеркало, чтобы воспринять и понять свою собственную структуру личности. Мой опыт работы с различными типами личности научил меня кое-чему очень важному. Не так важно, какие мы, но чрезвычайно важно, какими становимся. Иногда мы в состоянии осуществить эти изменения своими собственными усилиями. Однако гораздо чаще другие оказывают на нас настолько большое влияние, насколько мы им позволяем.

Решение – за мной. Неужели я считаю, что не способен к изменениям, что мое формирование закончилось, что я не способен на большее? В таком случае я должен держаться подальше от предпринимательской деятельности. Предпринимательская деятельность требует постоянных изменений, развития, изобретательности. Взгляд устремлен только вперед. Хорошая новость состоит в том, что этому можно научиться. Это возможно. В результате – освобождение. Вспомните о моем опыте, когда я был студентом неатлетического сложения. Тогда моим любимым занятием было обдумывание проблем. Даже в мыслях у меня не было перспективы Монблана. Подобные достижения были для меня невероятными и невозможными. Тем не менее изменение было возможным. Я позволил этому случиться. Испытывая глубокую потребность в общении и стремясь избежать одиночества, я позволил моему другу положительно повлиять на мою жизнь. Возможно, он даже и не осознал, что пробудил во мне. Но последствия были продолжительными, они изменили мою жизнь, продолжая изменять меня и по сей день.

Мое решение служить Богу

В моем рассказе есть одна история. Незадолго до моей встречи с другом, который научил меня альпинизму, я встретил другого человека. Совершенно неожиданно ко мне на улице подошел молодой человек. Он хотел поговорить со мной о Боге. Конечно, я знал о существовании Бога, ведь я вырос в христианской семье. Тем не менее во время беседы с этим человеком я впервые в своей жизни осознал, что Бога интересуют не церковные башни, а скорее каждый человек в отдельности. И я понял, что отношения между человеком и Богом возможны – через Иисуса Христа. А также я узнал, что это может произойти только по добровольному согласию. Опять я столкнулся с необходимостью принять решение. К счастью для себя, я выбрал правильный путь – идти дальше с Богом. Что это означало? Это означало, что посредством молитвы я могу напрямую обсуждать с Богом все вопросы и проблемы и просить Его о помощи. С тех пор я делал это много раз и продолжаю делать и сегодня, спустя несколько десятилетий. Почему? Потому что это работает. Бог – не мертв. Он жив, и для Него радостно сопровождать и вести меня через все жизненные ситуации. Часто бывает, что Его помощь мы не сразу видим или понимаем. Это было следующим важным открытием для меня. У Бога есть Свое время и Свои методы влияния и вмешательства. В то время Он подарил мне друга, который провел меня через трехлетнюю терапию не в кабинете, а на природе, в бесчисленных горных походах. Я научился применять профессиональные методы и тем самым снизить риски. Я научился бороться со страхом и преодолевать его. Я научился решать проблемы малыми шагами. Я научился смотреть вперед. Я научился никому и ничему не позволять отвлекать меня, когда я работаю над важной задачей. Я научился доверять себе, доверять моему другу и Богу. Я научился и наслаждаться успехом, и руководить людьми. Иногда мы нуждаемся в друге, который сопровождал бы нас. А иногда мы должны – или можем – в свою очередь, быть для кого-то другом.

Этот аспект деловой жизни внушил мне глубокое уважение к Творцу и помог убедиться в Его любви ко мне. Так что вплоть до сегодняшнего дня каждое важное решение я начинаю с разговора с Богом. Я не ожидаю, что Он сделает за меня мою работу. Для этого Он дал мне умение и возможности. Но я надеюсь, что Он даст мне мудрость в принятии решений и чувствительность к невидимому. Меня уже не так интересует очевидное, я намного больше концентрируюсь на том, что имеет потенциал, потенциал проектов, организаций и людей. На мой взгляд, глубокое почтение означает не страх, а благоговение и уверенность.

Десять оправданий

Чаще всего большим изменениям предшествуют проблемы. И может, поэтому в богатых странах мира наблюдается снижение творческой деятельности. Здесь мало что вынуждает людей на развитие и перемены.

Итак, мы добрались до десяти причин, которые подавляют желание делать что-то важное или необходимое:

1. Это в любом случае не работает.

2. Я не могу этого сделать.

3. Другие сделали это до меня, и намного лучше.

4. Это слишком сложно.

5. Это слишком рискованно.

6. Это – невозможно.

7. Еще не время.

8. У меня нет денег.

9. Что подумают обо мне другие?

10. В любом случае – какой в этом смысл?

Все эти причины – надуманные. Это ложь. Это – отвлечения и опасные искушения. Если я действительно вдохновлен и в чем-то убежден, тогда даже самые сложные препятствия становятся преодолимыми. Энтузиазм и убежденность – это гораздо больше, чем простая идея, они зарождаются из желания искоренить проблему, бороться с несправедливостью или осуществить мечту. В разговоре с Богом эмоции и энтузиазм усиливаются. Чаще всего они являются следствием размышлений и анализа вместе с Богом. Я люблю сравнивать этот процесс со структурой ткани.

Прочная ткань состоит из основных и уточных нитей, систематически переплетенных между собой. Точно так же формируются функциональные видения и задачи. Горизонтальное измерение иллюстрирует наше человеческое мышление и применение профессиональных методов, а вертикальное представляет собой духовное измерение, которое показывает, как наши действия переплетаются с Божьей волей.

Далее мы сосредоточимся на профессиональных методах, инструментах и отношениях. Известный бизнес-консультант д-р Рудольф Шнайдер фон Уартенс очень хорошо описывает психологические отношения между людьми:

«Всегда мало людей, которые что-то делают, чтобы произошли изменения, но есть много людей, которые наблюдают за тем, что происходит, и есть масса людей, которые даже не замечают происходящего».

Те немногие, которые обеспечивают изменения, являются подлинными предпринимателями. Они рассматривают проблемы как что-то нормальное и как вызов. Они испытывают потребность улучшать, создавать и воплощают свои идеи на практике. По пути они «заражают» и других.

Уинстон Черчилль выразил эту мысль следующим образом: «Некоторые видят предпринимателей в роли свирепых волков, которых нужно убить; другие смотрят на них как на коров, которых нужно постоянно доить; лишь немногие видят их в роли лошади, которая тянет за собой телегу».

Зрители, которых много, опасны. Они всегда знают, почему что-то идет не так, но не предлагают никакой помощи. Большая масса людей, которая не замечает происходящего, – ленива и нуждается в пробуждении, в информировании, наставлении и руководстве. Опять я стою перед выбором: к какой из этих групп присоединиться? Что я для этого предпринимаю?

Как видите, за каждым элементом моего анализа немедленно следует призыв принять решение или действовать. Такой подход ведет к органической динамике. Этому я научился в горных походах. Взгляд всегда сосредоточен на поиск следующего крепления в скале.

Рис.1. Процесс принятия решений

Правильному принятию решений тоже необходимо научиться. В процессе принятия решений есть две зоны: «авантюриста» и «труса». Обе одинаково опасны. В зоне «авантюриста» у нас мало достоверной информации, зато много возможностей. Решение, принятое здесь, часто ведет к незрелым действиям. Они, в свою очередь, вызывают новые проблемы и дополнительные усилия. В зоне «труса» у нас много информации, но нет большого выбора вариантов. Здесь мы зависимы и фактически уже не можем самостоятельно принимать решения. В правильном процессе принятия решений мы заботимся о том, чтобы иметь достаточно достоверной информации и не тратить слишком много времени на принятие решения.

Реальная оценка возможностей с анализом SWOT

Анализ SWOT, выдвинутый Boston Consulting Group в качестве основы для проверки решений, является одним из самых простых и эффективных инструментов.

Сильные стороны (Strengths) _______________	Слабые стороны (Weaknesses) _______________
Возможности (Opportunities) _______________	Угрозы (Threats) _______________

Рис. 2. Анализ SWOT

Анализ SWOT дает наилучшие результаты при работе в группе. С одной стороны, мы анализируем сильные и слабые стороны нашего предприятия, существующие или ожидаемые вопросы. С другой стороны, обращаем внимание на окружающую среду, ища новые возможности и риски, которые их сопровождают. Полученная информация служит хорошей основой для планируемых мер или бизнес-планов.

И тут предпринимателя подстерегает следующая опасность – она кроется в структуре его личности, а именно – в избирательном восприятии. При выполнении анализа SWOT некоторые предприниматели больше сосредоточиваются на своих качествах и упускают из виду «слепые зоны». Это приводит к завышению своей самооценки, к иллюзии реализуемости и к неправильным решениям.

Другие, наоборот, блокируются при виде своих слабостей и не осмеливаются производить изменения. Они относятся к тем предпринимателям, которые всегда удивляются, когда другие успешно реализуют их идеи.

Есть также группа мечтателей. Они постоянно живут в будущем и используют любую появившуюся возможность. Этим они создают много волнений. Постоянно колеблются между несколькими проектами и не доводят ни одного до конца, потому что позволяют себя отвлечь. Им не хватает концентрированности на самом главном.

И, наконец, есть и группа вечных аналитиков. Они теряют так много времени на детальный анализ, что возможности со временем исчерпываются или реализуются другими. В конечном счете, эти люди точно знают, почему их проект провалился.

Я должен признать, что это упрощенное представление различных типов личностей является карикатурой, преувеличением. В действительности эти типы редко встречаются в чистом виде, но они помогают понять определенные тенденции, улыбнуться и сделать то, что необходимо. Я бы посоветовал каждому предпринимателю взглянуть на себя с этих позиций. В этом отношении очень полезной может быть разработка профиля личности.

«Чтобы быть с вами справедливым, на экзамене вы все получите одинаковое задание: взберитесь на это дерево!»

Рис. 3. Различия личностей

Бизнес-модель – компактный бизнес-план

Для профессионального запуска или расширения предприятия бизнес-план является неизбежным. При запросе на кредит банк, естественно, требует от нас детальный бизнес-план, подкрепленный цифрами. При запуске малых и средних предприятий компактный вариант плана доказал свою эффективность на ранних стадиях. Мы говорим о бизнес-модели. В этой модели мы рассмотрим десять наиболее важных разделов:

1. Основная идея/видение

Чего мы хотим? На каких географических рынках хотим работать? На каком сегменте спроса хотим действовать? Какие продукты и услуги хотим предложить?

2. Название

Как мы назовем нашу компанию? Хорошее название компании должно быть долговременным и ассоциироваться с предлагаемыми товарами или услугами. Оно должно быть уникальным, легко запоминаемым, выразительным, кратким и запатентованным (желательно на международном уровне).

3. Развитие/рост

Как будет развиваться наша компания? Сколько сотрудников у нас будет в самом начале? А через 5 или 10 лет? Как будут расти обороты и прибыль?

4. Польза для клиента

Какова самая большая польза, которую мы приносим клиентам нашими товарами и услугами?

5. Стратегическое положение для успеха/отличительный элемент

Почему клиенты покупают у нас?

6. Положение на рынке

Как будет развиваться ситуация на рынке в моей сфере деятельности?

Как она развивалась в недалеком прошлом, вплоть до сегодняшнего дня?

7. Причина успеха нашего бизнеса до этого момента

Почему и благодаря чему у меня был (не был) успех до сих пор?

8. Описание конкурентов

Кто наши конкуренты? Каковы их сильные стороны? А слабые? Если мы сильнее, то в чем и почему?

9. Человеческий фактор

Какие человеческие факторы особенно важны для успеха в нашем деле? Какие факторы имеются в нашей компании? А каких недостает?

10. Мониторинг и отчетность

Какие показатели особенно важны для нашей компании? Как мы их оцениваем? Как и перед кем отчитываемся?

Поставим наш бизнес «на колеса»

С помощью этой бизнес-модели наша задача должна выглядеть вполне понятной. На моих семинарах на этом этапе я призываю участников проиллюстрировать свою бизнес-модель на большом листе бумаге. Эта творческая работа способствует сохранению и передаче наиболее важных элементов бизнес-модели. Она не содержит в себе подробный многолетний план, это всего лишь краткое описание бизнес-идеи. Эту модель можно сравнить со свернутым ковром. Мы понимаем, что это ковер, но детали остаются скрытыми. Только когда мы начинаем постепенно его разворачивать, становятся видны и детали, а вместе с ними и новые идеи и возможности. Именно так развиваются многие успешные предприятия.

Это я понял, занимаясь парусным спортом. Мой друг альпинист научил меня и парусному спорту. Если вы хотите выиграть регату (соревнования по парусному спорту), к ней надо основательно подготовиться. Изучить, каким будет ветер, и проверить состояние судна. В начале гонки не так важно направление, в котором движется лодка, гораздо важнее как можно быстрее набрать скорость. Когда лодка плывет быстро, довольно легко изменить ее курс, но если она стоит на якоре в порту, навигация невозможна.

То же самое происходит и при реализации бизнес-модели. Бизнес должен набрать обороты. Естественно, мы не начинаем свой бизнес как попало, а сначала готовимся, используя 10 разделов бизнес-модели. Только затем запускаем. На ходу мы набираем новый опыт, совершаем ошибки и (надеюсь!) делаем выводы. После этого легко поправлять направление. Однако такой бизнес-моделью трудно убедить сотрудников банка предоставить кредит. Чаще всего их интересуют планы и цифры. Им нужно нечто конкретное, чтобы обосновать перед своим начальством решение по предоставлению кредита.

Хорошим примером в этом отношении являются соглашения «Базель II» относительно собственного капитала. Они регламентируют минимальные требования для капитала, процесс банковского мониторинга и расширенный режим отображения информации. К счастью, частные инвесторы часто придерживаются иного мнения. Они не вкладывают средства в бизнес-планы. Прежде всего они вкладывают деньги в людей, которые разрабатывают и реализуют идеи для бизнеса. Поэтому их финансовые решения основываются и на других факторах: например творчество, реализаторские способности и скорость. Позже я буду более подробно обсуждать эти предпринимательские способности. Частные инвесторы ищут в молодых предпринимателях энтузиазм, желание действовать и реализм и хотят заразиться этими качествами.

1. Я осознаю предпринимательскую свободу и связанную с ней ответственность и принимаю решение действовать. 2. Я рассматриваю проблемы как потенциальные возможности и вызовы, которые ведут к важным изменениям и новшествам. 3. Я разрабатываю анализ SWOT. 4. Я извлекаю отсюда меры для разработки логической бизнес-модели.

Применение первой заповеди «Да не будет у тебя других богов пред лицом Моим» в деловой жизни

1. В моей профессиональной деятельности власть принадлежит Богу. 2. В своих решениях я руководствуюсь Божьими принципами. 3. Я готов отчитаться в своих действиях перед Богом и перед людьми.

Глава 2

Маркетинг не должен стоить много – но приносить много

Маркетинг полон невероятных историй. Многие специалисты по рекламе – хорошие умельцы рассказывать сказки. Они дают пустые обещания, используя пустые слова со столь же пустым содержанием. Они пытаются привлечь и убедить покупателей с помощью эмоциональных образов, преувеличений и ложных обещаний. Маркетинг должен развлекать, – говорят они. Или: клиенты не читают, поэтому нужно предоставлять им лишь минимальную информацию. Или: маркетинговую деятельность нужно постоянно менять, чтобы создавать впечатление свежести и динамизма. К сожалению, на короткое время им иногда удается добиться успеха. Очень часто, однако, их успех ограничен только размером гонорара. А клиенту достаются одни лишь затраты.

Конечно, так не должно быть, это – непозволительно. Возможно и иначе. С меньшим шумом, с меньшими преувеличениями и с меньшими затратами. Вместо этого – больше воображения, больше искренности, больше существенного и больше эффекта. Малые и средние предприятия обычно имеют очень ограниченный бюджет на маркетинговые мероприятия. Но у меня есть хорошая новость: с небольшим бюджетом можно получить отличные результаты.

Давайте сначала посмотрим, о чем говорит вторая библейская заповедь: «Не произноси имени Господа, Бога твоего, напрасно».

Бог не является страховым полисом

Вторая заповедь говорит о наших отношениях с Богом. Мы не должны использовать имя Господа напрасно. Много злодейств уже было сделано во имя Бога. Деловые люди особенно подвержены этому риску и склонны злоупотреблять Богом как практическим страхованием в проблемных ситуациях. Такие люди обычно игнорируют Бога в процессе принятия своих решений. Они не учитывают Его в своих делах. В лучшем случае по воскресеньям посещают Бога в церкви. Однако, как только возникает проблема, пытаются воспользоваться Им или упрекают Его в препятствиях, встающих на пути. Это – злоупотребление.

Воплотим в жизнь наши ценности

Прославлять имя Господа означает вовлечь Его в свою повседневную жизнь таким образом, чтобы наши сотрудники и клиенты ощутили Его влияние на наши действия и ценности. Наша бизнес-модель должна основываться на ценностях, предписанных Богом. Тогда мы сможем предстать перед Ним и перед нашей совестью и быть в правильных отношениях с Его творением и с окружающими. Такой образ действий приносит максимальную пользу для всех вовлеченных. Если мы отделяем нашу деловую жизнь от этих ценностей, она становится проклятием. На практике возможно добиться больших доходов, пренебрегая этими ценностями, но со временем такой подход отрицательно скажется на взаимоотношениях с людьми. В своей консультативной практике я часто встречал подобных людей. Некоторые из них даже были убеждены, что действуют во имя Бога. А иные хвастались тем, что вносят свой денежный вклад в церковную кассу и принимают участие в воскресном служении вместе со своей семьей. Но то же самое делают и члены мафии.

В большинстве случаев сценарий тот же. Копилка предпринимателя может быть набита до отказа, но его волнует, как в дальнейшем приумножить свое богатство, как защитить это богатство от девальвации. Такая забота о роскоши укореняется и умножается в его сознании. Этот процесс, скрытый и незаметный, меняет его отношения с близкими. Бывшие друзья все чаще воспринимаются как угроза. Постепенно он отдаляется от них и изолируется. В то же время теряется умение наслаждаться прекрасным в жизни. Изысканная еда становится простой пищей, симфонический концерт – пустой тратой времени, а интересное путешествие – бегством. Является ли это Божьей волей для деловых людей? Безусловно, нет.

Наша харизма

Мне нравится наблюдать за людьми, и чаще всего я вижу, как со временем меняется их харизма. Многие люди с возрастом ожесточаются, становятся всезнайками и исполненными горечи, в то время как другие становятся мудрыми, благодарными и щедрыми. Мне нравятся последние. Развитие личности не предопределено генетически и не происходит случайно, на него можно в значительной степени повлиять. В связи с этим мне очень нравятся слова одного анонима: «Образ, который имеешь в 20 лет, дан тебе Богом; образ, который имеешь в 40 лет, ты создал сам; образ, который имеешь в 60 лет, дала тебе жизнь».

Как нам стать уравновешенными, крепкими и щедрыми предпринимателями? Только являясь или становясь подлинными, освобождая себя от своих зависимостей, основывая свою личную и деловую жизнь на таких ценностях, как уважение, скромность, искренность, преданность и любовь. Тогда не останется места для высокомерия, лжи, полуправды, обмана и ненависти. Подобного рода зависимость хуже наркотиков и алкоголя.

Два вида продавцов

Мне нравится внимательно наблюдать за продавцами. К сожалению, не так много действительно хороших продавцов, хотя большинство из них думают, что являются таковыми. По-настоящему хорошие, довольно успешные продавцы имеют нечто общее: они любят людей. Они – чуткие, уверенные и естественные. Они не просто продают товары или оказывают услуги, но обслуживают своих клиентов: они знают все детали предлагаемого товара и мило представляют клиенту, какие из преимуществ данного товара/услуги лучше всего соответствуют их конкретной ситуации.

Посредственные продавцы расхваливают свой товар, рассказывают о его преимуществах и замалчивают недостатки. Они говорят, вместо того чтобы слушать. Продавцы, которые любят своих клиентов, прислушиваются к ним. Так они учатся понимать их и находить к ним правильный подход. На самом деле все очень просто.

Рис. 4. Маркетинг – что это такое?

Маркетинговый план:

простой, но всеобъемлющий

Это ведет нас к следующему инструменту для предпринимателей, а именно: к маркетинговому плану. Многие люди, услышав про маркетинговый план, представляют себе листовки и презентации по рекламированию продукции. Для других маркетинговый план представляет собой научный анализ рынка. У каждой из этих точек зрения есть своя доля правды. Но маркетинг – это намного больше. Маркетинг является важным инструментом для успеха в бизнесе. К сожалению, многие маркетинговые планы слишком сложны для реализации и поэтому подолгу пылятся где-то на полках, хотя стоили больших денег. Но так не должно быть. Из опыта своей консультативной практики я пришел к выводу, что маркетинговый план должен быть всеобъемлющим, но простым.

Маркетинг – это ориентация на клиента

Кстати, что такое маркетинг на самом деле? По-моему, вот лучшее определение маркетинга: «Маркетинг – это ориентация всей компании на рынок».

Мы также называем это ориентацией на клиента. И здесь начинаются путаница и мифы. Ориентация на клиента не означает, что мы должны делать все, что захочет или потребует клиент. Так мы превратились бы в рабов, а истинные инновации стали бы невозможны. Ориентация на клиента означает полюбить его, прислушаться к нему, понять его, осознать его проблемы и нужды и дать ему здравый ответ: те товары, услуги и консультации, которые принесут ему реальную пользу.

Ориентация на клиента подразумевает, что мы должны:

• овладеть искусством слушать и анализировать,

• овладеть методами реальных инноваций,

• уметь эффективно рассказать о полезности предлагаемых нами решений,

• овладеть производственными и логистическими процессами,

• кооптировать клиента, превращая его в будущего сотрудника, чтобы он вернулся к нам с заказами и рекомендовал нас и другим.

Искусство слушать и анализировать

Я всегда начинаю свои консультации, имея при себе чистый лист бумаги. Этим посылается важный сигнал: я не продаю полуфабрикаты. Я задаю вопросы и слушаю. Делаю заметки, устанавливаю взаимосвязи и снова задаю вопросы. Клиент чувствует, что его восприняли всерьез. И это действительно так. Я на самом деле воспринимаю его всерьез. Он это замечает и проникается ко мне доверием.

Методы реальных инноваций

Реальная инновация отделяется от уже существующего. Вышеуказанный белый лист бумаги постепенно заполняется новыми идеями. Очень часто открываются новые перспективы на уже привычные вещи. По-новому связываем эту информацию с уже имеющейся. Или приходим к сознательному решению отказаться от чего-то привычного и открыться чему-то новому.

В рекламе часто злоупотребляют терминами «инновация» и «реальная инновация», чтобы привлечь внимание и представить некоторые банальные коррективы в качестве великих достижений. Но мы говорим здесь о тех инновациях, которые приносят существенные изменения.

Предоставление информации о преимуществах

Никого не интересуют сами товары и услуги, а только их преимущества. Я работаю во Вьетнаме в качестве консультанта в компании, производящей сейфы. Сейфы – тяжелые и дорогие, но клиентов это мало беспокоит. Их интересует только безопасность. За это они готовы выкладывать большие деньги. Хорошие предприниматели заинтересованы главным образом в преимуществе своих товаров и услуг и сообщают об этом окружающим.

Производственные и логистические процессы

На насыщенных рынках характеристики многих товаров того же ассортимента мало отличаются друг от друга. Поэтому убедить покупателей выбрать наш товар становится очень сложной задачей. И мы можем добиться огромного преимущества на рынке путем организации производственных и логистических процессов, ориентированных на клиента. Один из производителей этикеток мирового уровня построил балкон в одном из своих производственных цехов. В этом цехе производят специализированные этикетки для лекарств. Обеспечение качества является здесь решающим фактором в этом процессе. Малейшая ошибка чревата самыми серьезными последствиями. Посторонним нет доступа в эти помещения. Но своим клиентам предоставляют возможность понаблюдать с балкона за процессом производства «своих» этикеток. Это вызывает у них чувство безопасности и порождает доверие.

Мы «превращаем» клиента в сотрудника,

который возвращается с заказами

и рекомендует нас другим

Когда наши клиенты рекомендуют нас другим, они становятся нашими лучшими бесплатными рекламными агентами. Но они это сделают только тогда, когда будут в восторге от наших услуг. Не просто удовлетворены, а в восторге. Это большой вызов для нас и наших сотрудников. «Что мы должны сделать для того, чтобы наши клиенты были в восторге?» – это главный вопрос, на который мы ежедневно должны находить ответ.

Управление качеством

Однако ориентация на клиента – это еще не все. Если мы хотим сориентировать все подразделения нашего предприятия на рынок, наш взгляд должен охватить всю компанию в целом, и даже более того. Европейская модель общего управления качеством (TQM= Total Quality Management) рассматривает компанию по отдельным подразделениям. Каждому подразделению ставится задача постоянного улучшения, чтобы добиться наилучших результатов на рынке. Успех маркетинга состоит из совокупности маленьких успехов. Может показаться сложным, но на самом деле все довольно просто. Это я понял, поднимаясь в горы. Путь к вершине состоит из многочисленных маленьких шагов. Если я управляю каждым шагом, то неизбежно достигну цели. Маленькие шаги легче освоить и применить. По всем подразделениям компании мы должны задать себе вопрос: какие улучшения мы можем или должны осуществить в пользу клиента? Процесс непрерывного улучшения описывает основное отношение к постоянному совершенствованию. Подробнее эту тему мы обсудим в четвертой главе.

Коммуникация

Даже самые лучшие процессы бесполезны без хорошей коммуникации. Хорошая коммуникация должна иметь воздействие, должна побуждать людей думать и действовать. Она должна стимулировать.

Это ведет к возникновению шести ключевых вопросов:

1. Кто?

Кто является моей ключевой аудиторией? Кто принимает решения? Кто влияет на процесс принятия решений?

2. Где?

Какие рекламные каналы я использую? Брошюры? Размещение объявлений? Интернет? Радио- или телевизионную рекламу? Информационные письма? События? Выставки? Плакаты? Рекламные щиты?

3. Когда?

Время, план запуска?

4. Что?

Каково содержание сообщения?

5. Как?

Тип и стиль сообщения?

6. Сколько?

Бюджет, количество событий?

1. Я развиваю культуру уважения как в своей личной, так и в деловой жизни. 2. Я рассматриваю своих клиентов как важных людей и готов служить им. 3. Я разрабатываю маркетинговый план, выгодный для всех его участников. 4. Я регулярно анализирую деятельность всей своей компании и постоянно улучшаю ее.

Применение второй заповеди »Не произноси имени Господа, Бога твоего, напрасно» в деловой жизни

1. Я почитаю имя Господа тем, что все мои дела пропитаны Его присутствием, так что мои клиенты и сотрудники чувствуют Его влияние. 2. Я забочусь о том, чтобы мой маркетинг основывался на таких ценностях, как уважение, скромность, искренность, честность, верность и любовь. 3. Я не живу двойной жизнью. Мои действия говорят сами за себя.

Глава 3

Время – это деньги плюс многое другое

Почти каждый предприниматель жалуется на то, что у него недостаточно времени. Видимо, это считается хорошим тоном и говорит о важности и успехе этого человека. Итак, предприниматели заполняют свою жизнь секундами, минутами, часами, днями, месяцами и годами. Они подсчитывают, сколько они теряют с каждым впустую проведенным часом. Время – деньги! И в какой-то степени они правы. Существует определенное время, которое может быть куплено и продано. Время приобретает коммерческую ценность, когда оно наполнено идеями и достижениями. Качественное управление временем помогает оптимизировать результаты. Плохое управление временем приводит к суете, напряжению, неэффективности и потерям. Несколько позже мы поговорим о проблеме управления временем предпринимателя.

Однако есть время, которое не может быть куплено или продано. В какой-то степени у всех нас есть время в собственном распоряжении. Оно проходит мимо нас. Мы можем наблюдать его течение и поражаться тем, как скорость времени как будто постоянно возрастает. Или мы можем воспользоваться этим временем и наполнить его жизнью. Это ключ: мы можем наполнять жизнь временем, а можем – время жизнью. Вот почему мы позже будем говорить и о проблеме управления жизнью предпринимателя.

Однако всему свое время. Чему учит нас третья заповедь: «Соблюдай день отдыха»? Здесь главной идеей является время, как правильно обращаться со временем.

День отдыха дан на благо человека

Отдых особенно сложен для предпринимателей. Теоретически все признают важность этих дней и обещают соблюдать их. Дни отдыха должны быть временем для семьи, для церкви и, конечно, для самого отдыха. Тем не менее реальность очень часто бывает другой. Существует много причин, чтобы делать исключения: незаконченная работа, выгодный заказ, новая идея, нерешенная проблема, и – день отдыха был принесен в жертву. Существует еще много причин, кроме перечисленных. Может быть, это попытка уклониться от неприятного разговора с женой/мужем? Или попытка избежать одиночества и внутренней пустоты?

Эти вопросы являются основными для предпринимателей в сфере бизнес-консалтинга. Их взаимоотношения и качество жизни подвергаются опасности ухудшения. Они могут разрушаться постепенно и долго, и в течение длительного времени это может оставаться незамеченным. Супруги отдаляются друг от друга. Дети вряд ли уже узнают в своих родителях прежних предпринимателей. Бизнесмены, даже не осознавая этого, могут потерять осознание простых, но жизненно важных вещей: осознание реальности. В конечном счете, остается только одно: бизнес. Работают по 12, 16, 18 часов в сутки, 7 дней в неделю. Неудивительно, что их сон прерывается мыслями о работе.

Почему опасность эрозии остается незамеченной? Вначале работа вызывает у нас радость. И переработки нужны, в противном случае рост компании или карьера выдающегося менеджера не представляются возможными. Со временем мы воспринимаем эту работу как нормальный ритм. Затем появляются первые признаки истощения, сопровождающиеся угрызениями совести, потому что чувствуем, что что-то происходит не так. Однако даже на этом этапе выбраться из этого порочного круга трудно.

Американские психологи Герберт Фрауденбергер и Гейл Норс изображают стадии истощения вплоть до изнурения в виде спирали из двенадцати витков: желание утвердиться, увеличение усилий, пренебрежение собственными нуждами, подавление конфликтов и нужд, деформация ценностей, подчеркнутое отрицание проблем, отступление, заметные изменения в поведении, потеря ощущения собственной личности, внутренняя пустота, депрессия, полное изнеможение.

Бог создал седьмой день на благо человека. И делал Он это не зря. Этот день отдыха дает жизни определенный ритм. Этот ритм успокаивает и стимулирует. Этот день дает возможность отдохнуть и накопить энергии. Однако не все выходные одинаковы. Многие предприниматели вычеркнули выходные из своего распорядка и работают в другом ритме. Но я до сих пор еще не видел предпринимателя, который изменял бы нормальный еженедельный ритм в течение длительного периода времени, не испытывая в результате этого негативных последствий.

Конечно, для каждого правила есть исключения. А в предпринимательском менеджменте они особенно важны. Люди, которые хотят создать и разработать что-то новое, часто вынуждены жить в крайне экстремальном ритме. И это не проблема, если не продолжается долго и дополняется вспомогательными мерами. Иногда для проведения семинаров в дальних странах я провожу воскресенье в аэропортах или в полетах. Это терпимо.

Но давайте от исключений вернемся к правилу и внимательнее посмотрим на этот день отдыха. Этот седьмой день недели состоит из 24 часов, как и любой другой. Только эти часы должны быть использованы по-другому. Активные люди предпочитают проводить этот день активно. И для этого у них есть веские причины. Это здорово, – говорят они. На самом же деле они просто забыли, как притормозить. Торможение и отдых для них могут быть более напряженными, чем оставаться деятельными. Торможение требует энергии: нужно подготовиться и приспособиться к чему-то новому, возможно, необычному. Торможение требует времени, оно не происходит внезапно. Существует тормозной путь. Безопасное торможение – это не то же самое, что резкая остановка. После остановки наступает отдых. Он может быть опасным. Отдыхая, я вдруг сталкиваюсь с самим собой. Когда аппаратура выключена, суета и шум офиса исчезают, вместо них появляется пустота. Ее надо чем-то заполнить. Она автоматически заполняется мыслями, теми мыслями, которых мы долгое время пытались избежать. И именно это может быть неприятным. Кроме того, может подойти муж/жена, давно требующий что-то обсудить. Сама эта мысль напрягает и изнуряет вас. Так что лучше снова разогнаться и забыть о существовании этих мыслей. Это намного проще.

Но так не должно быть, вернее, не позволительно, чтобы так было. День отдыха предназначен для человека, чтобы радовать и подкреплять его. Может быть, на будущее стоит задуматься, как подготовиться к этому дню и как его организовать. Для этого могут быть полезны следующие правила:

1. День отдыха обязателен

Бог создал день отдыха не как выбор, но как особый день недели. Он нам нужен так же, как пища и кислород.

2. Я радуюсь наступлению воскресенья

Радостное предвкушение особого события очень важно. Оно определяет, как мы к этому готовимся.

3. Я так планирую день отдыха, чтобы он был полезным для меня

Есть бесчисленное множество возможностей, как спланировать этот день. Иногда большая его часть тратится на отдых. Иногда этот день полон волнений и дружеского общения. Что бы мы ни делали, главное – чтобы этот день способствовал нашему созиданию. Он должен отдалить нас от повседневных забот. Помочь нам увидеть наши мысли с другой перспективы. Вдохновлять нас. Но и создавать платформу для самоанализа, самооценки, для нового начала.

4. Я использую день отдыха для особенной встречи с Богом

Встречи с Богом происходят не только по воскресеньям, а ежедневно. В повседневной жизни эти встречи носят отпечаток текущих событий и решений. День отдыха дает нам возможность получить новое вдохновение, с какой-то другой перспективы. Например, идея написать эту книгу пришла ко мне в воскресенье, во время проповеди.

Мудрость – как заправочная станция

Хорошие предприниматели в повседневной жизни нуждаются в двойной дозе мудрости и спокойствия. Я не говорю здесь о знаниях. Естественно, что и знания нужны, но качество принимаемых решений только в малой степени зависит от объема накопленных знаний. Мудрость играет намного большую роль. Знания помогают только до определенного момента. Для многих знания превращаются в ловушку: люди становятся самодовольными и непреклонными.

Среди тысяч предпринимателей, с которыми я сотрудничал за последние двадцать лет, людей с высокой академической подготовкой было, к сожалению, очень мало. У большинства из них их знаний по специальности и методике было недостаточно для того, чтобы стать успешными предпринимателями. Многие из них были препятствием для самих себя.

Мудрость заключается в применении знаний: реализации идей, реализации виденья, создании ценностей и выгоды, создании инноваций, оказании влияния, предотвращении ошибок и бессмысленности, борьбе за добро и борьбе против зла. Действительно мудрые предприниматели не позволят злоупотреблениям современной экономики одолеть себя. Следовательно, мудрость подразумевает и ответственность.

Много лет назад, когда я вел переговоры с одной общественной организацией, я пришел к следующему убеждению: если люди перестают осознавать свою ответственность перед Богом, это всего лишь вопрос времени, пока они откажутся и от ответственности перед людьми. Этим я хотел бы подчеркнуть важность христианской этики в наших программах по развитию бизнеса. Вначале люди не хотели об этом слышать. Получая свободу, мы не хотим признавать, что Бог требует от нас порядочности в наших действиях. Однако это именно так. Сегодня результаты наших проектов говорят ясно: миру не нужны менеджеры, наживающиеся на скидках; ему нужны ответственные предприниматели. Это работает только на здоровой этической основе. В школах и университетах этика изучается фрагментами и чисто теоретически. У нее громкое название: «Корпоративное управление», но это название может говорить о многом, а может – ни о чем. Практическое применение этики в повседневной жизни должно выполняться шаг за шагом. Это вопрос, с одной стороны, критического самоанализа, а с другой – желания изменяться.

Без дней отдыха деловая этика исчезает

Процесс эрозии – незаметное истощение – разъедает и деловую этику. В большинстве случаев предприниматели начинают свой бизнес с благородными намерениями. Нечестность, полуправда или коррупция немыслимы и не предусмотрены бизнес-планом, пока для этого не представляется возможность. Но когда появляются искушения, многие не могут устоять перед ними. В своей речи к народу в день отставки бывший президент Румынии Эмиль Константинеску выразил это с абсолютной ясностью: «Каждый из вас жалуется на растущую коррупцию в нашей стране. Но каждый раз, когда вам представляется возможность получить прибыль от коррупции, вы все ее поддерживаете!». Константинеску говорит здесь о человеческой природе, которую мы все имеем. Чтобы выйти из этой ситуации, требуется больше, чем просто добрые намерения и этическое мышление. Нужны глубокие изменения. Это, и ничто другое, является намерением Бога для человечества, если мы хотим позволить Ему формировать нас. Этот процесс требует добровольного согласия: человек должен хотеть этого. Тогда Бог дарует успех.

Этический компас

В горах мне пришлось научиться пользоваться компасом. Стрелка компаса всегда указывает на север. Это практично. С его помощью я могу ориентироваться даже в тумане или опасной местности. Это важно для выживания. Как этически мыслящие и этически поступающие предприниматели, мы должны иметь компас и уметь его использовать. Мы должны установить цель, а следовательно, и направление к ней. Мы не должны позволять себе отвлекаться. Нужно систематически проверять свою позицию и сверять ее с нашим этическим компасом.

В Библии Бог часто говорит притчами. Мы можем смотреть на них просто как на интересные истории, а можем использовать для размышлений о нашем поведении. Во втором случае они часто заставляют нас изменить наше поведение. В этом и состоит ориентирование по компасу.

Поля с помехами

Стрелка компаса может отклоняться под влиянием созданных нами магнитных полей. К счастью, компас всегда остается компасом. Когда магнитное поле исчезает, стрелка снова указывает на север.

Это также требует мудрости. Показывает ли мой компас действительно на север или есть какие-то помехи рядом? Видеть поля с помехами очень важно. Это требует времени для размышлений. Предприниматели должны быть особенно чутки к некоторым таким полям:

1. Сверкающее золото

Сверкающее золото ослепляет нас. Мечта о быстром и легком успехе опасна. Предприниматели часто попадают в эту ловушку. Увидев большие деньги, они теряют рассудок и принимают поспешные и алчные решения. Деньги вскоре становятся идолом. В этом смысле хорошим примером является ценность компании с точки зрения акционеров. Для увеличения стоимости акций в жертву приносятся люди и ценности. Это не имеет ничего общего с социальным предпринимательством.

2. Широкие, соблазнительные пути

На деловых встречах по бизнесу бывает полно искусных ораторов. Восторженными словами они расхваливают быстрые и легкие способы разбогатеть. Представляя, казалось бы, идеальные модели, они показывают, сколько денег можно заработать на спекуляции. Но в какой-то момент эти ораторы замолкают и исчезают, возможно, с вашими деньгами. Однако путь к успеху чаще всего узкий и каменистый. Это заставляет нас действовать осторожно и преодолевать препятствия.

3. Обескураживающий анализ

Предприниматели и менеджеры всегда окружены озабоченными и нерешительными людьми, которые сразу найдут десять причин, почему новая идея является рискованной или не будет работать. Это утомляет и парализует. Предприниматели должны окружить себя людьми, которые способны оценить их идеи конструктивной критикой. И это мудро.

Библия много говорит о мудрости. В притчах Соломона сказано, в чем начало мудрости: страх перед Богом и почитание Бога. Надо ли удивляться, почему мудрость так редка? Она предполагает нашу расположенность вовлечь Бога в свою повседневную жизнь, чтобы отчитываться перед Ним за свои действия.

И все это связано с днем отдыха. Мы можем заполнить наш духовный бак силой и мудростью. Это бесплатно, но требует нашей инициативы.

Радость жизни – это источник энергии

Предприниматели забывают или легко пренебрегают другим резервуаром – резервуаром радости жизни. Какую надпись вы бы хотели видеть на своем надгробном камне? Обрадует ли вас надпись: «Его жизнью была работа»? Жизнь – это больше, чем работа и бизнес. Это также больше, чем успех и богатство. И даже больше, чем просто физическое здоровье.

Руководители дома престарелых долгое время являются моими клиентами. Часто посещая этот дом, я заметил нечто удивительное. Здесь я встречаю людей, находящихся на последнем этапе своей жизни. Эти люди больше не обеспокоены запуском компаний, они не поднимаются высоко в горы. Они сидят или лежат в постели, в их распоряжении много времени. И они ждут. Одни ждут обеда, другие детей, которые должны их посетить, третьи ждут просто смерти. Некоторые из них рассматривают листья на деревьях в парке или слушают плеск воды в фонтане, другие разговаривают с попугаем в холле. Некоторые ждут в постели следующей инъекции, чтобы облегчить боль. Самое важное для этих людей – это теплые руки и дружественные улыбки персонала. Такова жизнь в пожилом возрасте. Когда-нибудь и наша жизнь, вероятно, будет такой же.

Я привык наблюдать за лицами. Жизнь этих людей отпечаталась на их лицах. Удивительно много окаменевших и угрюмых. Они на ножах с персоналом, жалуются на свои условия, на здоровье, на отсутствие посетителей, на однообразное питание, жалуются на все. Так они жили всю жизнь. С возрастом окаменелость и угрюмость только усиливаются. Так что ожидание становится утомительным и бесконечным.

К счастью, есть люди, которые относятся к другой категории. Даже тогда, когда состояние их здоровья оставляет желать лучшего, они используют любую возможность, чтобы кому-то улыбнуться. Их улыбки радуют коллег, посетителей и персонал. Они живут в том же месте, едят ту же пищу, испытывают те же боли, и все же они счастливы. Их ожидание совершенно иное.

Мы не можем определить, насколько здоровыми будем в старости. Но мы можем в значительной степени повлиять на то, что будут излучать наши лица. Для этого нам время от времени понадобится зеркало, чтобы размышлять, чтобы обретать мудрость и силу, чтобы изменить то, что может быть изменено. Дни отдыха могут хорошо помочь в этом процессе.

А иногда нам просто нужно немного изменений: спорт, встречи с родственниками и друзьями, экскурсии или шезлонг на террасе. Так что стоит сознательно отмечать дни отдыха.

1. Я хочу осознавать опасность эрозии: если я не забочусь об отношениях с ближними, это ослабит и мою деловую этику. 2. Я признаю важность еженедельных дней отдыха и использую их как компас в моей жизни. 3. Я знаю о возможных полях с помехами и устраняю их. 4. Я использую дни отдыха как резервуар, из которого получаю мудрость, силу и радость жизни.

Применение третьей заповеди «Соблюдай день отдыха» в деловой жизни

1. Я систематически планирую и создаю оазисы отдыха как в деловой, так и в личной жизни. 2. Я организую эти оазисы отдыха таким образом, чтобы мои тело, душа и дух оживились в одинаковой степени. 3. В дни отдыха я отвожу время для личных отношений с Богом. 4. Я не позволяю, казалось бы, более важным вещам украсть мой день отдыха.

Глава 4

Изменения требуют энергии, но и высвобождают энергию

Как вы думаете, в каком случае легче запускать компанию: имея предыдущий опыт или не имея его? Я – за опыт, но только в том случае, когда он вырабатывает навык постоянных изменений. Иначе опыт может стать непреодолимым препятствием. Многие предприниматели знают это. Некоторых работников трудно мотивировать к изменениям. Но если это удается сделать, открывается плотина энергии, необходимой для роста компании.

Чему учит нас в этом отношении четвертая заповедь: «Почитай отца твоего и мать твою»?

В четвертой заповеди снова речь идет о почтении и о четких иерархических связях. И это относится не только к семейной жизни. Многие конфликты и ссоры в компаниях происходят из-за отсутствия взаимного уважения, особенно в структурах и процедурах с неопределенными обязанностями. Бог связывает соблюдение четвертой заповеди с особым обещанием: все у нас будет хорошо, и будем жить долго. Не этого ли мы хотим и для нашей компании: успеха и продолжительности?

Многие из начинающихся компаний никогда не достигают радости успеха и никогда не выживают более трех лет. Жаль. Подобный крах связан с большими страданиями и разочарованиями. Банкротство разрушает мечты и средства для выживания. Что именно не пошло? Иногда причиной бывают неблагоприятные условия на рынке, чаще – продукция, не соответствующая рынку, или услуги, в которых не нуждаются. Но чаще всего причиной являются ошибки управления, неправильное общение и недостатки в осуществлении бизнес-плана.

Жизнь большинства компаний и организаций состоит из пяти этапов. Каждый этап имеет свою динамику. Это обусловлено тем, что рынок выступает в различных формах, а также тем, что на разных этапах требуются различные умения предпринимателя. В бизнес-консалтинге эта модель с пятью этапами является важным инструментом анализа, который показывает критические точки и помогает в определении соответствующей стратегии.

Пять этапов жизни компании

Этап 1. Созидание – рынок не структурирован

На этом этапе нужен предприниматель как начинатель, который превращает идею в экономическую реальность. Он легко принимает решения, ему нравится рисковать. Препятствия с трудом отвлекают его от того, что он предложил. Он работает очень быстро и вместо теории и планов предпочитает практические попытки. Начинатель сообщает свои решения прямо и с энтузиазмом. Ожидается, что все вовлеченные в дело сотрудники будут действовать незамедлительно.

У начинателей эффективный способ руководства. Их стиль руководства стимулирует быстрые и прагматичные действия. В случае возникновения проблем быстро вмешивается и исправляет положение. Руководитель присутствует постоянно и везде, и все участники обращаются прямо к нему. Ни у кого нет времени для разногласий и бесполезных дискуссий. Однако у такого руководителя есть и теневая сторона. Начинатели часто являются харизматическими лидерами, не терпящими слишком много динамизма – кроме своего собственного. Они хотят, более того – претендуют на то, чтобы их идеи были применены. В таком случае сотрудники, имеющие собственные идеи, покидают компанию или заглушают свою креативность.

Этап 2. Рост – рынок не насыщен

На втором этапе нужен человек действий. Со временем возросла потребность в продукции, а вместе с этим увеличилось и количество сотрудников. Здесь стиль руководства начинателя достигает предела. Задачи и ответственность должны быть четко регламентированы. Трудовой процесс должен быть оптимизирован и организован таким образом, чтобы результаты были эффективными всякий раз, когда этот процесс применяется или меняются сотрудники. Одновременно с оборотами растут и затраты, а вместе с этим и риски, что вызывает необходимость профессиональных инструментов подсчета и контроля затрат. В принятии решений участвует уже больше людей. Здесь нужно эффективное управление информацией. Стиль работы человека действий требует концептуального мышления и умения стимулировать сотрудников думать независимо. Сотрудники всех уровней должны быть склонны и способны принимать решения и брать ответственность в соответствии со своим уровнем работы. Ценные работники хотят видеть в компании долгосрочную перспективу.

Этап 3. Дифференциация – потребность рынка удовлетворена

На этом этапе нужны творческие стратеги. Они ищут привлекательные рыночные ниши и разрабатывают стратегию эффективной защиты. Здесь важную роль играет охрана права интеллектуальной собственности. Но и скорость процессов инновации может дать большие преимущества в конкуренции. Стиль руководства на этом этапе отмечен умением мыслить выразительно и творчески. Утонченные стратегии должны быть убедительно представлены инвесторам, сотрудникам и клиентам. Четкие преимущества являются важным условием успеха. Постоянно нужно решать: чего нет в нашем портфеле и от чего можно отказаться, чтобы сконцентрировать силы на существенном. На этом этапе правильные решения приводят к инновациям и расширению. Этот этап может быть пройден многократно, поэтому четвертый и пятый этапы можно отсрочить. В самом лучшем случае до них вообще не дойдет дело.

Этап 4. Консолидация – теперь и ниши насыщены

Когда рост становится невозможен, наступает очередь действовать администратору. Он доит имеющихся молочных коров до тех пор, пока они еще дают молоко. Иначе говоря, он оптимизирует производственные процессы, чтобы снизить стоимость и как можно дольше поддерживать приемлемый запас. Для некоторых видов продукции этот этап может быть очень коротким. Для других может длиться несколько лет. Стиль руководства администратора отмечен стойкостью и концентрацией на деталях.

Этап 5. Ликвидация – компанию заменяют другие игроки на рынке

К сожалению, и конец является составной частью жизни большинства организаций и компаний. Это может быть просто выполнением задачи предпринимателя. Может быть, вовремя не адаптировались, и их обогнали. Может быть, стали жертвой каких-то перемен негодного поколения. Здесь нужны исполнители. Они призваны как можно эффективнее перевести имеющиеся ценности в ликвидность, чтобы можно было оплатить долги и, по возможности, приступить к новому проекту. Исполнитель – это не могильщик. Скорее он призван определить стоимость всех частей, подлежащих ликвидации.

Переходы между этапами

Переходы между различными этапами всегда являются критическими и требуют особого внимания. Качество перехода либо дает компании особый шанс, либо подвергает опасности. Вот почему далее приводится несколько рекомендаций, которые могут помочь успешно преодолеть эти переходы. Больше всего приходится иметь дело с уровнем культуры руководства. По определению, культура – это изысканный стиль жизни. Следовательно, что мы должны делать – это обдумывать стиль руководства, а именно – влиять на него и сознательно усваивать. В прошлые десятилетия было разработано и проверено много стилей руководства. Практически утвердился один-единственный: ситуационный, то есть стиль руководства в зависимости от ситуации. На ситуацию влияют, среди прочего, различные типы людей, которыми нужно руководить, и различные этапы жизни компании.

С юмором дела идут легче

В любом случае один элемент культуры играет здесь ключевую роль – это юмор. Люди с юмором не могут работать в компании, климат которой лишен юмора. Здесь они закрыты и разочарованы. Люди, лишенные юмора, какими бы способными они ни были и как бы профессионально ни работали, достигают в лучшем случае среднего успеха. Даже небольшая ошибка может стать для них фатальной. А люди с юмором могут позволить себе допустить относительно много ошибок. Им прощается. У людей с юмором работа проходит легко и с меньшей затратой энергии. К сожалению, отсутствие юмора в команде заражает. Поэтому мы должны быть бдительны. На многих семинарах можно услышать, что юмор зависит от типа личности. Одни хотели бы юмора, другие – нет. Ничего более ложного. Конечно, юмор не означает, что всегда надо быть в хорошем настроении. Люди, которые целыми днями рассказывают шуточки, скрывают за этим свои недостатки. Нет, юмор, о котором я говорю, – это нечто серьезное. И этому можно научиться. Мне нравится определение юмора в немецком словаре Уорига: «Юмор – это умение видеть темные стороны жизни с объективным спокойствием и мысленным превосходством».

В этом определении скрыто много мудрости и размышлений. Умение – это талант. Господь Иисус Христос учил не закапывать свои таланты, а работать с ними. Их нужно развивать и умножать. Точно так же дело обстоит и с юмором. В принципе мы говорим о ментальном отношении. Я рассматриваю окружающих меня людей – или даже самого себя – как врагов? В этом случае все, что есть или происходит вокруг, угнетает меня.

Спокойствие

Я могу научиться спокойно смотреть на темные стороны жизни. Спокойствие – это ключ к лучшему качеству жизни. Спокойствие – это свобода. Большинство людей по-настоящему несвободны. Переживают о вещах, которые не могут изменить. Берут на себя ответственность за то, за что не ответственны, за что не могут и даже не должны отвечать. Борются с обоснованным или необоснованным чувством вины. Зависят от того, что о них думают другие. Это нездоровые оковы, это зависимость, созданная собственным вымыслом. Освобождение из этого рабства часто превосходит человеческие усилия. Освобождение от этих оков – это центральный элемент отношений Бога с каждым человеком. Люди, находящиеся в тесной связи с Богом, живут спокойно. У них нет бесполезных переживаний. Но они заботятся о том, что им доверено и для чего получили силы.

Долгое время я думал, что люди с юмором просто односторонни, чтобы понимать мир, поэтому могут смеяться. Но это не так. У людей с юмором более высокое мышление. И это не высокомерие. Речь идет о мудрости, об умении видеть вещи в их реальном контексте. В конце концов, речь идет просто о том, чтобы видеть вещи с перспективы Бога.

Понимаете глубину юмора? Понимаете освобождающий эффект юмора? Знаете, насколько он может быть заразителен? Предпринимательские действия должны вызывать радость.

От нулевого этапа – в начальный этап

До создания компании существует лишь пустое место, ничто, ноль. Затем в чьем-то разуме рождается идея. Толчком этой идеи зачастую бывает острая проблема, а иногда она возникает спонтанно или по чьему-то призыву. Большинство этих идей приходят и уходят. Только малая их часть переходит в проект или в новую компанию. Жаль. Многие из них могли бы быть успешными. Подлинные предприниматели развили чувство, с помощью которого воспринимают эти идеи как возможности. Они обладают способностью смотреть на эти идеи как на необработанные бриллианты и видеть «глазами разума» идеальное украшение. Они готовы взять на себя риск и вкладывать деньги, время и энергию в свое новое «детище». Так идея превращается в проект, а затем в компанию. В это время у предпринимателя появляется много советников и критиков. Здесь важно принять всерьез полезные советы, но в то же время распознать глупые и не принимать их. Чаще всего успешный начинатель хорошо понимает, как действуют люди, когда речь идет о продвижении идей. Он окружает себя людьми, которые в той или иной форме поддерживают его. Слишком много структур и официальная организация скорее всего могут стать бременем на этом этапе. Администрация и символы статута (экономический, социальный и т.д.) сведены до минимума. Вся энергия вкладывается в успешную реализацию идеи. Таким образом, создаются рабочие места там, где до этого были только безработица и отсутствие надежды.

От начального этапа – к этапу роста

Где много солнца, там много и тени. Так и сильные стороны какой-то компании при других обстоятельствах могут стать ее слабыми сторонами. Это судьба многих начинателей. У них был успех. Они приобрели немалый опыт. Знают, как работает бизнес. Но они не замечают, что в других условиях их методы становятся все менее эффективными. И тогда они спешат свалить вину на неумелых работников или на неблагоприятные условия на рынке. Фактически сотрудники не стали неумелыми, просто их обогнали. И условия на рынке стали не менее благоприятными, чем вначале, а более сложными. Эта новая ситуация требует нового стиля руководства. Пришло время начинателю отказаться от некоторых амбиций и перейти на следующий уровень. Никто не говорит, что это легко. Знаю начинателей, которые, находясь уже несколько лет на пенсии, все еще крепко держат в своих руках поводья компании. Люди следующего поколения играют при них только роль статистов, исполнителей, не имеющих никаких шансов накопить собственный опыт. Когда наконец – обычно вследствие внезапной болезни начинателя – они все же принимают руководство, становится ясно, что они безнадежно отстали. А в отношении стиля руководства – они знают только тот, что был у их предшественника.

Мудрые начинатели поступают иначе. И среди них есть такие, кто вдохновляет других и является образцом для подражания. Они знают не только свои сильные стороны, но и слабости. Мыслят наперед и с высокой перспективы. И параллельно открывают дополнительные умения окружающих. Готовы передать им соответствующую ответственность, чтобы те могли постепенно накапливать свой опыт. И понимают, что для развития компании нужны новая организационная структура и новые инструменты руководства. Им ясно, что нужно предоставить другим осуществить эти изменения. В этом случае переход к этапу роста начинается вовремя и используется как шанс.

Для нового руководства тоже не так просто изменить и приспособить к новым условиям некоторые структуры и стабильные процессы. Сотрудники со временем привыкли к ведению дел в компании. Почему процесс изменений часто терпит неудачу? Чаще всего причиной являются межличностные проблемы. Большинство людей относятся к изменениям со страхом и неуверенностью. Лишь немногие сотрудники встречают изменения с энтузиазмом. Именно эту небольшую группу надо определить и включить в процесс изменений. Большая часть сотрудников участвует в процессе изменений сдержанно и безучастно. Эту группу следует активизировать и мотивировать. Часто сотрудники поддерживают изменения, если испытывают достаточное и ощутимое давление. Для этой группы нужно создать положительное давление. К сожалению, имеется и группа тех, кто явно пытается бойкотировать изменения. В этом случае чаще всего единственное решение, которое срабатывает, – это расстаться с ними. Это – часть ситуационного руководства.

Навыки, необходимые для совершения

изменений

Навыки, которые нужны для совершения изменений, не падают с неба. Их нужно развивать в четырех направлениях.

1. Общие требования

Все вовлеченные в изменения должны понимать необходимость этих изменений. Само по себе это происходит очень редко. Многие люди не способны видеть неизбежность опасности. Ложная уверенность обманывает их. Многие опасности проявляются не сразу, происходит незаметное ухудшение условий или отношений. Опасность подкрадывается так медленно, что долгое время большинство людей не замечают ее. В этом случае драматическое представление ситуации может быть эффективным инструментом руководства. Речь идет не о преувеличении, а о представлении угрожающей нам опасности в видимой и осязаемой форме. Это я усвоил от альпинизма. Как и везде, страх перед опасностью есть и там. Но благоразумие призывает нас к соответствующему поведению. Поэтому мы следим за метеосводками и интересуемся возможностью появления грозы или тумана. И то и другое может быть опасно для жизни. Многие альпинисты погибли из-за ненадлежащей подготовки или неправильных действий. Возможно, их ударила молния или они упали в расселину в леднике. Видите, я просто показал это драматично. Зачем? Чтобы подчеркнуть драматический эффект. Так рождаются эмоции, которые нужны, чтобы перейти к действиям.

Затем нужна и доля смелости, чтобы взять на себя обдуманный риск. С помощью соответствующих мер мы можем ограничить большинство рисков в той мере, в какой удается их контролировать. Поэтому каждый рассматриваемый процесс должен сопровождаться анализом на риск. Для снижения рисков нужны ли нам новые инструменты, новые знания и умения, подготовка, дополнительные финансы? Есть ли у нас резервный план на тот случай, если первоначальный показывает невозможность его реализации?

Естественно, что нужна и креативность. Изменения требуют от нас фантазии и открытости. Маленькие дети открывают мир через неустанное любопытство ко всему новому. По мере взросления и использования системы образования это любопытство систематически ограничивается. Мы приучаемся думать и действовать в соответствии с установленными нормами и схемами. Научаемся, что правильно, а что – нет. Того, кто отходит от нормы, наказывают, но это не остается без последствий. Творческие люди сходят с этого поезда – без вопросов и в подходящее для них время. Для развития креативности нужна соответствующая среда. И создание такой среды является задачей руководства. Могу ли я создать в своей компании такой климат, который позволяет креативность? Допустимы ли в моем окружении и необычные идеи, даже эксцентричные? Принимается ли критика? Или наоборот, к каждому отклонению от нормы относятся отрицательно?

2. Требования к управлению

Изменения забирают намного больше энергии, чем обычная работа. Они требуют от менеджера более высокой, чем обычно, эффективности труда. Изменения требуют и управления методами, которые быстро приводят к значительному результату с минимальными потерями из-за трений. Скорость процессов изменений чрезвычайно выросла, и эта возросшая скорость вызывает много страха. Менеджер, отвечающий за изменения, должен учитывать этот человеческий фактор. Один из самых важных элементов руководства людьми – выяснить, чего боятся сотрудники, понять их и отнестись к этому серьезно. О страхе мы позже поговорим подробнее.

Ключевым инструментом в работе с людьми является коммуникация. Никогда в истории человечества не было таких хороших и эффективных инструментов коммуникации, какие есть у нынешнего поколения. Мы можем в несколько секунд обменяться информацией со всем земным шаром. Через интернет можно получить информацию о любом предмете, причем из источников всего мира. И все-таки межчеловеческое общение, по-видимому, никогда не было настолько плохим, как сегодня.

Изучение удовлетворенности сотрудников в компаниях всегда показывает одну и ту же картину. Сотрудники постоянно жалуются на дефицит осведомленности. И какова реакция? Руководство выпускает журнал, заполненный самыми последними отчетами бухгалтерии, или через электронную почту информирует персонал о более или менее важных вопросах повседневной жизни компании. Каков результат подобной стратегии? «Мы недостаточно информированы». Что здесь не срабатывает так, как требуется?

Начальники слишком мало знают о механизмах общения. Они не делают различия между информированием и общением. И чаще всего не понимают, что написано между строк. Они только слышат, что говорят, но не способны услышать и понять, чего не говорят. Когда сотрудник жалуется на отсутствие осведомленности, проблема не имеет ничего общего с информацией. Фактически единственное, что он хочет сказать, это: «Хочу, чтобы меня приняли во внимание». Это большая проблема растущих компаний. На начальном этапе мы видим, что приняты во внимание и нужны. Однако с ростом численности сотрудников это ощущение исчезает, и мы замечаем, что нас используют только как анонимные человеческие ресурсы и в любое время могут заменить. Это ощущение плохо влияет на культуру компании.

Качественное общение сосредоточено на человеке. Он не хочет, чтобы ему говорили, а хочет, чтобы с ним говорили. Качественное общение – это всегда диалог. Многие менеджеры не понимают этого. Они большие мастера в публичной презентации, но не умеют вести диалог с реальными людьми. Если мы хотим устранить страхи сотрудников, нужно говорить с ними – прямо, лично. Нужно узнать и понять, каковы их мысли и что их сдерживает. Нужно с ними познакомиться и принимать их всерьез. Так открываются двери. Так исчезают страхи. Так появляется открытость к изменениям. Так высвобождается энергия.

3. Распознавание причин сопротивления

Мы уже знаем самую первую причину сопротивления изменениям: страх. У всех людей есть страхи, даже если они сразу же не признают этого.

Анализ структуры личности показывает, что каждый человек тяготеет к определенному стилю поведения. Различают четыре основных стиля поведения: корректный, стабильный, инициативный и доминантный. Уверен, что у каждого человека есть часть характеристик этих групп; у каждого есть его личная «комбинация» этих стилей. Эта простая система помогает лучше понять людей, понять их реакции и эмоции и действовать успешно. Здесь мы рассмотрим, какие страхи могут возникнуть у людей с различным стилем поведения, когда в компании начинаются перемены.

Корректный стиль поведения личности

Люди корректного стиля поведения ко всему относятся очень серьезно и хотят все изучить до мельчайших деталей, чтобы исключить риск. Они боятся критики за свои ошибки. Последствия: затрудняются в принятии решений.

Стабильный стиль поведения личности

Люди стабильного стиля поведения нуждаются в безопасности коллектива. Ради мира они готовы уступить даже то, что принадлежало бы им по праву. Им страшно потерять гармонию. Последствия: всем своим существом сопротивляются изменениям.

Инициативный стиль поведения личности

Люди инициативного стиля поведения нуждаются в изменениях и вдохновении. Они мотивируют других и начинают много новых проектов, но редко доводят их до конца, потому что увлекаются новой идеей. Их страшит возможность потерять свободу. Последствия: они неопределенны, ими трудно руководить.

Доминантный стиль поведения личности

Люди доминантного стиля поведения решительны и ориентированы на выполнение задания. Достижение целей для них более важно, чем чувства людей. Их страшит возможность потерять контроль. Последствия: их воспринимают как людей жестких и бесчеловечных.

Естественно, что есть и другие причины сопротивления изменениям. Люди хотят понять цель, обстоятельства и мотивы принятых решений. Иначе они чувствуют себя неуверенными и обманутыми. Зачастую задачи понятны, но нет уверенности, что они правильны. Ясно, что менеджер не сумел убедительно рассказать об изменениях. И возможно, сотрудники правы. Многие запланированные изменения бесполезны и ошибочны. Они поверхностны и не затрагивают корень проблемы. У многих сотрудников очень развито тонкое чутье на ложные решения. Есть также такие сотрудники, которые понимают задачу и верят в ее реализацию. И все-таки не включаются в ее выполнение, потому что не видят в этом никакой личной выгоды. Или даже выполняют, но без убеждения.

4. Преодоление сопротивления

Сопротивление изменениям – это нормально. Когда нет сопротивления, возможно, речь идет не о реальном изменении. Сопротивление – это кодированная весть. Причины сопротивления чаще всего имеют эмоциональный характер. Об этом речь шла в предыдущем отрывке. Если мы не учитываем препятствия или не принимаем их всерьез, всегда оказываемся у заграждения. Нужно исследовать причины сопротивления через хорошее общение и начать действовать на уровне причин. Так мы сможем расформировать самую большую часть оппозиции, а сотрудники станут более расположены со всей энергией включиться в осуществление изменений.

От этапа роста – к этапу дифференциации

Каждому этапу роста приходит конец. В засаде находится следующая опасность для компании. Мы еще опьянены успехом этапа роста и пытаемся – без реальной нужды – отличиться и стремиться к разнообразию, слишком быстро и слишком во многих областях: новая продукция, новые рынки, новые методы маркетинга – и, насколько возможно, все сразу. Мы подвергаемся риску разброса в слишком многих направлениях. Все это стоит много денег и блокирует личные ресурсы. К сожалению, зачастую за этим следует разочарование. Мы не можем воспроизвести предыдущий успех, а финансовые резервы заметно уменьшаются. Разнообразие требует большой заботы. Когда основная нужда рынка удовлетворена, решение состоит в нишевой стратегии. В принципе мы остаемся на том же рынке и с тем же продуктом, но специализируемся на определенной нише.

Нишевая стратегия предполагает хорошее знание рынка, инновационную силу и управление качеством. На этом этапе необходимо сокращать и углублять ассортимент.

Инновация, чтобы имела смысл, должна приносить прибыль. И здесь надо взять в расчет этические аспекты. Многие инновации бесполезны. Все, что они делают, так это потребляют ценные ресурсы. Успешные инновации экологичны, жизнестойки и, кроме того, должны приносить материальную прибыль. Можно выделить несколько видов инновации:

1. Ложная инновация

Ложная инновация – это бесполезное лжеулучшение. Мы правильно сделаем, если будем держаться подальше от нее, если хотим сохранить хорошую репутацию в определенной нише рынка.

2. Имитация

Имитация – это воспроизведение определенного решения, которое уже предлагает другая компания. Имитации также называют решением «me-too» («и я»). До тех пор, пока детали этого решения не были приобретены нечестным образом, например через промышленный шпионаж, эта форма инновации допустима в определенных ситуациях. Но она влечет за собой риск облениться и постоянно бежать вслед за конкурентами. Имитация обязывает нас внимательно следить за эволюцией предложений на рынке.

3. Адаптивная инновация

Адаптивная инновация означает приспособление к определенным желаниям клиента. Это классический вариант инновации в нише. Она предусматривает хорошие связи с клиентами и глубокое знание области деятельности в целом и в нише в частности. Если мы делаем свое дело хорошо, клиент становится нашим стратегическим партнером. Так рождаются долговременные связи.

4. Улучшение

Улучшение – это инновация, которая ведет к повышению качества и функциональности по сравнению с предыдущими решениями. Улучшение – это высший класс адаптивной инновации. Этот вариант инновации предусматривает, что наше мышление должно идти на несколько шагов впереди клиента и рынка. Мы поддерживаем клиента новыми для него идеями и предлагаем ему ценные знания из других областей. Для нашей компании это означает высокий уровень подготовки, передовые профессиональные знания, реальную силу инновации и умение формировать сети и действовать в них. Через этот вариант инновации мы становимся партнером нашего клиента, который таким образом становится частью нашей компании. Интересно!

5. Фундаментальная инновация

Фундаментальная инновация приносит новые принципы функционирования техники и ее совершенно новое применение, новые комбинации известной и новой техники, новые технологии. Это самая высокая ступень инновации. Здесь работают настоящие фантазеры. Они должны быть в состоянии изобретать нечто непредвиденное. Эта работа предполагает высокий профессионализм и большие ресурсы. Подумайте об Эдисоне, который сумел заставить функционировать электрическую лампочку только после 1500 безуспешных попыток. Это восхитительно! Счастлив добившийся успеха.

Рис. 5 Степень инновации и польза для клиентов

Шесть шагов инновации:

1. Создаю климат, благоприятный для инновации

2. Овладеваю знаниями о рынке и специальности

3. Наблюдаю

4. Развиваю творческие идеи

5. Систематически внедряю

6. Отдаю в продажу с прибылью

Хорошее качество и постоянство делают честь всем участникам. Прежде всего сотруднику, затем компании, затем клиенту. Целая страна может создать себе репутацию страны качества. Производство часов и машин в Швейцарии – известный пример.

Управление качеством прежде всего связано с состоянием разума и отношением к ценностям. Многие люди неспособны распознавать качество, поэтому не могут его правильно оценить. В нишевой стратегии мы почти всегда имеем дело с клиентами, умеющими правильно оценить качество. Поэтому нам следует систематически и непрерывно работать над повышением качества.

В управлении качеством речь идет не только о готовых продуктах и услугах. Все отделы компании подлежат регулярному контролю качества в поисках возможностей улучшения. Европейский фонд управления качеством разработал для этого модель, позволяющую оценивать и сравнивать отделы, независимо от отрасли. Здесь зарождается интересное соревнование за качество.

Рис. 6. Колесо качества

Продолжающийся процесс улучшения можно сравнить с тем, что японцы называют Kaizen. Он описывает основное состояние, ориентированное на улучшение с устойчивым эффектом. В этой модели все четыре шага следуют один за другим в так называемом колесе качества.

Стрелки символизируют видение и показывают, где надо развивать дела. Остается открытым вопрос: какие ресурсы и энергия будут использованы? Клин символизирует методы управления, которые не допускают инволюции, т.е. возврата к предыдущему положению.

На практике дела обстоят так:

1. Разработка и представление видения.

Запланированное улучшение должно быть уместным и иметь смысл.

2. Отдаем распоряжение и изыскиваем средства.

Нужны деньги, время, стремление к изменениям и силы.

3. Анализ – оценка – достижения.

Надо знать, что делаем и почему это делаем.

4. Определение промежуточных целей (что еще следует сделать).

Цель должна мотивировать нас и быть реализуемой.

5. План реализации.

Должно быть ясно, кто делает, что именно делает и до какого срока.

6. Осуществление.

Теперь переходим к работе.

7. Обеспечение устойчивости.

Мониторинг успеха. Извлеченные уроки надо зафиксировать, чтобы их можно было размножить.

От этапа дифференциации к этапу консолидации

• Концентрация на существенном.

• Удаление балласта.

• Забота о дойных коровах «всерьез и надолго».

• Никогда не сдавайтесь!

Когда и ниши становятся занятыми, начинается борьба за устранение. Нажим на инновацию растет, инновация становится труднее и дороже, границы прибыли уменьшаются. Здесь нужна консолидация. Надо становиться более гибкими, но в то же время ощутимо и устойчиво пополнять портфель. Где мы хотим в будущем сконцентрировать энергию? Менеджерам, которые были опьянены успехом, зачастую трудно ограничить себя и отказаться от полюбившихся дел или привычек. Поэтому на этом этапе часто приходится менять менеджеров или кооптировать внешнего консультанта. Именно при переходе от одного этапа к другому изменения крайне необходимы. При правильных решениях и мерах продление жизни компании или даже ее оживление возможно.

От этапа консолидации к этапу ликвидации

• Прозрачность и человечность.

• Всему свое время.

• Хороший конец достоин подражания.

Всему свое время. И для компаний и организаций наступает момент, когда им следует попрощаться. Хорошее и упорядоченное закрытие компании может быть достойной целью. В управлении проектами закрытие с самого начала является частью технических условий. Подобно проектам, и некоторые компании должны выполнить свою функцию в определенный период времени. Для достойного закрытия нужны прозрачность и человечность.

К прозрачности относится и сознательное решение приступить к этапу ликвидации и обеспечить для этого необходимые управленческие ресурсы. Весь этап ликвидации должен характеризоваться человечностью. Возможно, сотрудники в течение нескольких лет вкладывали силы в успех компании. Это нужно принять во внимание на последнем этапе, когда они особенно нуждаются в понимании. Они хотят, чтобы их оценили и отнеслись к ним серьезно. Личное общение нельзя заменить сообщением на бумаге или по электронной почте. Это связано с уважением. Наше уважение должно быть в равной мере направлено и вверх, и вниз по иерархической лестнице.

К сожалению, в действительности может быть и по-другому. Решения о ликвидации зачастую принимаются за круглым столом и доводятся до сведения персонала, коротко и ясно. Сотрудникам не остается ничего другого, как бороться за более менее терпимый социальный план. Подобное недостойно финала компании и свидетельствует о жалком управлении и подлом характере.

1. В своей компании я создаю четкие структуры, где господствует дух взаимного уважения; моя жизнь отражает эти ценности. 2. Я знаю возможности и опасности различных этапов жизни своей компании. 3. Я вижу необходимость постоянных изменений и могу их успешно осуществлять. 4. Я знаю силу и риск общения и могу эффективно общаться.

Применение четвертой заповеди «Почитай отца твоего и мать твою» в деловой жизни

1. Я уважительно и внимательно отношусь к сотрудникам и партнерам по бизнесу. 2. Я забочусь о том, чтобы и сотрудники поступали так же. 3. В любой ситуации я использую четкий и уважительный способ общения.

Глава 5

Борьба – это часть игры, преступление – нет

Что представлял бы собой футбольный матч без духа соперничества? Конечно, снотворное. Именно желание команд выиграть приносит в игру напряжение. Слишком много сотрудников, а иногда и предпринимателей, хотели бы выиграть, но не решаются бороться. Создание энергичной команды, желающей победить, – это благородная и комплексная задача самого предпринимателя. Мы боремся за клиентов, квоты на рынке, известность, оборот, рост, а иногда и за выживаемость. Но не получается, если мы вялые. Есть люди, которые умирают от скуки или покидают компанию перед тем как умереть от скуки. Этот феномен в английском языке имеет название boreout (выгорание). Симптомы те же, что и при burnout (изнурение), которое зачастую наступает в результате предельной нагрузки. Синдром выгорания появляется, когда мы не полностью загружены по своим способностям. Продолжительная неполная загруженность приводит к разочарованию, безропотному подчинению, а затем и к уходу из компании. Никто не хочет постоянной перегрузки, но все нуждаются в побуждении. Побуждение дает человеку сознание своей ценности и позволяет личное развитие. Дух соревнования в компании должен быть сродни с игрой, например с футболом. Ты должен хотеть выиграть, но уметь и проиграть. У некоторых нет желания выигрывать, поскольку надо прилагать усилия, в то же время надо уметь и проигрывать, что может обескуражить. Хороший предприниматель поступает как тренер, который постоянно побуждает и стимулирует команду бороться за клиентов и за заказы. Но сотрудники должны быть научены этому. И надо терпеть и неудачи, а потом учиться на этом опыте.

Иногда в борьбе могут возникнуть некоторые неправильные действия. В футболе в таких случаях судья показывает желтую или красную карточку. К сожалению, в мире бизнеса зачастую нет такой власти.

Пятая заповедь, «Не убивай», полновластно устанавливает правила и рамки игры. В мире бизнеса физическая агрессия бывает редко и редко доходит до ножей. Но клевета – это тоже преступление. В деловом мире совершается много преступлений, причем ежедневно. Систематически вытесняются конкуренты, людей «ставят к позорному столбу», сотрудников, которыми насытились, преследуют психологически, пока они не впадают в депрессию. Ясно, что быть предпринимателем означает бороться. Но бороться можно за что-то или против чего-то. В идеале предприниматель борется за нечто хорошее и против чего-то плохого. Многие борются только за себя и против других. Это простая и неэтическая формула.

Мы говорим о совести предпринимателя в той мере, в которой она проявляется. Компаниям, которые находятся в гармонии с Десятью заповедями, нет нужды бороться некорректно. Они испытывают Божье благословение. Благословение означает: уделять внимание, быть в распоряжении, быть в гармонии, сопровождать хорошими мыслями, поддерживать, переходить дорогу вместе. Благословение освобождает и укрепляет. Бог хочет благословить людей в той мере, в какой они это позволяют. Там, где люди благословляют других людей, рождается нечто чудесное: культура, в которой все чувствуют себя хорошо.

Я радуюсь каждому предпринимателю, который борется спокойно. Такие предприниматели знают, за что борются, и испытывают Божье водительство и Его поддержку. Частью этого спокойствия является и правильное чувство времени. Современные менеджеры часто бывают нетерпеливы и напрасно тревожатся, не достигнув желаемых результатов.

Занимаясь альпинизмом, я научился еще кое-чему, а именно, что бывает время благоприятное и неблагоприятное, чтобы отправляться в горы. В неблагоприятное время лучше переждать в безопасном домике, пока наступит хорошая погода. Я сам чуть было не поплатился жизнью за поспешное решение. Хотя была опасность снежного обвала, мы с группой решили отправиться, и даже были застигнуты лавиной. Так и многие проекты становятся слишком притягательными и запускаются в неблагоприятное время. Яблоки собирают, когда они спелые. Любой другой вариант исключается. Нередко это означает ждать, потому что мы не можем повлиять на процесс созревания. И здесь нужна мудрость, чтобы понять, где я действительно могу повлиять на ситуацию, а где лишь бессильно наблюдать за происходящим. Мудрость в отношении времени дает нужное нам спокойствие, чтобы наблюдать, размышлять и набираться сил.

Но в жизни предпринимателя есть вещи, для которых никогда нет подходящего времени. Я имею в виду клевету на конкурентов. К конкурентам надо всегда относиться с уважением, иначе рано или поздно клевета обернется против нас. Ты можешь убивать врагов или уважать их. Смерть приносит смерть. Жизнь приносит жизнь. Уважение приносит уважение.

Моббинг

Во многих компаниях на сотрудников оказывается психологическое давление (англ. mobbing).

Моббинг – это постепенное убийство, совершаемое в результате придирок к сотруднику с целью вынудить его уйти из организации. Это психологический террор с фатальными последствиями. К сожалению, такая практика стала повседневной, особенно в больших компаниях, которым трудно увольнять сотрудников, ставших нежелательными. Исследования в экономике установили 45 способов, используемых в практике моббинга. Их можно сгруппировать в пять основных категорий:

1. закрытие любых возможностей самовыражения,

2. нападки на социальные отношения,

3. нападки на социальный статус,

4. нападки на качество работы и жизненное окружение,

5. придирки в связи со здоровьем.

Прозрачность – это способ предупреждения агрессивности

Как ответственные предприниматели, мы должны поставить вопрос: что мы можем сделать, чтобы предупредить моббинг или залечить нанесенные им раны? Исследования показали, что в определенных условиях у моббинга нет никаких шансов на успех: речь идет об атмосфере открытости. Моббинг проявляется главным образом в устных нападках, а тяжелее всего – в изоляции и устранении. В условиях открытости эти бесчеловечные методы становятся явными и опознаны как таковые.

Как создать атмосферу открытости, прозрачности? Прозрачность расцветает в атмосфере, способствующей диалогу. Речь идет о создании атмосферы, благоприятной для диалога и обсуждений, такой атмосферы, в которой нет места мелочности и закулисным интересам. В такой атмосфере каждый может смело и свободно высказывать свое мнение, даже если оно содержит критику. И каждый готов выслушивать и учитывать мнение других. Такая обстановка не формируется сама по себе.

Причины возникновения моббинга

Задачей руководителя является создание атмосферы, позволяющей и ободряющей открытые обсуждения. Так как это возможно, надо рассмотреть причины, ведущие к возникновению моббинга. Он зарождается при следующих предпосылках:

1. Продолжительное и прогрессирующее напряжение

На короткое время человек может выдержать высокий уровень напряжения. Но когда это затягивается, напряжение становится опасным. У разных людей этот период разный. Предприниматель должен усилить внимание к тому, чтобы заранее выявить симптомы напряжения и развивать в себе чувство меры.

2. Неуверенность

Изменения в бизнесе неизбежны. Но когда они не запланированы и не сделаны правильно, у сотрудников возникает неуверенность. Изменения без руководства изменениями опасны. Хороший руководитель изменениями должен учитывать и психологические аспекты.

3. Отсутствие межличностных контактов

В индивидуалистическом обществе особо ценятся электронные системы работы, надомный труд и гибкие программы работы. Но в этом есть и теневая сторона. Межличностные контакты систематически сводятся до минимума, поэтому очень важно сознательно стимулировать связи в рамках компании.

4. Возрастающий эгоизм

Постоянно возрастающий уровень жизни вызывает все большую независимость. Это состояние радует, но у него есть и теневая сторона: исчезает чувство ответственности за других. Люди изолируются и все больше занимаются собственной персоной. Эта негативная спираль может быть остановлена и повернута в обратную сторону, но кто-то должен взять на себя эту инициативу.

5. Падение трудоспособности

Снижение трудоспособности обычно ассоциируется с усталостью, поэтому необходимо установить ее причины. Появляется она из-за объема работы или скорее из-за мыслей, вызываемых большим количеством нерешенных задач? Хорошее управление временем было бы в этом случае большой помощью. Может, усталость вызвана хроническим отсутствием признания? Доброе слово, сказанное вовремя, может произвести хорошее впечатление.

6. Сверхчувствительность

Многие путают раздражительность с чувствительностью. Чувствительность – это ценное качество. Хорошо, когда человек понимает свои чувства и чувства других и может правильно реагировать на них. Это важно для успеха предприятия. А раздражительность быстро приводит к жалости к себе и сверхчувствительности. Это ранит всех, поэтому то, что раздражает, нужно обсуждать особо чутко.

7. Размывание ценностей

У некоторых людей чувствительная совесть. Они немедленно реагируют на отклонения от тех ценностей, которые усвоили. У других, кажется, вообще нет совести и, как следствие, никаких личных убеждений и ценностей. В этом случае нет никаких отклонений. У них все вроде бы в порядке. Но это вовсе не порядок. Люди и организации нуждаются в ценностях – в общих ценностях, о которых договорились. Кто позаботится о ценностях организации, чтобы они были известны, приняты и уважаемы?

1. Я почтительно отношусь к конкурентам и ожидаю того же от своих сотрудников. Мы не намерены делать что-то плохое никому. 2. Я развиваю правильное восприятие времени, что обеспечивает мне спокойствие. 3. Я осознаю опасность моббинга и в качестве меры его предупреждения развиваю культуру диалога и прозрачности. 4. Я вступаю в борьбу за добро и против зла.

Применение пятой заповеди «Не убивай» в деловой жизни

1. Всеми силами избегаю ранить кого-то. 2. Отказываюсь от максимизации прибыли в тех случаях, когда от этого могут пострадать люди или творение в широком смысле. 3. Инвестирую в жизнь и в существование. 4. Почитаю все творение и отношусь к нему ответственно. 5. За свои дела даю отчет перед Богом, Создателем жизни, а также перед своими ближними и самим собой.

Глава 6

Управление людьми – это настоящее искусство, и этому можно научиться

Самое важное дело в управлении компанией – это отношение к людям. Наши продукты и услуги производятся, продаются и покупаются людьми. И никогда речь не идет о группах, а об отдельных людях. Мы не заключаем контракты о работе с группой специалистов. Контракты всегда заключаются с отдельными людьми. Мы не продаем продукцию какой-то целевой группе. Каждый раз это люди, со своими мыслями и чувствами, которые принимают решение купить.

Задача предпринимателя – научиться вести себя с людьми, потому что взаимоотношения с человеком намного труднее, чем работа с машинами и системами. Человек сложнее, непредсказуемее, неопределеннее, постоянно меняется. Но он увлекателен и полон неиспользованного потенциала. Шансы хорошей компании состоят в раскрытии и использовании этого потенциала.

Но у человека есть не только светлые, но и темные стороны. Если не примем это во внимание, мы снова и снова будем разочаровываться. Компетентное управление учитывает и достоинства, и слабости человека.

Вероятно, не случайно шестая заповедь, «Не прелюбодействуй», обобщает многие человеческие слабости. Что здесь общего с управлением компанией? Ничего, если бы компания состояла только из оборудования. Но очень многое, если в нашей компании работают с людьми. Эта заповедь говорит об их достоинствах и слабостях. Говорит о преданности и необузданности. Говорит о долговременных отношениях и кратких проделках, оставляющих за собой вкус горечи. Преданность означает отказ от любых других предложений подобного рода. Деловые поездки часто предлагают много соблазнительных возможностей. Опасно, если подобная возможность захватит врасплох. Поэтому полезно знать о такой опасности и соответственно подготовиться.

Уверенности в себе – да, высокомерию – нет

Пословица говорит: случай порождает воров. Благоприятные условия подталкивают к различным отклонениям. Отсутствие сдержанности имеет свои корни. Вначале они слабые и незначительные. Но они растут и развиваются в форме эгоистических желаний. Если вовремя не распознать эти сорняки и не выполоть их, они разрастаются и становятся дикими зарослями. Этот процесс имеет свою динамику и вскоре не поддается контролю.

Почему люди из предпринимательского мира становятся добычей этой неконтролируемой эволюции? Предприниматели располагают большой свободой. Свобода – это их стихия. Предприниматели могут делать, что хотят. Они принимают решения, они несут ответ. Или по крайней мере думают, что несут ответ. Но быть ответственным и взять на себя ответственность – это не одно и то же. Если речь идет об исполнении собственных желаний, часто используется такое оправдание, как «бремя ответственности». Когда речь заходит об ответственности за неудачи, наступает глубокое, особое молчание. Успешные предприниматели подвержены опасности переоценить свои силы. Скромность переходит в самоуверенность, чванство, надменность, гордость и высокомерие.

Беседы верных супругов

По этой причине каждому предпринимателю нужно иметь возможность для рассуждений и исправления. Самым эффективным голосом обычно является голос супруги (супруга). Хорошо это знаю по своей жене. Во многих случаях она видит вещи намного яснее и прагматичнее, чем я. И зачастую я вспоминаю сказанное ею, даже и тогда, когда не признаюсь ей в этом. Нужна большая твердость характера, чтобы сознательно и добровольно подчиниться оценке, сделанной кем-то другим. Но это полезно и необходимо.

Необязательно, чтобы это была жена. У меня много клиентов, имеющих свои компании. Они не ждут от меня предпринимательской консультации. Наоборот, они хотят поделиться со мной своими мыслями и узнать мое искреннее и открытое мнение. Я для них (если использовать модный термин) – coach (тренер). Они принимают от меня и критику. И даже довольно хорошо платят за это. Может быть, именно поэтому у них успех. Они признают ценность конструктивной критики. И знают об опасности, которая их подстерегает, если они переоценят себя или оценят неправильно.

Чем на более высокой ступени успеха находится менеджер, тем более разреженным становится воздух, а человек – более одиноким. Довольно скоро он будет окружен только любезными людьми, которые его во всем поддерживают и не решаются ему противоречить. Вначале это может ему льстить, но в такой обстановке он постепенно теряет контакт с реальностью. Его мысли начинают бесконтрольно бродить. Все становится возможным. Небольшие мысли растут и становятся непроходимыми зарослями.

Семейная жизнь многих предпринимателей стала добычей этих зарослей. Это тем более плохо, если учесть, что в создании многих МСП оба супруга играли центральную роль. Поэтому стоит заботиться о семейной жизни. Для этого преданность должна быть обязательным условием.

Преданность играет важную роль и в деловой жизни предпринимателя. Редко случается, что первый заказ или несколько случайных заказов приносят значительную прибыль. Только повторяющиеся заказы становятся поистине интересными. То же самое действительно и для отношений с поставщиками и с сотрудниками. Не стоит беспрестанно менять поставщиков из-за небольшой разницы в цене. А преданные сотрудники могут значительно поднять ценность компании. И здесь надо преследовать несколько аспектов.

Хорошая семейная жизнь – это партнерство. Очень важен выбор подходящего партнера. Но еще важнее – культивирование отношений. И этому я научился, ходя по горам. Тогда я еще не был годен к семейной жизни. В своем окружении в предыдущие годы я не был научен преодолевать проблемы отношений. Я привык отрицать конфликты или избегать их. И последовали походы в горы вместе с моим приятелем. Часто нас сопровождала его прекрасная подруга, ставшая позднее его женой. Мне было приятно наблюдать вблизи за их веселым и бурным общением. Это до того памятного подъема к домику. На середине пути они начали ссориться, причем сильно и гневно. Приятная атмосфера мгновенно исчезла. Весь конец недели исчез бесследно. Так думал я. Но было не так. После получасовой ссоры я с немым изумлением увидел, как эти двое обнялись, поцеловались и сказали слова, которые мне до тех пор были чужды: «Прости меня, дорогая, мне жаль». Все раздражение исчезло, и мы продолжали путь в хорошем настроении. Так я научился рассматривать конфликты как нечто разрешимое. Через несколько лет и я стал годным для семейной жизни. Я женился на чудесной женщине. И естественно, у нас были конфликтные ситуации. Есть они и сейчас, после 30 лет совместной жизни. Но мы научились, как к ним относиться. И это ценнее, чем все золото мира. Преодоленные вместе конфликты созидают и укрепляют преданность.

Так что важно, какими людьми мы себя окружаем и как культивируем наши отношения. И это относится не только к семейной жизни. Исключительные компании культивируют отношения во всех направлениях, потому что считают их важными. Речь идет в равной степени о поставщиках и клиентах, о финансовых служащих и акционерах. Культивирование отношений требует вовлечения, энергии и времени.

Наши сотрудники

Начнем с сотрудников. Не каждый человек, работающий в компании много лет, является и хорошим сотрудником. Многие избалованы и живут иллюзией, что имеют место работы, с которой их не могут уволить. Возможно, на протяжении нескольких лет они «пробрались» сюда с минимальным усердием. Все это время их начальнику не удалось сформировать из них ценных сотрудников или вовремя расстаться с ними. И это стало привычным. Начальник постепенно снизил свои ожидания от сотрудника, а сотрудник привык к минимальным ожиданиям. Казалось бы, удобно. Но эта ошибка менеджера должна быть исправлена, даже если требуются большие усилия. В противном случае этот дух минимализма распространится по всей компании и станет опасным для всех.

В отношении трудных сотрудников может быть полезной простая матрица. С ее помощью мы можем открывать и продвигать настоящие жемчужины.

Рис. 7. Стадия развития сотрудников

Подумайте о каком-то определенном сотруднике и занесите его имя в одно из девяти полей матрицы. Эта работа трудоемкая, но она помогает принять стратегические для сотрудников решения с важными для всех результатами.

Поле 1. Компетентность ограниченная, вовлечение ограниченное

Это минималисты. Этим сотрудникам предоставляется шанс переориентироваться на рынке труда и чем-то способствовать своему личному развитию. Они должны понять, что отсутствие у них компетентности связано с отсутствием их вовлечения.

Поле 2. Компетентность средняя, вовлечение ограниченное

Эти тоже минималисты. Такие сотрудники могут как ультиматум получить еще один шанс, чтобы показать, что они расположены улучшаться, иначе остается единственное решение – расстаться.

Поле 3. Компетентность высокая, вовлечение ограниченное

Эти сотрудники опасны. Благодаря своей профессиональной компетентности они могут позволить себе что угодно, не терпя негативных последствий. Создается впечатление, что они необходимы, но фактически это не так. Только когда они покидают организацию, становится ясно, что потеря не так велика, как думалось. И сразу же становятся заметны сотрудники с такими же качествами, которых раньше не замечали. Перед расставанием стоит побудить этих высококомпетентных сотрудников больше включаться в дела компании, быть более заинтересованными ее благом.

Поле 4. Компетентность высокая, вовлечение переменное

Это сотрудники с неиспользованным потенциалом. По той или иной причине у них иногда отсутствует мотивация и желание вовлечения. Если удается развязать этот узел, они становятся крайне ценными работниками. В таких случаях самым подходящим является «управление исключениями» (англ. management by exceptions), то есть руководство через регламентацию исключений. Такие сотрудники нуждаются в определенной свободе, чтобы научиться брать на себя ответственность, но в то же время им нужна поддержка в исключительных ситуациях. При соответствующей тренировке они развиваются и становятся ценными и независимыми работниками.

Поле 5. Компетентность средняя, вовлечение переменное

Этих сотрудников можно формировать. Они уже показали, что способны на большее как в компетентности, так и в вовлеченности. Они нуждаются в последовательном руководстве, то есть в четких заданиях и ожиданиях. И они могут стать жемчужинами.

Поле 6. Компетентность ограниченная, вовлечение переменное

Эти сотрудники нестабильны. Они должны понять, что взросление означает становиться стойким, чтобы другие могли полагаться на тебя. Можно научиться и тому, и другому. Если вовлекутся в этот процесс, они могут очень хорошо развиваться. Если откажутся, то единственное решение – расстаться с ними, чтобы рынок труда оказал на них дополнительное давление.

Поле 7. Компетентность ограниченная, вовлечение большое

И это своего рода жемчужины. Они не самые сообразительные или умелые, но у них огромное вовлечение, проистекающее из глубокой заботы о благе компании.

Надо смириться с их ограничениями. Такие люди нуждаются в рабочем месте, где они не будут перегружены, и которое дает им четкую структуру программы. Для компании, работающей на этических принципах, вопрос чести – иметь несколько подобных сотрудников. Остальные понимают эту социальную направленность и считают привилегией работать в компании, действующей в социальном плане.

Поле 8. Компетентность средняя, вовлечение большое

И это жемчужины. Они достаточно владеют ситуацией и вовлекаются полностью. Таких сотрудников надо поставить на соответствующие места и помогать им в развитии их профессиональной компетентности.

Поле 9. Компетентность высокая, вовлечение большое

Эти сотрудники являются опорой. Им можно полностью поручить задачи. Они способны самостоятельно и компетентно решать проблемы. Если мы не можем предложить возможность развития в нашей компании, надо предоставить им свободу и радоваться, когда они продолжат карьеру в другом месте.

Вы, конечно, заметили, что разные сотрудники для своего развития нуждаются в разных стилях руководства. Следовательно, предприниматель как руководящая инстанция должен систематически заботиться о развитии навыков руководства. Нельзя считать, что инвестируешь слишком много, когда речь идет о конструктивном отношении к людям.

Много ошибок допускается уже при приеме на работу. Именно хозяева вновь образующихся компаний не имеют или почти не имеют опыта в подборе персонала, поэтому они в первую очередь принимают друзей, родственников, знакомых, не выявив серьезно их соответствия. Последствия драматичны. Что делать, если эти люди не могут или не хотят работать на уровне требований? В таких случаях тяжело с ними расстаться, не подвергнув опасности дружеские отношения.

Профессиональный подбор персонала включает:

1. Профиль сотрудника

(профессиональная, социальная и методическая компетентность)

2. Спецификацию или описание работы

(основная цель, основные задачи, обязанности, компетентность, подчинение)

3. Объявления

(малая/большая реклама, интернет, личные запросы)

4. Процесс отбора

(анкеты, интервью, рекомендации, результаты, профиль личности)

5. Трудовой контракт

6. Презентацию плана работы

Поставщики

Инвестируйте свою энергию и в создание долгосрочных отношений с поставщиками.

Хорошие отношения с поставщиками могут быть вашим успешным стратегическим потенциалом. Зачастую поставщиков подбирают только на основе предложенной цены. Заказ получает тот, кто предлагает дешевле. Такой метод работы действует только в определенных отраслях. В большинстве случаев такое решение ведет к снижению качества, а в течение длительного времени – в ущерб клиенту.

Управление поставщиками включает 3 шага:

1. Предварительный отбор потенциальных поставщиков

Каковы критерии требований к поставщикам?

2. Оценка поставщиков

В какой мере меня удовлетворяет поставщик (цена, качество, логистика, постоянство, способность к инновации, гибкость, коммуникация, прозрачность, открытость, способность работать в сети)?

3. Контроль и управление связями с поставщиками

Как заботиться о том, чтобы эти связи были выгодны для обеих сторон на протяжении длительного времени?

Клиенты

Очень важны, конечно, связи с клиентами. Я радуюсь каждому новому клиенту. Так я получаю доступ к новым отраслям и новым рынкам и достигаю интересных людей. Более того, я радуюсь, когда десятки лет сотрудничаю с клиентами, которые постоянно рекомендуют меня другим. Мы связаны большим опытом совместной работы в эти годы. Мы вместе решали проблемы, выдвигали идеи, развивали концепты, создавали компании и ели цыплят на вертеле. Этот совместный опыт укрепляет партнерство и желание и в дальнейшем работать вместе.

Каково условие такого партнерства? Это не нагромождение знаний и мастерства. И это не прекрасные продукты и услуги. Это просто человечность. Уважение и взаимоотношения, приправленные юмором.

Превзойдем ожидания клиента

У меня есть упражнение, связанное с удовлетворением клиента, которое заставляет тяжело попотеть студентов и участников моих семинаров. Мы занимаемся тремя уровнями удовлетворения клиента. На первом уровне ожидания клиента не выполнены. Это приводит к обманутым клиентам, которые будут говорить о нас плохо. На втором уровне ожидания, выраженные клиентами, выполнены полностью. Дойдя досюда, большинство участников семинара думают, что решили задачу. Это большая ошибка. Исполненные ожидания клиента делают его благодарным на короткое время. Но он не воодушевлен и вряд ли будет рекомендовать нас другим. Мы можем получить воодушевленного клиента, который будет активно рекомендовать нас другим, только если превзойдем его ожидания. Для этого нужно много фантазии и энергии. Здесь начинается настоящее партнерство и мультипликация. Один рекомендующий тебя клиент стоит намного больше, чем самые хорошие и красивые объявления рекламы.

Вот три ключевых вопроса:

1. Что делать, чтобы не было неисполненных ожиданий клиента?

2. Что делать, чтобы исполнить ожидания клиента?

3. Что делать, чтобы превзойти ожидания клиента?

К этому добавляется и следующий критический вопрос: как обеспечить, чтобы все наши сотрудники действовали правильно?

В поездках по Азии мне нравится заходить в гавань Бангкок. Там я отдыхаю после утомительного путешествия и подготавливаюсь к следующему этапу. Причина, по которой я выбираю это место, – отель Marriott. Почему? Потому что в первый же день, когда я прошел здесь регистрацию, симпатичная госпожа проводила меня к моей комнате и спросила: «Завтра Вы уезжаете из Бангкока. В котором часу вылетает Ваш самолет?». Узнав, что завтра я вылетаю в 23.00, она предложила мне возможность освободить комнату попозже. «В таком случае Вы будете пользоваться комнатой и нашими средствами релаксации до 20.00 завтрашнего вечера. После этого Вы сможете спокойно отправляться в аэропорт». Эта госпожа сделала намного больше, чем необходимо. Она не удовлетворила мои ожидания, а превзошла их. С тех пор я всегда останавливаюсь в этом отеле. И я убедился, что не только эта госпожа, а все сотрудники отеля думают и поступают так же. Это не совпадение. Здесь речь идет о политике отеля. Эта культура передана руководством всем сотрудникам. И клиенты довольны. Они здесь чувствуют себя настолько хорошо, что со спокойным сердцем рекомендуют своим друзьям этот отель.

1. Я забочусь о том, чтобы иметь возможность для размышлений, то есть человека, помогающего мне устоять перед опасностью, которая приходит от эгоистических мыслей, от несдержанности в области сексуальности или неправильного отношения к материальным благам. 2. Для каждого отделения своей компании я выбираю партнеров, которые помогают мне укрепить этику и культуру предприятия. 3. Я инвестирую в отношения с этими партнерами, чтобы их постоянно углублять и ориентировать на будущее. 4. Делаю все возможное, чтобы не только исполнить, но и превзойти ожидания клиентов и партнеров.

Применение шестой заповеди «Не прелюбодействуй» в деловой жизни

1. Я предан своему партнеру в семье. 2. Моя семейная жизнь неприкосновенна для других. 3. Мои отношения с партнерами основаны на признании, уважении и преданности.

Глава 7

Права нужно иметь – и нужно знать их

Бюрократия, неэффективность, коррупция и подпольная конкуренция – все это непрестанно встречается при создании новых компаний, особенно в развивающихся и бедных странах. Да и в развитых странах дела не всегда выглядят лучше, но в разных формах, хотя мотивы те же. Все это связано с седьмой заповедью – «Не кради». Речь идет о праве на собственность, о нарушении этого права и последствиях такого нарушения. Для многих предпринимателей это является непреодолимым препятствием. Один успешный румынский предприниматель так выразился на одном из съездов: «Я десять лет думал, что невозможно вести дела честно, без подкупа. Сейчас я знаю: мне невозможно вести дела нечестно, с подкупом». С этим предпринимателем что-то произошло. Он не мог изменить окружение, но смог изменить себя. Вместо того чтобы постоянно давать взятки, он выучил законы и те возможности, которые закон предоставляет. И это принесло плоды. Сейчас он знает законы лучше, чем некоторые коррумпированные чиновники, и способен справиться с ними. В некоторых странах, еще недавно известных как коррумпированные, все большее количество чиновников низшего и среднего уровней разворачивают деятельность все честнее и профессиональнее. Мы не являемся бессильными жертвами бюрократии, неэффективности, коррупции и подпольной конкуренции. Мы можем кое-что предпринять против этого. Седьмая заповедь требует отнестись к этому повелению с четким пониманием вещей и сделать ее приоритетом. Но эти идеи должны сначала сформироваться в нашем разуме.

Честность

В 50-е годы, когда я был еще мальчиком, у меня как-то случился счастливый день. Я нашел на улице полный кошелек. Как быть? Каждый ребенок нашего села точно знал, что нужно делать. И я поступил так, как был научен. Отнес кошелек в бюро находок. Там найденный предмет тщательно обследовали и зарегистрировали. Нужно было оставить свое имя и адрес. Я знал, что если в течение года на кошелек никто не будет претендовать, меня известят об этом, и я смогу забрать его себе. Если пострадавший появится в этот период, он оставит для меня соответствующее вознаграждение. Именно так и произошло. Через некоторое время я получил письмо из бюро находок, в котором меня приглашали получить вознаграждение, что я и сделал с гордостью и удовлетворением.

Этот принцип действителен и сегодня. Бывают соответствующие вознаграждения, как и соответствующие зарплаты. Бывают и несоответствующие зарплаты, и несоответствующие вознаграждения. В те годы родители, учителя и священник учили нас уважать чужое имущество, быть честными и тактичными. Почему через какое-то время мы стали столь нетактичными? И почему уважение к чужому имуществу уже не стало само собой разумеющимся? Потому что Божьи законы уже не являются эталоном. Потому что Бог все больше исключается из повседневной жизни. Но это имеет негативные последствия. Человечество пытается через кафедры этики в университетах исправить эту патологическую эволюцию. Но результаты печальные, потому что этику необходимо пережить, а не просто учить. И для этого нужны не академические рецепты, а несколько простых правил поведения. Все они содержатся в Десяти заповедях. Ученые абстрагируют и дают определения. Практики истолковывают и исполняют. Нужно и то, и другое.

Давайте будем практиками. Нужно избегать воровства у других, и нужно не позволять другим обворовывать нас. Предприниматели должны внимательно следить за тем, как не только они сами, но и их сотрудники относятся к имуществу других. К сожалению, для некоторых отклонения от правила стали привычными.

Ловушки

Вот несколько примеров ловушек, в которые мы можем попасть.

Воровство идей

Автор идеи имеет авторские права. Частично эти права приобретают силу через их регистрацию. Но они могут войти в силу и через общее правосознание. Простое копирование зачастую является воровством. Копировать – просто, но копирование ограничивает собственную креативность.

Воровство прав

Каждый принятый на работу имеет право на соответствующую зарплату. И наоборот, каждый наниматель имеет право на соответствующее усердие работника. Наниматель гарантирует, что зарплата будет выплачена вовремя и в полном размере. И принятый на работу старается быть в форме и проявлять соответствующее усердие.

Воровство собственности

Воровство вещей – это неуместная тема в деловой среде. Использование нелицензионного программного обеспечения – это да. Воровством является и обман партнеров односторонними контрактами.

Воровство времени

Время – это ограниченная ценность. Лучше дарить время, чем воровать его. На предприятии есть много способов воровства времени. Бесполезные дискуссии, невнимание, небрежно сделанная работа, сложные процедуры заказов, убыточная организованность, беспорядок – это всего лишь несколько примеров. Все они ведут к неэффективности и потерям. Если исключим эти проблемы, начинаем дарить время – нашим клиентам, нашим сотрудникам и нам самим.

Существует и воровство партнеров, информации, ресурсов, средств существования, общности, достоинства и многого другого. Давайте будем развивать фантазию и энергию, чтобы становиться творцами новых ценностей в этих областях, а не ворами.

Благословен создающий что-то новое,

а не крадущий

Почти любой человек может скопировать или украсть. Создать что-то новое намного труднее. И именно в этом состоит задача настоящих предпринимателей. Они создают новые идеи, новые продукты, новые связи, новые компании, новые рынки, новые надежды. Замечательная иллюстрация этого принципа – швейцарская индустрия часов. На протяжении веков эта отрасль индустрии приобрела мировую известность и выдвинула Швейцарию как ведущую страну в этой области. Эта репутация перешла и на многие другие продукты и усердие швейцарцев. Среди прочего – банковские услуги, туризм и индустрия производства машин. Повсюду очень высоко ценились типично швейцарские качество, серьезность, точность и функциональность. До того рокового дня, когда были изобретены кварцевые часы. Фактически и это изобретение происходит из Швейцарии. Но ответственные за эту отрасль не поверили в рыночный успех этой идеи, особенно если часы производить в Швейцарии, где высокие зарплаты. И случилось так, что эта идея была с громадным успехом претворена японскими предпринимателями. Швейцарская индустрия часов ощутила это болезненно. Не стало десятков тысяч рабочих мест, закрылись многие часовые заводы. Эволюция перехода на новый этап была оценена неправильно и неудачно. Этот кризис быстро потянул за собой вниз и поставщиков услуг и материалов.

Решение проблем

К счастью, как зачастую бывает в кризисных ситуациях, несколько предпринимателей оказались на уровне. Они были не из этой отрасли, но поняли размеры кризиса и взяли на себя предпринимательскую ответственность. Очень похожая ситуация описана в Библии, в книге Неемии. Неемия жил в изгнании в Сузах, тогдашней столице Персии, и был высоким государственным чиновником. Однажды его посетили братья и друзья из Иерусалима. После многих лет изгнания они смогли вернуться в родной город, а потом посетили Неемию, чтобы рассказать ему о том плачевном состоянии, в котором находился Иерусалим. Они там не нашли камня на камне, все было разрушено. Какой же была реакция Неемии? Он был так взволнован, что не мог говорить. Он сел и заплакал. Размышляя над услышанным, он опечалился, многие дни плакал и молился Богу. В ответ Бог повелел ему оставить спокойную и обеспеченную жизнь, отправиться в Иерусалим и восстановить город. Неемия так и сделал. В пути у него было много препятствий. Бог не освобождал его от трудностей. Но Неемия получил мудрость, силу и помощь, чтобы все преодолеть – до достижения цели.

И швейцарские предприниматели, о которых шла речь, были взволнованы состоянием индустрии часов в их стране. Они осознали, что может утратить Швейцария. Это было благосостояние, созданное упорным трудом многих поколений. Эту потерю надо было предотвратить любой ценой, в последний момент. И они начали кое-что предпринимать. Не знаю, может, и они, подобно Неемии, умоляли Бога о помощи. Но их дела были смелыми, творческими и явно благословенными. Они запустили проект первых швейцарских кварцевых часов, который должен был возвратить потерянный рынок, чтобы Швейцария снова стала мировым лидером в этой индустрии. Результатом стали наручные часы Swatch. Успех был и остается громадным. До нынешнего времени продано около 400 миллионов экземпляров. В каждой стране мира сегодня есть магазины, продающие наручные часы Swatch. Эффект Swatch подействовал как катализатор и на спрос на все остальные марки швейцарских часов, включая марки люкс. Энергия кризиса была преобразована в шанс и решения.

Процесс решения проблем

Решение проблем и создание новой реальности – это часть повседневной жизни предпринимателя. Поэтому предприниматель должен овладеть методикой работы, которая поможет ему легко и эффективно пройти этот процесс. Представленная здесь модель очень проста, но годится для большинства процессов решения проблем.

1. Описание ситуации/проблемы

Как можно лучше опиши проблему словами, добавив информацию о причинах и следствиях.

2. Возможные цели

Чего следует достичь, чтобы считать проблему решенной?

3. Развитие вариантов выбора

Не удовлетворяйся одним вариантом. В творческом процессе учитывается много вариантов, и среди них должна быть хотя бы одна ошеломляющая идея. На следующем этапе идеи должны быть проанализированы и оценены.

4. Риски

Анализируем и возможные риски, связанные с вариантами решений.

5. Параметры

Какие параметры следует взять во внимание? Здесь мы, собственно говоря, оставляем данную проблему и думаем о ближайшем или отдаленном контексте, как например политика, окружение, пресса.

6. Выполнение

Отобрав самый лучший вариант, планируем выполнение.

В затруднительных ситуациях стоит иметь и резервный план на тот случай, если первоначальный план не действует.

Решенные проблемы развивают важный эффект: участник ее решения обретает достоинство и удовлетворение, чего не может быть при копировании и воровстве.

Умение решать проблемы

Тот, кто может решать проблемы, максимально снаряжен для того, чтобы быть успешным предпринимателем, который ответственно действует в социальном плане. Решать проблемы означает создавать новые реальности и ценности. Успешное решение проблем основано на двух аспектах: мысленном и методическом отношении. Обоим этим аспектам можно и нужно научиться. Если в принципе смотреть на проблемы как на бесполезное бремя, возможно, сделаешь все возможное, чтобы их избежать. Но проблемы в этом случае остаются нерешенными. И когда-то этому придет конец, чаще всего в самое неподходящее время. Нужно учиться рассматривать проблемы как практические уроки для своего формирования как предпринимателя и видеть шанс, который они предлагают. Люди, которые умеют решать проблемы, обычно не остаются безработными. Мир полон нерешенных проблем. Умение решать проблемы достигает профессионального уровня тогда, когда уже не нужно обдумывать каждый этап решения. Упражняясь, мы учимся проходить их естественно. После нескольких применений представленная выше модель может привести на этот уровень профессионализма. Тогда становится простым и ее применение к конкретным ситуациям.

Научиться этому проще всего, если упражняться на собственных проблемах, в которых встречается нужда действий и увлечение возможным решением. Предприниматели, которые мыслят и действуют социально (ответственно), учат и других умению решать проблемы. В этом случае их намерение – не заработать деньги, а поделиться с другими. Это противоположно воровству. Большое удовлетворение и благословение – сделать сопричастными и других. Есть много способов, как делиться с другими.

В группе предпринимателей, к которой я отношусь, есть правило, позволяющее всем партнерам по значительно сниженной ставке инвестировать до 30% своего времени в социальные проекты. В нашем случае это помощь предпринимателям из развивающихся или бедных стран в запуске или развитии предприятий. Эта работа ведет к реальной ситуации выигрыш-выигрыш. Предприниматели подготовлены и развивают компании быстро и профессионально. В результате в этих странах создаются рабочие места и сокращается бедность. Наши тренеры и консультанты после каждой поездки возвращаются домой изнемогшими от усталости, но глубоко удовлетворенными – и полными новых идей.

Естественно, что не все предприниматели имеют возможность сделать сопричастными и других. Но есть бесчисленное количество других возможностей. Самая простая возможность, и все-таки эффективная, состоит в пожертвованиях. И это не милостыня. Я говорю о компаниях, которые значительную часть своей прибыли посвящают на социальные цели. А те, которые дают милостыню, которые хотят какими-то крохами успокоить свою совесть, превозносятся как большие благодетели. Социально действующие предприниматели, которые расположены реально жертвовать для других, скорее всего со временем становятся скромными. Может, чувствуют, что то, что они делают, это присоединение к Божественному порядку.

1. В моей компании не допускается и не практикуется воровство. 2. Я пытаюсь устранить возможные условия, благоприятные для воровства, и создаю эффективную систему защиты. 3. Я обязуюсь создавать новые ценности. 4. Я формирую себя и сотрудников как людей, способных решать проблемы, как творческих и достойных личностей, расположенных к пожертвованиям.

Применение седьмой заповеди «Не кради» в деловой жизни

1. Я уважаю право собственности. 2. В своей компании я не допускаю нарушения этого права. 3. Я забочусь о том, чтобы несправедливость была предупреждена, а в случае, если это произошло, предложить возмещение убытков.

Глава 8

Коммуникация – дело нелегкое, но она открывает двери

Ни одно предыдущее поколение не имело столько технических средств коммуникации, сколько есть у нас сегодня. Однако межличностная коммуникация не улучшилась. Наоборот, стало так просто общаться поверхностно и обходить трудных людей и горячие темы. Хорошее общение основано на истине. Подчас истину трудно выдержать. Проще, а иногда эффективнее – на короткий срок – прибегать к поверхностному общению и полуправде. Восьмая заповедь не позволяет компромиссов в этом отношении: «Не обманывай». В этом состоит краеугольный камень хорошего общения, а через это – хороших отношений. Любое отклонение влечет за собой негативные последствия.

Доверие – основа коммуникации

Самое большее 10% получаемых мною заказов основано на письменных договорах. В большинстве случаев для того чтобы договор имел силу, достаточно телефонного «да» или пожатия руки. В моей компании уже 20 лет дела обстоят именно так. У меня не было ни одного юридического спора. Почему? Основой моих деловых отношений является климат доверия. И это не само собой разумеется. Многие предприниматели сталкиваются с совершенно иной практикой.

На лекциях по предмету «Griffiths School of Management» мне пришлось столкнуться с румынской реальностью. Там я увидел, насколько раздраженными могут быть студенты. К примеру – Богдан, студент, изучавший экономику. На одном из семинаров о технике ведения переговоров я, как мог, старался представить им смысл и полезность ситуаций выигрыш-выигрыш (беспроигрышные ситуации). При переговорах не позволяется, чтобы кто-то был в проигрыше, все должны быть в выигрыше. Богдан по-дружески, но решительно настаивал на том, что такой образ действий никогда не будет действовать в Румынии. Он не соответствует ни румынской культуре, ни математической логике. После этого мы беседовали о том, каковы результаты культуры недоверия в Румынии. Экономическая нищета в стране среди прочего связана и с завистью и недоверием. Эта беседа дала результат. Все студенты увидели, что перемены к большему доверию были бы весьма полезны. Но как такое может произойти? Кто-то должен начать эти перемены. Я спросил: «Кто другой, как не студенты, изучающие экономику?». Все воодушевились, но только не Богдан. Он утверждал, что для этого должны пройти поколения. «Хорошо, – сказал я. – Тогда вы будете поколением, как при Моисее. Вы сами не войдете в Землю Обетованную, но приготовите ее для следующего поколения. И это будет задачей таких людей, как Халев, – эффективно реализовать эти перемены». Лекция проходила в христианском университете, поэтому студентам был известен библейский рассказ о Моисее и Халеве. Эта история помогла им понять, что в подходящее время и с Божьей помощью нет ничего невозможного. Халев был тот человек, который сосредоточивался не на препятствиях, а на Божьих обетованиях. Для него даже очень трудная задача была реализуемой. Теперь и Богдан согласился, но не его коллега. Во время беседы она становилась все более обеспокоенной и в какой-то момент не выдержала и взорвалась: «Нет, мы не хотим быть Моисеем. Мы хотим быть Халевом. Мы открыли новый принцип доверия и хотим его применять. Мы хотим его применять теперь». Так что студенты могут стать большим ободрением.

Для созидания доверия нужно время и много труда. А разрушить доверие можно в одно мгновение. Достаточно один раз обмануть. Только и всего. Есть деловые люди, которые вольно и «творчески» обращаются с истиной. В зависимости от ситуации, они позволяют себе скрыть определенную информацию или приукрасить реальное положение вещей. Результат никогда не назвали бы обманом. Но это все же обман. Бог прав, когда в Десяти заповедях предупреждает нас не обманывать. У обмана есть последствия. Да, он может принести краткосрочный успех, но разрушит отношения, и в конечном итоге все будут в проигрыше.

Важной задачей предпринимателя является созидание отношений и партнерства. Он должен быть в состоянии строить и поддерживать доверие. Полезным инструментом для этого является коммуникация. Некоторые называют коммуникацию наукой недоразумений. В коммуникации вероятность неправильного понимания другого человека намного выше, чем вероятность того, что переданная информация будет принята точно так, как было задумано. Недоразумения имеют тенденцию быть истолкованы как полуправда или обман.

Улучшение коммуникации

Хотите улучшить качество коммуникации? В этом вам помогут следующие правила:

1. Мой способ коммуникации в зеркале

Что важно в коммуникации, так это результат. В некоторых ситуациях это можно легко определить. Клиент принял предложение? Тогда, безусловно, мы его убедили. Но даже этот вывод может быть иллюзией. Такое часто происходит с продавцами машин. Многие из них даже не являются настоящими продавцами. Собственно говоря, в действительности продавцами являются сами машины. Зачастую продавцы играют лишь второстепенную роль. Продажу производит сам продукт, например через эффект марки или через характеристики машин. Большинство водителей машин являются приверженцами определенной марки автомобилей. Только в исключительных случаях в процессе продажи продавец что-то добавляет к ценности продукта. Он обманывает себя, если считает, что только его аргументы и убедили покупателя. Он смотрит на себя в разбитое, кривое и тусклое зеркало, и сверх того, ему еще и нравится то, что он видит!

Нам всем нужно зеркало, чтобы избежать самообмана. Это зеркало должно быть неподкупным. Оно должно показывать и хорошие вещи, но с той же точностью и проблематичные. Зеркало может представлять собой какую-то измеримую реальность (например оборот) или личную реакцию. Но в то же время оно предусматривает нашу способность принимать критику. Лишь у немногих людей есть эта способность. Большинство людей хотят одобрения. Естественно, мы нуждаемся и в одобрении, и в назидании. Но иногда нужно подвергаться критике. В конце концов, именно критика приводит нас в движение. Есть ли у меня кто-то, кто искренне говорит мне, как я общаюсь? И если нет, то почему?

2. Какого общения я хочу

Компьютерщики не перестают меня удивлять. Они мне нравятся, и я нуждаюсь в них. Много раз они спасали меня, когда компьютер оказывался заблокированным. Они ежедневно работают с самыми современными средствами коммуникации, но чаще всего неспособны к общению. Они действительно отремонтируют компьютер, но совершенно не испытывают нужды объяснить причины, приведшей к его неисправности. Они затрудняются задать вопросы или ответить на вопросы клиента. Когда компьютер исправно работает, для них – все в порядке. Это их стандарт общения. Но это не общение. Общение означает диалог. Его цель – прояснить ситуацию и повлиять на отношения. Чего я хочу добиться своим общением? И чего я добиваюсь фактически?

3. Четыре канала передачи и четыре уха приема сообщений

Томас Гордон, специалист по общению, годами исследовал общение и открыл четыре канала передачи сообщения. Он установил, что усвоение содержания наших сообщений составляет всего 7%. Голос имеет более сильный эффект – 23%. А мимика и жесты, по 35%, занимают первое место. Что это означает? Это означает, что при хорошей риторике возможно весьма эффективно передать ошибочное сообщение. Но это неэтично и не соответствует моей точке зрения. Я хочу сказать, что следует сначала придать нашим сообщениям согласованность, а потом уж представлять их как можно эффективнее. Очень немногие делают это естественно. Но этому можно научиться. Хочу ли я научиться?

Психолог Фридман Шульц вон Тун показывает в своей модели с четырьмя ушами и другие измерения коммуникации и этим подчеркивает трудность хорошего общения. Его модель помогает лучше понять эту сложную тему и побуждает нас действовать эффективнее. Фридман Шульц вон Тун привлекает наше внимание к тому, что наши сообщения – как посылаемые, так и получаемые – имеют четыре измерения:

а. Объективная информация (о чем я сообщаю)

Речь идет о датах, фактах, объективных аспектах. Является ли сообщение истинным? Уместным? Всесторонним?

б. Компонент отношений (что я думаю о тебе и как я отношусь к тебе)

Здесь речь идет о знаках того, как я отношусь к другому и какого я о нем мнения. Как я отношусь к тому, как другой разговаривает со мной? Какого мнения этот человек обо мне?

в. Раскрытие себя (что я показываю о себе)

Речь идет о знаках, показывающих меня. Каковы мои ценности? Как я понимаю свою роль? По моему мнению, что хочет выразить мой собеседник?

г. Обращение (чего я хочу от тебя)

Здесь речь идет о воздействии. Чего я хочу добиться от другого? Какие желания, обращения, советы, указания к действию витают в воздухе? Что хочет сделать другой?

Теперь понятно, почему коммуникация так трудна и почему мы сталкиваемся с таким множеством недоразумений. Это нормально. В большинстве случаев, когда двое не понимают друг друга, речь не идет о недоброжелательности. Давайте привыкнем каждый раз распознавать положительные мотивы в коммуникации других. И приучимся смотреть на собственные утверждения сквозь призму четырех измерений, определенных Шульцем вон Тун, а в случае необходимости уточним, чтобы недоразумения были устранены в самом начале. Для этого нужны гибкость и разъясняющие вопросы. Как ты меня понял? Правильно ли я тебя понял?

4. Фильтры и источники ошибок в коммуникации

Есть причина, по которой коммуникацию называют наукой недоразумений. Как мы видели, как у передатчика, так и у приемника могут возникнуть различные ошибки, которые приводят к недоразумениям. Довольно часто причиной являются разные фильтры. Это может быть разница в жизненном опыте, воспитании, образовании или ценностях. Хорошая коммуникация прежде всего предполагает, что передатчик и приемник еще до начала передачи находятся на одной и той же длине волны. Стоит того! Причина многих конфликтов состоит в недоразумениях. Когда недоразумения устранены, в большинстве случаев можно найти решение. А как установить соответствующую длину волны? Задаем вопросы, слушаем и пытаемся узнать и понять мотивы другого. Есть так называемое правило ста дней. В первые сто дней в новой должности молчи, чтобы мог слушать. Это жесткое правило, но им не надо пренебрегать. Оно работает. Оно выявляет глубокие мотивы, интересы, образы мышления и желания. На этом основании сможем потом строить.

5. Коммуникация, адаптированная к личности

Каждый тип личности общается по-разному как в роли передатчика, так и в роли приемника. К какому типу личности ты себя относишь?

Доминантный тип стремится общаться коротко, решительно и односторонне. Обычно не является хорошим слушателем. Хочет быстро достичь цели.

Рекомендации. Признай и прими, что и эмоции являются реальностью. Относись к людям и эмоциям с большим вниманием.

Инициативный тип стремится общаться с энтузиазмом, со стимулом, эмоционально и разносторонне. Часто бывает, что он сам не является хорошим слушателем. Больше всего ему нравится слушать себя самого.

Рекомендации. Осознай, что и у других есть идеи и опыт. Спроси, что они хотят сказать, и выслушай их внимательно. Подтверждай свои утверждения фактами.

Стабильный тип всецело поглощен людьми, стремится к долгим обсуждениям и созданию гармонии, избегает столкновений. Его девиз: лучше пострадать, чем что-либо изменять.

Рекомендации. Осознай, что слишком много гармонии может быть опасным. Развивай смелость противостоять тем, кто ошибается. В нужный момент говори: нет.

Корректный тип стремится быть хорошим слушателем, концентрируется на деталях и читает между строк. Зачастую неправильно истолковывает факты, а чаще всего эмоции, и молчит.

Рекомендации. Встань, оставь свое рабочее место и иди туда, где люди. Общайся с ними лично и по телефону. Используй общение через SMS и e-mail редко, и только в завершение сказанного словом.

6. Коммуникация и информация

Коммуникация и информация – это не одно и то же. Посредством информации людей уведомляют, информируют, ставят в известность, а через коммуникацию их можно убедить. И то и другое необходимо. Мы живем в такое время, когда нам предлагают огромные потоки информации. Всего за несколько лет удвоилось количество информации, которой располагает человечество. Доступ к информации облегчают современные средства. Но значительная часть этой информации не нужна, а часть ее вредна и ошибочна. Предприниматели как носители социальной ответственности должны располагать методами и навыками фильтрации доступной информации и различать, что в ней правильно и важно. Самый простой метод – это сконцентрироваться на небольшом количестве источников хорошего качества. Достоин ли источник доверия? Какие цели он преследует? Насколько он глубок? Сообщает ли истину?

Для коммуникации важно найти самый эффективный способ передачи информации. Мы хотим убедить, иметь воздействие. В этом контексте реальную помощь может оказать рассказ о трех ситах.

Однажды к греческому философу Сократу поспешно пришел его знакомый, говоря:

– Послушай, Сократ, я должен рассказать тебе, как ведет себя твой друг.

– Остановись, – прервал его мудрец. – Пропустил ли ты через три сита то, что хочешь мне рассказать?

– Три сита? – спросил тот удивленно.

– Именно так, друг, через три сита. Давай посмотрим, проходит ли через три сита то, что ты хочешь мне сообщить. Первое – это сито истины. Проверил ли ты, истинно ли то, что ты собрался мне поведать?

– Нет, я слышал, как говорили, и …

– Значит, ты не знаешь, правда ли это! Но тогда, возможно, ты использовал второе сито, сито доброты? Если новость, с которой ты пришел, не истинна, может, она хотя бы хорошее дело?

– Нет, наоборот …

– В таком случае, – снова прервал его мудрец, – давай испытаем третье сито. То, о чем ты хочешь мне сообщить, полезно?

– Полезно? Конечно, нет.

– В таком случае, – отвечал Сократ, улыбаясь, – если твоя новость не является ни истинной, ни хорошей, ни полезной, я предпочитаю не слышать твой рассказ, чтобы и я не оказался обремененным.

7. Коммуникация в трудных ситуациях

Наша дочь Андрея уже в возрасте 9 лет усвоила один важный жизненный урок: ссоры, иногда возникающие у нее с сестрой (на два года старше нее), – это нечто естественное. Для нее труднее оказалось найти универсальный метод решения конфликтов. Итак, в один прекрасный день я наткнулся на повешенный на стене листок бумаги, исписанный дочерью. Я был взволнован! С ее разрешения показываю, что там было написано.

«Как действует примирение?

Прежде всего, надо этого хотеть. Потом можешь высказать все плохое, на что хочешь пожаловаться. После этого дай другому руку (правую), после чего не говори уже ничего плохого. И затем мы снова относимся друг к другу хорошо, как будто ничего не случилось».

Сравнив открытие 9-летней девочки с выводами знаменитых профессоров из Гарварда, можно увидеть поразительное сходство. Андрея говорит о четырех стадиях:

1. Прежде всего, надо захотеть. В трудных ситуациях все вовлеченные должны признать необходимость дискуссии. Иногда нужно вызвать у другого потребность что-то предпринять, прежде чем подойти к самому конфликту.

2. Затем нужно прояснить ситуацию, причем беспощадно. Конечно, с уважением, прилично, но так, чтобы не осталось никаких неясностей. Каждый должен знать, как чувствует себя другой. Только так выявляются интересы и мотивы вовлеченных сторон. В конце концов, только так поймем, как подойти к решению конфликта.

3. Теперь наступает стадия поиска решений. Здесь взгляд должен быть направлен на будущее.

4. Затем закрываем конфликт и соглашаемся на новые критерии совместного проживания.

Коммуникация трудна, но этому можно научиться. Условием этого является признание необходимости в коммуникации. Как и многим аспектам развития личности, коммуникации невозможно научиться простым накоплением знаний. Чтобы преуспеть в этом, надо предпринять некоторые теоретические и практические шаги.

Предлагаю эффективное упражнение в три этапа:

А. Признаю силу эффективной коммуникации и признаю собственный потенциал.

Изучаю примеры удачной и неудачной коммуникации из своего опыта и опыта своих близких. Пытаюсь их понять и истолковать на основе вышеописанной модели. Делаю соответствующие выводы.

Б. Я открыт к различным реакциям извне и принимаю критику со стороны.

Второй шаг намного эффективней и действенней. Стараюсь узнать реакцию окружающих на мой способ общения, не пытаясь оправдать свое поведение, но принимая это всерьез, и размышляю над этим.

В. Практикую и оцениваю.

Использую каждый повод для общения. И не концентрируюсь только на передаче сообщения, но задаю вопросы, хорошие вопросы. Меня искренне интересуют нужды другого и его мнение. Приучаюсь молчать, пока мысли мои проясняются. Затем спрашиваю себя: помогла ли беседа? Была ли она нужна? Каков ее результат?

1. Я обязуюсь соблюдать истину и создавать климат доверия. 2. Я осознаю опасность недоразумений в коммуникации и делаю все, что в моих силах, чтобы их устранить. 3. Я слежу за своим общением с другими людьми. 4. Я забочусь о постоянном улучшении способа коммуникации как моего личного, так и моих сотрудников.

Применение восьмой заповеди «Не обманывай» в деловой жизни

1. Я забочусь о том, чтобы в моей компании истина и прозрачность были чем-то естественным. 2. Я проясняю недоразумения. 3. Я не принимаю полуправды. 4. Я выясняю отклонения от истины. 5. Я отказываюсь от дохода, возможного в результате искажения истины.

Глава 9

Партнерство связано с определенным риском– но его нужно развивать

Созидание и культивирование партнерских отношений – это инструмент исключительного маркетинга, особенно в условиях насыщенного рынка. Труднее всего принимают идеи партнерства те организации, которые росли медленно и с большими усилиями. Они видят в этом опасность потери статуса собственника и различные запреты. Не имея никакого опыта в отношении партнерских связей, они считают их рискованными. И в целом они не ошибаются. Партнерство всегда рискованно. Оно состоит в том, чтобы каждый раз давать и получать. Одностороннее партнерство обречено на провал. Девятая заповедь: «Не желай жены ближнего твоего» придает этой теме глубокий смысл. Речь здесь идет о партнерстве и об ограничениях, и особенно о соблюдении этих ограничений.

От уравновешенного желания –

к опасному желанию

Желание – это сильное, все возрастающее стремление получить или удержать что-нибудь. В этом состоит существенная особенность предпринимателей. Если этого нет, предприниматели либо неэффективны, либо являются простыми администраторами. Настоящие предприниматели постоянно немного неспокойны и недовольны. Они борются за изменения и улучшения и не находят покоя, пока не достигнут цели. Но именно эта их особенность может привести к падению.

Предприниматели часто спотыкаются о собственные качества: они стремятся высоко оценить себя и теряют над собой контроль. Многие из них становятся жертвой мании величия. К сожалению, окружающие зачастую смотрят на прогрессирующие изменения в человеке, как зашоренные, то есть не замечают, что происходит по сторонам. Они не хотят принять реальное положение вещей, ведь сами извлекли немало пользы из динамичности этого предпринимателя. Но, ничего не говоря ему, они фактически одобряют его действия и становятся соучастниками. Всему свое время: есть время молчать, а есть время занять определенную позицию. Предприниматели должны создать такой климат в коллективе, чтобы конструктивная критика была возможна, и даже одобряема. Так мы сможем заранее распознать негативные изменения или опасные тенденции и эффективно реагировать на них.

Другая вещь, которую я понял в альпинизме, это то, что не все достигают вершины. И не все, достигшие вершины, благополучно возвращаются домой. Есть и такие, кто становится причиной гибели всей команды. В горах самой большой опасностью является переоценка своих умений. Ты пленен красотой гор, тебя охватывают радостные мысли о покорении вершины и предвкушение той славы, которая ждет тебя после возвращения. В таком состоянии легко забываешь или игнорируешь важные правила безопасности, своей и других. Большинства несчастных случаев в альпинизме можно было бы избежать, если бы соблюдались правила альпинизма. Основные опасности в горах известны и предсказуемы, от перемены погоды до расселин в леднике, покрытых снегом, и лавин или камнепада. В значительной степени мы можем защитить себя от этих опасностей, имея соответствующую подготовку и страховку. И все-таки даже бывалые альпинисты становятся жертвами искушения пойти на бесполезный риск. Этим они сознательно идут на возможные негативные последствия.

Об этом идет речь в девятой заповеди. Есть основные правила, которые никогда не меняются и от которых никогда, ни при каких обстоятельствах не следует отклоняться. В любой компании эти основные правила отпечатались в разуме каждого ученика. Любопытно отметить, что у старших начальников высшего уровня руководства создалось впечатление, будто в их случае эти основные правила уже не применимы. Всемирный банковский кризис прошлых лет – печальный тому пример. Правила установлены с целью защитить нечто важное. Девятая заповедь, например, защищает семейную жизнь как свою, так и другого человека. Брачный договор видится имеющим важную роль в глазах Бога, иначе о нем не шла бы речь в двух из десяти заповедей.

Брак как партнерство

Брак – это партнерство двух человек. Он заключается не на ограниченный срок, а на всю жизнь. «Пока смерть нас разлучит», – так звучит в договоре. Вроде бы логично, но трудно. Что касается меня, то я сочувствую тем, кто, хоть очень старался, но не достиг успеха. Я далек от мысли упрекать их. И все-таки – или именно поэтому – в своих консультациях по бизнесу я стараюсь поддержать хорошие браки и никоим образом не ставить их под угрозу. Хороший брак – это нечто особое, величественное, нечто святое. Если ты достиг такой семейной жизни, последствия не заставят себя ждать. Никто не имеет права подвергать опасности семейные отношения.

Серые зоны обычая

У предпринимателей есть тенденция «творчески» подходить к толкованию писаных законов, когда речь идет о них самих. Фактически в юридической сфере нет только белого и черного. Есть и серые зоны. Назовем их обычаем. Обычай – это неписаные законы или нарушения писаного закона, остающиеся несанкционированными. Брак не относится к таковым, как не относятся и многие положения в мире бизнеса. Обычай несет в себе опасность создания индивидуальной ситуационной этики, где, в конечном счете, позволяется все, что мне полезно. Это ведет к созданию культуры, которая, к сожалению, широко распространена сегодня и продолжает распространяться. Почему она утверждается? Потому что ее никто не останавливает. Потому что на законы смотрят уже не как на нечто святое, а как на основу для дискуссий.

Деловое партнерство

В мире бизнеса существуют различные виды партнерства. Некоторые из них с самого начала ограничиваются каким-то временем, другие устанавливаются в зависимости от ситуации, в то время как отдельные, подобно браку, создаются на длительный срок. Все виды партнерства приобретают все большее значение в упорной борьбе за рынок.

Партнерство помогает получить преимущества на формирующихся рынках, особенно через новые продукты и услуги. На насыщенных рынках маркетинг приобретает все большее значение. И на всемирном рынке управление связями становится основным элементом успеха. Здесь речь идет обо всей цепочке связей: от производителей сырья, поставщиков и производителей и далее, через торговлю, до покупателей. Основные виды партнерства в бизнесе следующие:

1. Партнерство в проекте

Любой проект имеет начало и заранее установленный конец. Партнеры могут договориться о совместной реализации какого-то определенного проекта.

2. Стратегическое партнерство

Стратегическое партнерство основано на видении или идее, которые мы хотим совместно претворить в жизнь или осуществить.

3. Связи

Связи могут представлять собой финансовое, личное или юридическое партнерство. В большинстве случаев связи устанавливаются на длительный срок.

Партнерство расширяет круг влияния предпринимателя, но в то же время ограничивает его в компетентности принятия решений. Чтобы избежать последующих конфликтов, необходимо основные пункты сотрудничества регламентировать в письменном договоре.

Следующие рамки минимального контракта могут защитить нас от многих неприятностей:

• Задача договора (зачем мы хотим заключить этот договор);

• Стороны договора (какую роль играет каждая из сторон в этом договоре);

• Цель договора (что мы преследуем);

• Содержание (подробная регламентация);

• Продолжительность договора (включая статью о денонсировании);

• Компетентная инстанция (или механизм решения споров);

• Подписи.

Управление рисками

Сегодня для больших компаний закон предписывает, чтобы советы директоров, комиссии по надзору и административные советы систематически занимались рисками и в случае необходимости вмешивались в дело. То же самое рекомендуется и для небольших компаний, даже если нет конкретных правовых требований. Процесс управления рисками состоит из пяти шагов:

1. Установление компетентных лиц для управления рисками.

Кто будет заниматься предпринимательскими рисками в период ___ ?

Кто сообщает: что, когда и кому?

2. Идентификация рисков.

Какие риски могут возникнуть в связи со стратегией, рынком, продукцией, поставками, финансами, окружающей средой?

Каковы приемлемые для нас пределы допусков?

Какие правовые положения мы должны принимать во внимание?

3. Оценка рисков.

Насколько вероятно подобное событие?

Каким будет его влияние на нашу компанию?

Что означает для нас небольшой, средний или большой риск?

4. Управление рисками.

Какие меры профилактики надо принять, чтобы избежать этого события?

Какие меры надо принять после этого события, чтобы минимизировать потери?

5. Надзор за рисками.

Какая информация нам нужна, и с какими интервалами, чтобы суметь заранее определить возможные рискованные события?

Какой мониторинг и какие механизмы внутреннего контроля необходимы?

Точная
Большая вероятность
Вероятно
Маловероятно
Очень малая вероятность
	Очень низкое	Низкое	Критическое	Различимое	Катастрофическое

Рис. 8. Матрица рисков

Управление кризисами

В случае, если часто происходят значительные угрожающие события, мы сталкиваемся с кризисом, и тогда нужно управлять им. Многие предприниматели оказались полностью неподготовленными к такому состоянию дел. В такой момент слишком поздно создавать профессиональное управление кризисом. Дом уже горит. Пресса с микрофонами уже у дверей. И все ждут, что предприниматель что-то сделает.

Простая модель управления кризисом состоит из 5 шагов:

1. Собрать информацию, определить проблему;

2. Немедленно принять меры – разработать внутренние инструкции относительно связей с прессой, организовать телефонную горячую линию (hotline) и/или руководить связью с представителем средств массовой информации фирмы;

3. Сделать сообщение – подчеркнуть, что за рисками нужно очень серьезно наблюдать; убедительно объяснить свои решения и принятые меры;

4. Приступить к принятию мер – действовать;

5. Проверять – контролировать промежуточные и финальные результаты и информировать о них.

1. Я осторожен в своих несдержанных желаниях и соблюдаю закон. 2. Я создаю и укрепляю прочные партнерские отношения. 3. Я внимателен к основным предпринимательским рискам. 4. Я подготовлен к кризисам.

Применение девятой заповеди «Не желай жены ближнего твоего» в деловой жизни

1. Я остерегаюсь искушений, соблюдаю ограничения и не допускаю проявления неконтролируемых желаний. 2. Я удаляюсь от ситуаций, возбуждающих страсти.

Глава 10

Цифрами можно играть в лотерее, а можно – руководить компанией

Некоторые предприниматели влюблены в цифры и забывают о рынке. Это нехорошо. Другие, наоборот, думают только о потенциале рынка и его удовлетворении и забывают о цифрах. И это нехорошо. Хороший предприниматель внимателен и к тому, и к другому. Он очень активен и постоянно следит за развитием рынка. Время от времени он отходит, чтобы проанализировать возможности и достигнутые результаты на основе показателей, а затем делает выводы и принимает нужные меры. У цифр есть еще и этическое измерение. Десятая заповедь гласит: «Не желай дома ближнего твоего, ни поля его, ни раба его, ни рабыни его, ни вола его, ни осла его, ничего, что у ближнего твоего «. Эта заповедь учит нас не быть алчными.

Заработанным деньгам – да, алчности – нет

Эта тема представляется нам очень важной, особенно для предпринимателей. Для них зарабатывание денег – это составная часть их работы. И это хорошо. Но здесь их подстерегает опасность алчности, которая затягивает человека в свои сети и крепко держит его. Тот, кто что-то имеет, хочет иметь еще больше и становится все менее благодарным за то, что имеет. И это разочарование толкает его на неправильные решения. Появление идеи Shareholder (акционерной стоимости компании) как нельзя лучше показывает это явление. Деньги, маммона стали высшим божеством для многих предпринимателей. Теперь все предпринимательские решения должны поддерживать увеличение акционерной стоимости. Хорошо обученные менеджеры пришли к выводу, что надо уволить большое количество сотрудников, чтобы в короткие сроки снизить затраты и увеличить доходы. Этим они взяли на себя риск подвергнуть опасности выживание компании в течение длительного времени. Но это их уже не касалось, потому что через некоторое время они сошли со сцены с громадными финансовыми компенсациями. За этим механизмом кроется чистейшая алчность, желание иметь все больше и больше.

Николас Хайек, знаменитый изобретатель швейцарских часов, много лет назад охарактеризовал идею акционерной стоимости как абсолютно абсурдную и присущую образу мышления прошлого века. Он практически доказал, что ответственный и рассчитанный на длительный срок образ мышления может успешно руководить и сегодня.

Может сложиться впечатление, что алчность – это проблема, поддерживаемая только идеей акционерной стоимости, и поэтому касается исключительно больших корпораций. Ничего подобного! Действительно, в случае больших концернов мы видим особо драматические примеры. Но алчность – это проблема всех людей и предпринимателей малых и средних предприятий. Семя алчности присутствует в каждом человеке. Каждый из нас подвергается опасности стать жертвой этого чувства, поэтому я и говорю здесь об этом. Даже в наших программах развития встречаются примеры предпринимателей, которые основали компании на очень солидных этических основах, но были верны этим принципам только до тех пор, пока не увидели блеск золота и возможность получать все больше и больше. Но в этом стремлении, на этом пути они не нашли счастья.

Прозрачность вместо иллюзий

Для ответственных действий нужна прозрачность. Открытые люди любят свет, в то время как не стремящиеся к прозрачности любят темноту. Всем известна атмосфера конспирации в старых фильмах о мафии. Там игра в прятки становится очевидной, иногда слегка романтичной. В реальном мире бизнеса отсутствие прозрачности выглядит по-другому. Здесь это постоянный обман и замалчивание. Мистификацию зачастую трудно опознать как таковую. Многие так называемые обычаи компании относятся к этой категории. Зачастую они очень близки к истине, но всего лишь близки. Последствия этих иллюзий фатальны. Отсутствие прозрачности рано или поздно приводит к потере доверия. А доверие, однажды утерянное, тяжело, а иногда просто невозможно восстановить.

Отсутствие прозрачности ведет в собственной компании к ложной информации, утрате контакта с реальностью и неправильным решениям. Тот, кто находится в тумане, вызванном отсутствием прозрачности, пусть не удивляется, если он окажется в окружении людей, которые думают иначе и даже, возможно, обманут его.

Прозрачность связана прежде всего с моим личным поведением. Мне есть что скрывать? Я хочу что-то скрыть? Почему я хочу этого? Причиной такого поведения является алчность, обремененная совесть или все в комплексе? Все это очень естественные вопросы и в то же время крайне важные. Десять заповедей, о которых идет речь в этой книге, предлагают нам необыкновенную поддержку, когда мы принимаем решение считать их путеводной нитью в своей жизни. Они освобождают нас от многих иллюзий и зависимости.

Иллюзии

Иллюзия первая: «Успех и богатство сделают меня счастливым»

Успех и богатство сделают меня счастливым только в том случае, если я не буду зависим от них. Как я чувствую себя, когда успех запаздывает? Как я чувствую себя, когда богатство исчезает? Некоторые из моих клиентов, приходящих ко мне на консультации, считают, что они обладают большим богатством. В действительности же наоборот: не они держат богатство, а богатство держит их! Богатство определяет их ежедневную программу и душевное состояние. Их жизнь контролируется вопросом: «Как я могу сохранить богатство?». Каждый день они начинают с просмотра котировки акций на бирже. Если поднимаются, это хорошо; а если падают, день омрачен переживаниями и потерян. Они постоянно озабочены работами по обновлению недвижимости, которую имеют. В их голове – фасады, крыши, кирпич. Чтобы отдохнуть после всех этих забот, они за большие деньги летят на солнечный юг. И, находясь на пляже, ежедневно по мобильному телефону интересуются состоянием дел с обновлением дома и котировкой акций на бирже… (Я не имею в виду здесь тех предпринимателей, чья деятельность связана с недвижимостью или инвестициями в другие компании, а тех, кто не отошел от предпринимательства, но больше занят выигрышем и накоплением денег, чем самим бизнесом.)

Действительно счастливые люди – это те, на чье душевное состояние не влияют собственность и богатство. Они счастливы просто потому, что живы, благодарны, любимы и могут любить.

Иллюзия вторая: «Если я делаю хорошие дела, то все в порядке»

Предпринимателям нравится, когда их видят благотворителями. Благотворительность – это хорошее дело. Однако если она вызвана не щедростью, а больше желанием общественного признания, тогда атмосфера эйфории быстро исчезает. Благотворительность проявляется тогда, когда ты делишься с другими, а не тогда, когда пытаешься удовлетворить собственные желания и нужды. Если причины благотворительности правильные, то удовлетворение гарантировано.

Иллюзия третья: «Я ничего не делаю, кроме как отвечаю на ожидания других»

Желать отвечать на ожидания окружающих – и это может быть зависимостью. Как предприниматели мы нередко попадаем в ситуации, в которых не выполняем ожидания других. Это может быть по той причине, что эти ожидания неправильны или вредны. Или потому, что не соответствуют нашему призванию. Или потому, что для этого неподходящее время. Предприниматель должен сказать «да», когда время сказать «да», и сказать «нет», когда время сказать «нет». Это умение мы называем проницательностью.

Это всего лишь три примера иллюзий. Уверен, что есть и больше подобных им заблуждений. Как мы можем различить истину и ложь, факты и самовнушение, реальность и желание, необходимое и желаемое, важное и срочное, мое и твое? Для этого нужны характер, информация и инструменты. Характер наблюдает за этикой принимаемых решений. Информация должна быть собрана и отфильтрована. И на основе собранной информации с помощью инструментов можем принимать правильные решения.

Время и планы

Мы подошли к разговору о времени. На какой срок мы составляем планы в нашей компании? Эпоха пятилетних (и даже десятилетних) планов прошла окончательно, по крайней мере в западной экономической системе. Ритм жизни чрезвычайно ускорился. На любой план влияют многочисленные непредсказуемые события. Из-за постоянно меняющихся условий сегодня мы все больше нуждаемся в помощи для ориентации в планировании. Уже нет точных планов, как это было в прошлом веке. Сегодня нам нужна «полярная звезда» и гибкая система планирования. Полярная звезда остается постоянной, неизменной, а планы адаптируются применительно к новым условиям.

И этому я научился, занимаясь альпинизмом. Когда ты принял решение подняться на определенную вершину, обычно цель уже не меняется. Но к вершине ведут различные маршруты. В зависимости от времени, физического состояния или настроения ты выбираешь тот или другой вариант.

Инструменты управления: кокпит компании

Предпринимателю нужны хорошие инструменты для управления компанией подобно тому, как пилоту постоянно нужно знать основные параметры полета и иметь возможность вмешиваться в случае необходимости, чтобы обеспечить безопасный полет. Для управления полетом не нужно знание многих параметров, а только основных. Пилот громадного лайнера работает с теми же параметрами, что и пилот одномоторного прогулочного самолета: скорость, высота, угол наклона, местоположение, уровень топлива. Эта и другая информация имеется в кабине пилота на протяжении всего времени полета.

В подобной кабине (кокпите) нуждаются и предприниматели. Многие из них получают от своих бухгалтеров большое количество цифр и статистики, но только через несколько месяцев после окончания года. Всего лишь небольшая часть этих документов прочитывается и еще меньшая часть осмысливается. Кроме того, информация приходит слишком поздно. Она полезна только для финансового управления. Это тоже важно, но не является первейшей задачей предпринимателя.

Самый лучший кокпит – тот, который создает сам предприниматель. Он лучше всех знает, какие показатели наиболее важны для его успеха. Обычно достаточно трех: оборот, ликвидность, прибыль.

1. Оборот

в деньгах или в количестве (включая сравнение с бюджетом, оборот последнего месяца и совокупный оборот с начала года)

2. Ликвидность

Выписка счетов (как я могу оплатить свои обязательства на короткий, средний и длительный срок?)

3. Прибыль

Доходы минус прямые расходы (включая сравнение с бюджетом и состоянием прибыли)

Мы можем представить эту информацию как состояние на определенный момент (например на конец месяца) или в развитии. В зависимости от размеров и сложности компании эти показатели могут быть представлены в виде расширенных профессиональных систем.

Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортен разработали Balanced Scorecard (сбалансированную систему оценки), которая показывает структуру компании в пяти областях:

1. Видение и стратегия

Чего мы хотим достичь и как будем действовать?

2. Клиенты и продукты

Как мы хотим представить себя перед клиентами с нашими продуктами и услугами?

3. Процедуры/производственные процессы

Какие процедуры нужно пройти, чтобы исполнить ожидания клиентов и тех, кто нас финансирует?

4. Сотрудники/ноу-хау

Какие бригады и умения необходимы, чтобы реализовать стратегию нашей компании?

5. Финансы

Как мы хотим выглядеть перед теми, кто нас финансирует (акционерами, банками, инвесторами)?

Для этих пяти областей мы можем определить цели и показатели. В кокпите компании параметры этих областей постоянно прослеживаются. В компаниях с самыми передовыми методами организации производства система Balanced Scorecard (сбалансированная система оценки) используется как инструмент современного управления.

С какой целью используется система управления? Нужно ли нам это? Как-то одна участница семинара по управлению временем поставила меня в большое затруднение. С очаровательной улыбкой на лице она спросила меня: «Разве человеку нужны цели?». Это очень серьезный вопрос. Действительно, мы можем приняться за составление планов и формулировку целей, хотя не знаем, что нам готовит завтрашний день. Экономический кризис или внезапная болезнь могут в одно мгновение разрушить наши планы. Есть вещи, которые мы не можем запланировать и на которые не можем повлиять. Такие вещи нельзя игнорировать. Вполне возможно, что некоторые из них нарушат наши планы. И все-таки нужно планировать и устанавливать цели. Но в определенных ситуациях планы должны быть гибкими. Система управления призвана немедленно предупреждать нас, когда возникают опасные изменения. Используя эту систему, мы, кроме того, сознательно устанавливаем грань между здоровым честолюбием и губительной алчностью. Мы устанавливаем и контролируем, что в нашей фирме желательно, а что – нет, что позволительно, а что недопустимо.

Возможен также кокпит и для личной жизни предпринимателя. Или, может, ты относишься к числу тех деловых людей, у которых нет никакой личной жизни? Может, компания – это все для тебя? В таком случае знай, что жизнь проходит мимо тебя. А может, ты пытаешься убежать от чего-то? Если ты позволяешь жизни проходить мимо тебя, то сейчас как раз время начать жить по-человечески. А если ты убегаешь от чего-то, то как раз время остановиться.

Мне нравится рассказ об одной девочке, которая хотела, чтобы ей в день рождения подарили лошадь. Родители исполнили желание дочери и подарили ей красивую качалку в форме лошади, качалку из настоящего дерева. Девочка не обрадовалась подарку, поэтому отец спросил ее: «Из чего же ты хотела ее, если не из дерева?». Девочка ответила: «Из лошади». И она права. Настоящая лошадь сделана из лошади. Точно так обстоит дело и с жизнью. Настоящая жизнь состоит из жизни. Не из компании, не из цифр, не из рынков, не из продуктов, а просто из жизни.

Есть люди, которые заполняют жизнь годами. А есть другие, которые заполняют годы жизнью. Это другое, совсем другое. Люди, которые не задумываются о таких вещах, уже выбрали первый вариант. Если мы хотим заполнить годы жизнью, нужно немного задуматься, чтобы ответить на несколько вопросов. «Что такое жизнь?», «Что я хотел бы, чтобы было написано на моем надгробии?», «Какую именно важную роль я хочу сыграть в своей жизни?», «Каковы мои приоритеты?», «От чего я бегу или чего боюсь?», «Кому я хочу что-то доказать?», «Почему мне надо что-то скрывать?», «Что я делаю для того, чтобы в моей жизни появились значительные изменения?».

Подобными вопросами мы создаем собственный кокпит для нашей жизни. Из ничего ничто не вырастает. Из небольших мыслей вырастают большие изменения. И это я понял, занимаясь альпинизмом. В определенных ситуациях почти все становится лишенным смысла: престиж, благосостояние, успех, внешняя красота. Важным остается только одно: жизнь.

1. Я не позволяю, чтобы деньги, статус или жажда власти определяли мою жизнь и мои ценности. 2. Я обязуюсь быть прозрачным в отношениях. 3. В моей компании есть кокпит, который позволяет мне видеть отклонения от курса и своевременно реагировать на них. 4. Я хочу наполнять жизнь жизнью.

Применение десятой заповеди «Не желай дома ближнего твоего, ни поля его, ни раба его, ни рабыни его, ни вола его, ни осла его, ничего, что у ближнего твоего» в деловой жизни

1. Я забочусь о том, чтобы простота и умеренность были важными ценностями в моей профессиональной жизни. 2. Я окружаю себя простыми и искренними людьми, которые предупреждают и исправляют меня в опасных ситуациях.

Глава 11

Изучение случаев

Zbären: новая стратегия, вызванная слишком низкой прибылью

Область деятельности: роскошные кухни

www.zbaeren.ch

Бизнес-модель

Братья Ханс и Эрих Збарен успешно управляли семейным бизнесом на протяжении 20 лет. Вместе с 12 сотрудниками они производили в одной из горных долин Швейцарии кухонную мебель и внутренний интерьер, ориентируясь на местный рынок сбыта. В определенный момент у них появились конкуренты, производящие самую современную мебель в большом количестве, что позволило им снизить цены, а братьев Збарен заставило радикально изменить свою стратегию. Рассматривая появившуюся проблему как данный им шанс, они воспользовались этой возможностью и всего за несколько лет освоили сегмент «супер-люкс». Их основными клиентами в настоящее время являются богатые люди, имеющие самые высокие требования к качеству товаров и партнерам по бизнесу. Компания Zbären снабжает эксклюзивными кухнями виллы, особняки и коттеджи клиентов со всего мира. Из-за своих размеров, дизайна и роскошного оборудования такие кухни могут стоить в двадцать раз больше, чем обычные. Компании Zbären удалось приобрести всемирную известность в сегменте роскошных кухонь.

Особые характеристики

Братья Збарен являются искусными плотниками и предпринимателями с тщательной подготовкой, а их отношения с Богом естественно и в конкретной форме пронизывают всю их жизнь, включая и бизнес. Для них важно на практике испытывать Божье руководство и благословение в работе и делиться этим благословением с другими. Их решения основываются на здравом смысле, уважении и познании воли Божьей. Благодаря такому поведению, несмотря на большую разницу в структурах их личностей, они в состоянии конструктивно решать проблемы и конфликты и быть открытыми для творчества. Каков результат? Исключительно инновационные решения, высокое качество и гармония.

Особая деятельность

Напряженная ситуация на рынке вынудила братьев Збарен прибегнуть к нетрадиционным и радикальным мерам. Они рассматривали проблемы как новые вызовы, постоянно отыскивая решения. Вначале с помощью профессионального анализа компании была точно локализована проблема. Затем выявленная ситуация была принесена в молитве Богу. Так братья Збарен были научены поступать еще с детства, и это они делали во всех сложных ситуациях. Братья Збарен очень хорошо знали о своих ограничениях. Разве и в этой ситуации Бог не сможет им помочь? И Бог им помог. Он дал этим двум братьям то, о чем они просили Его в молитве: идеи, смелость и открытые двери. Одна из идей касалась производства кухонь для весьма богатых посетителей элитного горнолыжного курорта Гштаад, находящегося по соседству. Способ, как донести эти предложения до потенциальных клиентов, – это была уже другая идея. Эрих Збарен использует творчество, чувство дизайна и навыки общения для того, чтобы найти, заинтересовать и привлечь клиентов. Его брат, Ханс Збарен, обладает профессиональными знаниями и организаторским талантом, что позволяет ему сложные идеи превратить в превосходный товар, который затем, вместе со своей командой, перевезет и установит в домах Лондона, Нью-Йорка и на Багамских островах. Очень ограниченный бюджет, которым они владели, не позволял братьям Збарен развернуть глобальную кампанию по продаже предметов роскоши. Но их креативность открыла им доступ к богатым клиентам со всего мира, проводившим свой отпуск в соседней деревне.

Констатация фактов/извлеченные уроки

1. Проблемы могут быть фундаментальными камнями для крупных скачков в развитии компании, если они рассматриваются как возможности.

2. Профессиональный анализ нужен для того, чтобы определить необходимость принятия мер и создать нужное давление для перехода к действию.

3. Когда мы вовлекаем Бога в наши незначительные или судьбоносные решения, мы защищаем себя от перегрузки и можем высвободить неведомую доселе энергию.

4. Всегда стоит решиться на что-либо. Потерять можно лишь то, чем обладаешь, а приобретение безгранично.

Autoworld: от личного гаража –

до выставочного салона

Область деятельности: продажа и обслуживание

автомобилей

www.autoworld.ro

Бизнес-модель

Центральный офис компании Autoworld находится в Клуже, сердце Трансильвании. После политических изменений в 1990 году Иоанн Мезей основал здесь небольшую мастерскую по ремонту машин известных автомобильных марок Audi и Volkswagen. Сегодня в этой компании почти 200 сотрудников продают, поддерживают и ремонтируют автомобили. Сегодня Autoworld владеет двумя выставочными салонами, отдельно для Ауди и для Фольксвагена, в двух лучших местах Клужа.

Особые характеристики

1. От простого автомеханика – к менеджеру

по продажам автомобилей

Иоанн Мезей не родился менеджером. Увлеченный автомобильной техникой, он тяжело работал, ремонтируя машины различных марок, и провел годы на заднем дворе своего дома, постоянно находясь под двигателями или над ними. На одном из семинаров организации ROMCOM, которая начала поддерживать малых предпринимателей после смены политического режима в 1989 году, господин Мезей осознал свой потенциал, в нем зародилось желание сделать решительный скачок в развитии его компании. И такой скачок произошел невероятно быстро. Один из друзей, который тоже присутствовал на том семинаре, поделился с ним контактными данными компании Фольксваген, и компания предложила ему открыть представительство VW. Так дело начало набирать обороты. Мастерская господина Мезей была оборудована по самым современным стандартам, и, помимо ремонта и поддержания машин, в программе появилась продажа новых автомобилей. Так началась история продолжительного успеха.

2. Риск крупных капиталовложений

Иоанну Мезей пришлось научиться инвестировать много иностранного капитала в строительство современных зданий с оборудованием для обслуживания и для суперсовременного выставочного салона, а также в покупку новых автомобилей. Вначале это казалось необычным и пугающим. Ему предстояло быстро научиться работать с большими денежными суммами и оценивать риски.

3. Жизнь в условиях неустойчивого рынка

После ряда лет устойчивости в работе наступили и времена экономического спада. Компании удалось выжить лишь благодаря созданным ранее резервам. Самым важным капиталом были 173 сотрудника, но они же стали и самой большой статьей фиксированных расходов. Появилась нужда в специфическом финансовом менеджменте.

4. Смена поколения

Иоанн Мезей заблаговременно стал думать о смене поколений. Он позаботился о том, чтобы его сыновья получили хорошую подготовку в технической и торговой сфере, и заранее назначил их на ответственные посты в компании. Позже он передал им управление компанией и помогал им (и продолжает помогать по сей день) своим богатым опытом.

Особая деятельность

1. Серьезное отношение к оказанию услуг

по поддержанию и ремонту машины вызывает доверие со стороны клиента

Иоанн Мезей начинал скромно, но работал серьезно. Его клиенты были более чем довольны работой его автомастерской, что способствовало укреплению доверия и привлечению верных клиентов в будущем.

2. Выбор подходящих марок машин

Направленность на Фольксваген и позже на Ауди стала вдохновенным выбором для Мезей. Эти немецкие марки были очень популярны среди румынских клиентов. Немецкое качество и всемирно известная марка придают клиенту уверенность и респектабельность.

3. Представительность и стиль

Фирмы Фольксваген и Ауди предусмотрели много положений в договоре с их представителями. Одним из требований было строительство двух выставочных салонов и частных мастерских в двух стратегических местах города. Это обошлось господину Мезей очень дорого. Но с помощью этих построек он приобрел представительность и привлек множество новых клиентов.

4. Риски

Вместе с ростом компании вырос и объем необходимых ивестиций, которые были немыслимы без иностранного капитала. Успех не был заранее гарантирован. Это был предпринимательский риск.

5. Вовлечение семьи

Autoworld был и остается семейным бизнесом. С самого начала жена Елизавета занималась финансами. Все сыновья, родные и приемный, освоили сферы автомеханики и экономики и таким образом были подготовлены к активному вовлечению в работу компании.

Констатация фактов/извлеченные уроки

1. Серьезное отношение к делу щедро вознаграждается.

Недопустимо, чтобы основной целью той или иной компании был финансовый выигрыш. Намного важнее благодарные клиенты, которые захотят сюда вернуться. Для этого необходимы серьезный подход к делу и исключительные личные отношения с клиентами.

2. Видение и риск – это часть сценария.

Стоит задуматься о нашем нынешнем положении вещей и определить наш потенциал. Шаги к чему-то новому и неизвестному всегда сопряжены с риском. Так почему бы нам не взять на себя этот риск?

3. Человек в тени играет существенную роль.

Для исключительного успеха кому-то необходимо заботиться о деталях. Часто эта работа выполняется в тени, вдали от посторонних глаз.

4. Успешный предприниматель будет услышан.

В качестве неизвестного автомеханика господин Мезей не имел большого веса в обществе. Но сейчас к нему, успешному предпринимателю, прислушиваются, его воспринимают серьезно.

Arnos: от безработицы –

к предпринимательству

Область деятельности: производство макаронных изделий

www.arnos.ro

Бизнес-модель

Компания Arnos была основана в 1992 году в качестве семейного бизнеса, но со временем выросла в четвертую по величине компанию по производству макаронных изделий в Румынии. Имея более 100 сотрудников, компания производит макаронные изделия на свежих яйцах, в том числе лапшу для супа, и поставляет их в магазины и супермаркеты Трансильвании. Чтобы подготовиться к своему решительному скачку и стать третьим по величине производителем макаронных изделий в Румынии, компания Arnos была продана одному инвестору.

Особые характеристики

История компании Arnos началась в 1992 году. Экономическая ситуация, последовавшая за политическими изменениями 89-го, была очень сложной. Покупательская способность граждан Румынии была слабой. Многие рабочие места на государственных предприятиях были сокращены. Перед лицом неопределенного будущего оказались и братья Жере – Арпад (инженер-электротехник) и Иоанн (водитель такси). Чтобы решить финансовые проблемы своей семьи, они основали частную компанию. В те времена суп был важной частью питания в Трансильвании. Так у них появилась предпринимательская идея: производство лапши для супа. В тот период швейцарская гуманитарная организация Christliche Ostmission (Христианская миссия для Востока) начала программу ROMCOM для стимулирования малых и средних предприятий Румынии через кредитование, обучение и консультации. Братья Жере воспользовались этим и разработали профессиональный бизнес-план. При своем первом вложении они стали производить до 150 кг лапши в день, работая в небольшом помещении на заднем дворе своего дома. Такое начало позволило им прокормить свои семьи и откладывать часть доходов для новых инвестиций. Спустя время на семинарах ROMCOM братья усвоили профессиональные методы маркетинга. Шаг за шагом они развивали свое производство и маркетинг до тех пор, пока их компания не прошла сертификацию ИСО согласно стандартам для Восточной Европы, достигнув уровня производительной мощности в 500 тонн в месяц.

Особая деятельность

С самого начала компания Arnos вступила на совершенно неисследованную территорию: у братьев не было знаний ни о производстве макаронных изделий, ни об экономике. Все, что у них было, – это острая нужда, вызванная безработицей, низкая покупательская способность и неопределенное будущее. Из всего этого родилось видение исследовать новые области, решиться на что-то необычное. И вот какими были их конкретные шаги:

1. Определение нужды в лапше для супа

Идея здесь проста. Только кому-то надо было ее определить и усвоить.

2. Приобретение знаний по производству макаронных изделий

В то время интернет еще не был распространен. Поэтому братьям Жере пришлось собирать знания по профессии из книг и от иностранных производителей.

3. Освоение базовых экономических знаний, необходимых для образования компании

Эти знания братья Жере получили от Christliche Ostmission благодаря программе по оказанию помощи в развитии в рамках проекта ROMCOM.

4. Финансирование оборудования и закупки сырья

В те времена малым предприятиям невозможно было получить банковский кредит. Поэтому Christliche Ostmission начала программу кредитования через проект ROMCOM.

5. Вовлечение в производство и обучение всех членов семьи и некоторых наемных работников

Чтобы сэкономить средства на заработной плате, необходимо было вовлечь в процесс производства всех членов семьи. Работа плечом к плечу принесла не только финансовую выгоду, но и сформировала сам дух семейного предпринимательства. Чтобы обойти конкурентов, качество продукции с самого начала должно было стать убедительным.

6. Создание дистрибьюторской сети

Это было обязанностью руководителя. Благодаря его личным связям с коммерсантами последние сами могли убедиться в качестве продукции этой компании. Довольные клиенты заказывали дальнейшие поставки прямо от Arnos.

7. Последствия быстрого роста компании

Быстрый рост спроса на продукцию Arnos привел к необходимости повторяющегося расширения производственных площадей и линий оборудования. А количественный рост сотрудников вызвал необходимость в профессиональных инструментах управления. Взросление рынка требовало современного представления продукции. Рост финансовых рисков диктовал необходимость в профессиональном финансовом менеджменте.

Констатация фактов/извлеченные уроки

1. Вместе с кризисом приходят и большие возможности, если они осознаются и рассматриваются как таковые.

2. Для выявления рыночных возможностей следует держать глаза открытыми и ухо востро.

3. Когда появляются проблемы, не стоит просто ждать, что они пройдут, но – в результате основательного анализа – действовать для их решения.

4. Создание семейного бизнеса предполагает также построение и поддержание личных отношений в семье.

5. Быстрый рост компании предполагает большую приспособляемость со стороны всех вовлеченных в нее лиц.

6. Когда приходит время расстаться с компанией, надо уметь сказать «прощай».

ROMCOM: стартовая площадка

для других

Область деятельности: поддержка МСП

через кредитование, обучение и консультации

www.romcom.ro

Бизнес-модель

Организация ROMCOM из Орадии возникла из проекта швейцарской организации Christliche Ostmission, поддерживающей малые и средние предприятия Румынии. На основе этой программы с тремя столпами – кредитование, обучение и консультации – на протяжении двадцати лет сформировалась группа профессиональных компаний.

• Общественный фонд ROMCOM является головной организацией и управляет дочерними коммерческими и некоммерческими организациями.

• IFN ROMCOM SA – это официально сертифицированная организация по микрофинансированию, которая предоставляет кредиты предпринимателям.

• ROMCOM INVEST SRL – это консалтинговая компания, помогающая клиентам развивать бизнес-планы и получать доступ к международным кредитам и грантам.

• ROMCOM TRAINING SRL предлагает семинары по руководству компаниями.

• Общественный фонд COMUNIA является социальной рукой ROMCOM для борьбы с бедностью в Румынии и других странах.

Особые характеристики

1. ROMCOM родилась из необходимости искоренения бедности сразу же после политических изменений в 1989 году

Джордж Дуби, тогдашний руководитель проекта от организации Christliche Ostmission, увидел нужду в Румынии после 1989 года, а в качестве шанса – создание организаций малого и среднего бизнеса. Он установил контакт между партнерами, которые обладали необходимыми навыками, и начал программу ROMCOM.

2. ROMCOM была основана с гуманитарными целями

В основу программы ROMCOM была заложена мотивация, направленная на то, чтобы с большим терпением и пониманием помогать клиентам в возвращении взятых ими кредитов. ROMCOM побуждала своих партнеров и помогала им развиваться в том, чтобы вести себя профессионально перед своими конкурентами. Предприниматели научились вести себя профессионально на рынке и, таким образом, стали способными выполнять все взятые на себя финансовые обязательства.

3. ROMCOM развилась в группу профессионалов

Не только клиенты ROMCOM научились работать, ориентируясь на прибыль, но также и самой компании следовало научиться тому же, не теряя при этом из виду свою социальную цель. Таким образом, ROMCOM смогла стать независимой от западных доноров.

4. Модель ROMCOM распространилась и в других странах мира

Со временем по аналогичной модели были начаты похожие программы в Кыргызстане, Молдове, Албании и Вьетнаме.

Особая деятельность

1. Отбор местных партнеров с соответствующими навыками и решительностью

Выбор партнеров имеет решающее значение. Для достижения успеха необходимо инвестировать время и деньги. Неспособные партнеры разрушают все, но способные – приумножают как саму концепцию, так и успех.

2. Обучение основам рыночной экономики

Девиз: «Как можно меньше теории, но не меньше, чем это необходимо».

Следует научиться самым важным вещам в экономической теории, чтобы затем применять их на практике.

3. Поддержка в реализации бизнес-планов

По мере надобности профессиональные консультанты поддерживают предпринимателя.

4. Кафедра в университете «Emanuel»

На кафедре Марио Брюльмана по развитию бизнеса и искоренению нищеты студенты, обучающиеся на факультете менеджмента, могут учиться на опыте ROMCOM. Они имеют доступ к лекциям, читаемым опытными экспертами в сфере малого и среднего бизнеса, и работают над изучением случаев ROMCOM. Кроме того, ROMCOM ежегодно предоставляет стипендии отдельным студентам с трудным материальным положением, некоторые из них имеют доступ к образованию только благодаря этой стипендии.

5. Социальная вовлеченность

Через общественный фонд COMUNIA, частично освобожденный от налогов, компании ROMCOM могут поддерживать социальные проекты в стране и за рубежом, что они и делают. Некоторые предприниматели даже посвящают свое время и опыт, чтобы помочь своим коллегам из других стран в открытии бизнеса.

Констатация фактов/извлеченные уроки

1. Кто-то должен увидеть нужду и как-то начинать.

Вначале нет необходимости во многих концептах, но есть нужда в большой эмпатии и вовлечении.

2. Учимся на основании приобретенного опыта и развиваем соответствующие программы.

Хорошие результаты быстро привели к новым финансовым ресурсам, в том числе и от правительства Швейцарии. Это, в свою очередь, утвердило профессиональную сторону менеджмента проекта, с четко обозначенными целями и средствами для проверки достижения целей.

3. Переход от гуманитарной помощи к помощи в целях автономии требует профессиональной работы.

4. Компании, которые хорошо работают, являются мультипликаторами. Они создают рабочие места, приносят надежду и перспективу и мотивируют других следовать их примеру.

Adaconi: компания

с предпринимательским чутьем

и этическими принципами

Область деятельности: торговля офисными принадлежностями

www.adaconi.ro

Бизнес-модель

Adaconi является румынской компанией, занимающейся торговлей офисными принадлежностями и насчитывающей 50 сотрудников. В основном Adaconi снабжает клиентов через национальную дистрибьюторскую сеть. Разнообразие товаров весьма велико и полностью покрывает нужду в офисных принадлежностях как для профессионального, так и для частного пользования. Компания Adaconi очень рано заметила нужду в компьютерных аксессуарах и сейчас имеет самый большой выбор этих товаров в Румынии. Аксессуары поставляются ими как на местный, так и на международный рынок. Одним из основных источников поставки является международная ярмарка офисных принадлежностей Paperworld, ежегодно проводимая во Франкфурте.

Особые характеристики

Основателем компании Adaconi является Мирча Нейконь, профессиональный инженер в области машиностроения. Но торговля всегда была у него в крови. Сразу после окончания учебы он вместе с другом открыл магазин, в котором продавалось все: от кофе, обуви и телевизоров до жевательной резинки; они продавали все, что могли найти на рынке. И делали они это успешно. Но успех исчез, когда постоянно растущие процентные ставки и высокая инфляция стали пожирать всю прибыль. Мирча Нейконь извлек из этого урок. Внимательное изучение рынка открыло для него те отрасли, в которых можно было заработать деньги. Тогда он начал заниматься канцелярскими товарами. Так было заложено основание для деятельности компании Adaconi. Стартовый капитал, внесенный Мирчей в компанию, состоял из одного автомобиля, а его друг арендовал помещение под офис компании.

Особая деятельность

1. На международной ярмарке Paperworld во Франкфурте Мирча Нейконь установил важные связи и расширил ассортимент продукции известных марок. Благодаря хорошим продажам спустя некоторое время он получил эксклюзивное право на продажу в Румынии товаров определенных марок.

2. Компания Adaconi создала национальную сеть представительств и, таким образом, год за годом увеличивала товарооборот.

3. Мирча Нейконь своевременно понял, что ему следует сфокусироваться на функциях стратегической важности. И чтобы добиться этого, ему понадобилось организовать свою развивающуюся компанию на самых строгих началах. Все процедуры были эффективно разработаны и оформлены в письменном виде, что послужило для него большой помощью при подборе персонала, а также при включении новых сотрудников в работу. Это позволило ему делегировать часть своих обязанностей и высвободить время для анализа общей ситуации.

4. Мирча Нейконь управляет компанией, опираясь не только на рациональные нормы. Самые важные принципы, которыми он руководствуется в управлении компанией, были рождены в его сердце: порядочность, превосходность и уважение к людям. Для него это не только рекламный лозунг, это является частью его жизни, и он ожидает того же и от своих сотрудников. Ему пришлось упускать большие предпринимательские возможности лишь потому, что он не соглашался на сделки, идущие вразрез с его принципами. И он рад, что поступал так. Он осознал, что его последовательный образ действий приведет к четкому отбору клиентов. Именно эта его честность в конечном счете послужила для многих фактором, убеждающим их стать клиентами компании Adaconi.

5. Компания Adaconi работает с признанными мировыми марками, что способствует ее быстрому развитию. Для долговременной консолидации Adaconi создала собственную марку товаров, называемую DACO.

6. Компания Adaconi предоставляет своим работникам возможность профессионального роста вместе с компанией. Простые сотрудники могут развиваться и становиться лидерами в этой компании.

Констатация фактов/извлеченные уроки

1. Начало какого-нибудь дела может быть спонтанным, без предварительного проведения большой концептуальной работы. Речь идет не о том, чтобы заработать много денег, а о том, чтобы накопить ценный опыт в предпринимательском мире.

2. Когда дело принимает серьезный оборот, необходимо тщательное изучение рынка и четкое определение целей. Сгодится даже простой бизнес-план. Дальнейшее усовершенствование плана стоит недорого, а вот исправление неверно принятых решений может обойтись недешево.

3. Помимо экономических целей, стоит сформулировать фундаментальные ценности для компании и ее сотрудников. И стоит жить согласно этим ценностям.

4. Известные товарные марки играют важную роль в маркетинге. Создание марки стоит больших денег и требует времени. Другими словами: начинай заблаговременно!

5. Компания, которая переживает быстрый рост, нуждается в гибких структурах и процессах, которые развиваются одновременно с компанией. Решающие процессы должны быть короткими и ясными. Важная информация должна быть сконцентрирована в «кабине управления» компанией.

6. Стоит создавать условия для личного развития сотрудников компании и поддерживать их в этом. Верные сотрудники, которые развиваются на личном и профессиональном уровне, являются незаменимыми.

Brothers Mobil: хрестоматийный

пример семейного бизнеса

Область деятельности: производство деревянной мебели

www.brothersmobil.ro

Бизнес-модель

Самуил Елекис – семейный человек. После 1989-го года через компанию Brothers Mobil он сумел создать процветающий бизнес в городе Залэу. Сегодня его сын – Самуил Елекис младший – взял на себя ответственность за управление компанией. Вместе с 40 сотрудниками они производят деревянную мебель для внутреннего рынка, а также на экспорт.

Особые характеристики

На первый взгляд, у Самуила Елекиса старшего не так уж много признаков того, что он является успешным предпринимателем. Он вкладывает много сил в свою семью с четырьмя родными и двумя усыновленными детьми. Для него очень важна гармония. Он не хочет никого ранить и интенсивно развивает все свои отношения, ориентируясь на долгосрочную перспективу. Он мыслит социально и имеет большое сердце для других. К своему плотницкому ремеслу он подходит весьма строго, и на него всегда можно положиться, когда речь заходит о доброкачественной работе. Зарабатывание денег для него – не цель, а всего лишь средство для созидания лучшего будущего. Лучшее будущее – особенно для его детей – было ключевым в его решении открыть собственную компанию. Раньше он работал на государственном предприятии по производству мебели для шведской компании Ikea.

Свою компанию он открыл вместе с тремя партнерами, которые участвовали в этом финансово. Это позволило приобрести необходимые площади и оборудование. Компания быстро набирала обороты. Но по прошествии нескольких лет партнерство стало препятствием в работе. Инновационные стратегии развития оказались трудными для их осуществления в предложенной тогда форме. Интересы и типы личности были слишком разными, чтобы позволить этому осуществиться. Так что партнерство было прервано при общем согласии и взаимопонимании. Вследствие этого семья Самуила была вовлечена в работу компании. Так было заложено основание для семейного бизнеса. Сегодня эта компания продолжает свою деятельность уже во втором поколении. Отец Самуил, находясь в тени, лишь помогает, когда в этом есть необходимость.

Особая деятельность

1. Принятие на себя личной ответственности вместо ожидания изменений, которые должны наступить

После политических изменений в 1990-ом Румыния стала дрейфовать. Многие государственные предприятия, будучи нерентабельными, стали закрываться. Уровень безработицы стал высоким, а покупательская способность граждан Румынии была очень ограничена. Это было не самое благоприятное время для открытия частной компании. Риск был высоким. Но промедление и пассивность были куда более опасными. Самуил Елекис осознавал это и поэтому искал альтернативы. И он нашел их в экспорте. Западным компаниям, таким как Ikea и Conforama, было выгодно это сотрудничество по причине низких зарплат в Румынии и богатой традиции по обработке дерева.

2. Открытие собственной компании при содействии партнеров

Самуил Елекис собрал необходимые средства для приобретения небольшой столярной мастерской, используя собственные сбережения и капиталовложения еще троих своих партнеров. Благодаря престижу, которым он обладал как среди друзей, так и в обществе, ему было оказано необходимое доверие. Даже расторжение этого партнерства несколькими годами позже проходило без проблем. Почему? Всем было ясно, что смелые процессы были слишком сложными и могли бы стать препятствием в развитии компании. Пришло время, когда расширение предприятия было финансируемо за счет иностранного капитала, полученного от ROMCOM и банков. А вследствие этого стал необходим и профессиональный рост в финансовом управлении компанией.

3. Преобразование компании в семейный бизнес

Семейный бизнес не начинается с принятия управленческого решения. Для такого решения необходимо участие всей семьи. Так произошло и в случае с Brothers Mobil. На семейном совете каждый член семьи мог высказать свое мнение и указать область деятельности, в которую он хотел бы внести свой вклад. После этого были распределены обязанности и принята ответственность. День за днем члены семьи развивались в предпринимательской роли. Самуил младший окончил факультет деревообрабатывающей промышленности и позже стал руководителем предприятия. Самуил старший постепенно развил в себе навыки и роль консультанта и помощника. Ему следовало научиться отказываться от некоторых обязанностей, привычек и ответственности и уметь делегировать их младшим. И это оказалось возможным!

4. Качество и ассортимент как инструменты маркетинга

Самыми важными инструментами маркетинга компании Brothers Mobil с самого начала были соответствующие качество и ассортимент. Только благодаря высокому и постоянному качеству товаров и процессов здесь смогли приобрести западных клиентов и поддерживать с ними долгосрочное сотрудничество. Но высокое и постоянное качество не появляется само собой. Семья Елекис это быстро усвоила. Им понадобилось вложить много времени и сил в систематическое обучение и совершенствование своих сотрудников. Самым важным аспектом оказалось формирование менталитета. Все сотрудники должны были научиться «замечать» качество и выявлять отклонения от него. Кроме того, они должны были проявить готовность и способность постоянно производить товары высокого уровня качества. Это был длинный и трудный путь, но это стоило того, причем одинаково как для семьи Елекис, так и для каждого из сотрудников.

5. Благоразумное и смелое финансирование прогресса

Каждый шаг в развитии компании требует капиталовложений. Обычно необходимость в капитале возрастает с каждой последующей фазой. Так получилось и у Brothers Mobil. Как промоутер Елекис старший был готов идти на риск. А Елекис младший научился на факультете, что надо учитывать все риски и принимать решения с большой осторожностью. Но здесь кроется опасность слишком долго откладывать принятие необходимых решений. Переговоры между отцом и сыном оказались полезными и привели к здоровому равновесию. Сын работает, используя профессиональные методы в принятии решений, а отец больше полагается на интуицию и опыт. Таким образом, принимаются хорошие решения и в разумные сроки.

6. Ответственное поведение в кризисных ситуациях

У компании Brothers Mobil события не всегда развивались к лучшему. Особенно они пострадали в результате больших валютных колебаний и экономического кризиса. И в компании Brothers Mobil не обошлось на этот раз без сокращения рабочих мест. Но они предоставили – без давления профсоюзов или государства – социальные выплаты или помогли заинтересованным лицам найти работу в другом месте. Так что личные отношения сохранились и после окончания их совместной работы.

Семья Елекис развивала стратегию компании и во времена кризиса. Укрепление румынского лея на валютном рынке привело к тому, что румынский экспорт подорожал и резко сократился. Семье пришлось быстро переориентироваться на внутренний румынский рынок, предлагая доступные и привлекательного качества товары. Теперь компания крепко стоит на ногах и может лучше противостоять кризисам.

7. Формирование и поддержка следующего поколения

Елекис старший никогда не рассматривал свою компанию как простое предпринимательство. Brothers Mobil означает для него, с одной стороны, материальную обеспеченность своей семьи, с другой стороны, социальную структуру, в которой члены семьи и другие сотрудники могут проявить себя и имеют возможность расти. Елекис видит не только товары, труд и деньги. Он видит и радость, которая приходит от ручной работы, а также возможность проявления творчества и удовлетворение, которое они приносят.

Семья Елекис и сотрудники компании взрослеют и развиваются в процессе работы. Для главы семейства это означает уйти с передовой линии, смотреть на вещи с более спокойной перспективы и лишь иногда вмешиваться, когда надо поддержать. И эта позиция приносит ему радость.

Констатация фактов/извлеченные уроки

1. И люди, которые не впечатляют чем-то особенным, тоже могут быть успешными предпринимателями.

Чтобы стать предпринимателем, не нужно много суеты, даже если некоторые современные менеджеры думают именно так. То, что действительно важно, находится глубже: инициатива, творческое мышление, упорство, чувство ответственности.

2. Для победы не всегда необходимо сражаться.

Сражение отбирает много сил. Зачастую это является чистой воды расточительством. И в конечном счете проигрывают все, вовлеченные в борьбу. Для предпринимательской победы необходимо усердие в анализе ситуации, в развитии и осуществлении стратегий. Нужны усердие и еще раз усердие.

3. Стратегии развиваются вместе с компанией.

При создании компании необходима стратегия, которую можно было бы практически осуществить. Последующие стратегии чаще всего развиваются – если правильно толковать знамения времени – в кризисных ситуациях. Таким образом, кризисные ситуации становятся по-настоящему нашими шансами.

4. Труд имеет право приносить нам радость.

Труд автоматически не приносит всем радость. Это вопрос отношения к нему, организованности и оценки. Мудрость говорит: «Смотри на труд как на тягость, и он будет тебе в тягость; смотри на труд как на радость, и он будет тебе в радость».

Организуй свой труд таким образом, чтобы он был тебе в радость. И следи за результатами труда – например, смотри на готовый стул производства Brothers Mobil и радуйся.

Carol Tech: социальный

предприниматель в селе

Область деятельности: работы по металлу

www.caroltech.ro

Бизнес-модель

Карол Сёч, профессиональный слесарь, из ничего создал в сельской глуши компанию по производству металлических изделий, в которой заняты 15 сотрудников. Они производят металлические принадлежности для ловли лосося в Северном море и металлическую мебель для экспорта в западную Европу. В соответствии с требованиями клиента Сёч производит и устанавливает изделия на заказ сериями средней величины.

Особые характеристики

Карол Сёч не планировал стать независимым. Будучи отцом пятерых детей, он отказался от стабильного места работы, потому что, проезжая однажды через село Гиндарь, он увидел нищету его жителей и нужду в создании рабочих мест. Карол Сёч всегда принимает важные решения сердцем. Он признателен Богу за все, чем Господь его одарил, и желает сделать других частью всех этих благословений. Поэтому он внимателен к нуждам других и к тому, что говорит ему Бог, и держит кошелек открытым для социальных проектов.

Карол Сёч по натуре практик, поэтому административная деятельность кажется ему бременем. В числе его качеств можно упомянуть высокую профессиональную компетентность и естественный способ общения с людьми. Его дружелюбие, радость общения, свободное владение румынским, венгерским, немецким и английским языками – все это открывает ему двери для партнерства и клиентов. Находясь в селе, он быстро усвоил, что от ожидания, когда клиенты сами приедут к нему, не будет много пользы. Поэтому ему пришлось развивать контакты и много разъезжать.

Особая деятельность

1. Поиск подходящей сферы деятельности

Ловля лосося не является распространенным промыслом в Румынии, где скорее медведь, а не лосось чувствует себя как дома. Во время общения со своими друзьями с Фарерских островов Карол Сёч не ограничился лишь поеданием лосося. Он проявил интерес к методам ловли этой рыбы и узнал, что в этом промысле используется множество сложных металлических принадлежностей. После этого ему оставалось только убедить своих друзей и будущих партнеров по бизнесу в том, что он сможет производить это снаряжение в Румынии, причем на желаемом качественном уровне и по очень привлекательной цене.

2. Построение эффективных производственных мощностей

Для Карола Сёч не было никаких проблем в том, чтобы производить те или иные прототипы изделий. Но серийное производство стабильного качества предполагало наличие и постоянное функционирование производственных цехов, современного оборудования и материально-технического обеспечения. Концепция Карола Сёч изначально позволяла дальнейшее расширение производства. На практике инвестирование происходило шаг за шагом и с осторожностью, чтобы получать наибольшую пользу при наименьшем капиталовложении.

И его компания продолжала постоянно расти вместе с ростом заказов.

3. Формирование хорошей команды

Прибыв в село Гиндарь, Карол Сёч столкнулся с высоким уровнем безработицы, причем большинство тех, кто искал работу, не имели ни профессиональной квалификации, ни опыта в работе по металлу. Так что предпринимателю самому пришлось заняться их обучением. В этом процессе отбор подходящих сотрудников играл важную роль. Эти люди должны были иметь желание учиться, обладать позитивным характером и, после получения квалификации, готовы остаться на работе в компании на продолжительный срок. Для этого Карол Сёч должен был предоставить хорошие условия для работы, такие как: отапливаемые зимой рабочие цеха, исправные инструменты и оборудование, подходящие помещения для перерывов, а также хорошие зарплаты и их своевременную выплату.

4. Сеть со стратегическими партнерами

Карол Сёч полагается на свои качества, но он помнит и о своих слабостях. Поэтому он окружает себя компетентными людьми, которые консультируют его по всем вопросам и поддерживают на высоком профессиональном уровне. Он открыт к тому, чтобы выслушивать и оценивать их критические замечания и предложения и действовать в соответствии с ними.

Констатация фактов/извлеченные уроки

1. Мы можем принимать правильные решения и сердцем.

Прибыль не должна быть первичной целью труда, но его логическим следствием. Возможности рынка можно открыть и сердцем.

2. Когда повинуешься Божьему призыву, тогда находишь благословение.

Если желаешь узнать волю Божию, ты должен быть готов ей подчиниться. Этот путь часто усеян различными препятствиями. Появляются сомнения. Но стоит по-прежнему оставаться на ранее занятой позиции. В конце нас ждет благословение, которое мы сможем передать и другим.

3. Всякое большое путешествие начинается с малого шага.

Во многих случаях даже хорошо, что мы с самого начала не знаем всех трудностей, которые ожидают нас на пути. Иначе мы были бы обескуражены и отказались от путешествия еще до того, как оно начнется. Малые шаги вполне осуществимы и не перегружают нас. Множество малых шагов приводит нас к цели. А вещи, кажущиеся невозможными, становятся возможными.

4. Мало теории и много практики.

Подходящая комбинация между этими двумя и является ключом к успеху. Чрезмерное множество концептов и теорий еще в зародыше убивает желание что-либо делать. Именно так погибает много идей. Отсутствие концептов приводит к хаосу и требует платить высокую цену. Вовлекая в работу разум, сердце и несколько листов бумаги, мы можем сэкономить много денег.

Optimedia: цель – ни одного

неудовлетворенного клиента

Область деятельности: производство окон из ПВХ

www.optimedia.com.ro

Бизнес-модель

Мариус Пантиш, основатель и владелец компании Optimedia SRL из Орадии, имеет очень высокие цели и ожидания. Например, он желает добиться того, чтобы в городе у него не было ни одного неудовлетворенного клиента. Такого рода цель ко многому обязывает и определяет его бизнес-модель.

С командой из 200 работников, работая на современном оборудовании, Optimedia производит окна из ПВХ самого высокого качества. Имея центр производства в Орадии и 35 магазинов-салонов в других стратегических городах Румынии, Optimedia обеспечивает продукцией всю страну.

Автоматизированная система управления производством и весьма грамотная логистика позволяют устанавливать окна в любом из населенных пунктов Румынии в течение трех дней после их изготовления.

Особые характеристики

1. Первые шаги в мире малого бизнеса

Вскоре после окончания учебы Мариус Пантиш женился. У него не было достаточно денег для приобретения жилья. Чтобы решить эту проблему, он открыл свою первую компанию по ремонту электронного оборудования. Благодаря этой компании он приобрел полезный опыт в сфере производства, расчетов и маркетирования продукции. Однако уровень прибыли оставался низким, компания не добилась достаточно большого успеха. Затем он открыл другую компанию, занимавшуюся продажей коаксиального кабеля китайского производства.

2. Важность имиджа и маркетинга

До этого момента он понятия не имел о маркетинге. Когда ему впервые пришлось участвовать в специализированной выставке в Бухаресте, он явился на нее в рабочей одежде – без галстука, без визитных карточек. Там он заметил, что не был воспринят всерьез своими потенциальными клиентами. Тогда он в срочном порядке купил себе костюм и этим придал компании профессиональный оттенок. И что вы думаете? Сработало! Ему удалось заключить долгосрочные контракты и этим самым предоставить рабочие места 7 сотрудникам.

3. Прогнозирование рынка для окон из ПВХ высокого качества

Мариус Пантиш добился реального успеха благодаря его очередной компании. Постоянно наблюдая за рынком, он заметил новые и весьма интересные возможности: производство окон из ПВХ. Так было положено начало компании Optimedia. Не имея большого финансового капитала, но имея полезный опыт в производстве, управлении расходами и маркетинге, он начал новую компанию с небольшим количеством продукции, привязанным к единственному магазину-салону. Он смог представить своим клиентам как продукцию, так и способ ее изготовления, и этим он завоевал их доверие.

4. Ни одного неудовлетворенного клиента

Одним из самых важных принципов маркетинга для него и его сотрудников был следующий: «Мы хотим, чтобы в нашем городе не было ни одного неудовлетворенного клиента». Такое легко сказать. А вот добиться этого на деле весьма непросто. Но именно этого и смог добиться Пантиш. Он успешно внедрил этот принцип благодаря собственному примеру и постоянному совершенствованию его сотрудников. Результат: довольные клиенты стали его самыми эффективными рекламными агентами. Благодаря им в компанию приходили все новые и новые заказчики. Рост бизнеса был запрограммирован.

5. Будем учиться у Соломона: проси мудрости

Мариус Пантиш переживал стремительный успех, но это не испортило его характер. И это немаловажно, ведь многие предприниматели с появлением успеха склонны к высокомерию и забывают об этических принципах, которых они придерживались в начале своего пути. Мариус Пантиш не принадлежит к таковым. Он сохранил тесную связь со Словом Божьим и давно усвоил, что во всех ситуациях надо просить у Бога мудрости, в которой он нуждался. И, кажется, он ее получил.

Особая деятельность

1. Присутствие на рынке национального уровня

Мариус Пантиш достаточно рано для себя решил завоевать весь румынский рынок окон из ПВХ. Он открыл 10 представительств компании в самых стратегических городах страны и предоставил 25 лицензий для франчайзинг-партнерства. Так он смог разместить свою торговую марку Optimedia на национальном рынке, причем сделал он это весьма эффективно и с ограниченными финансовыми усилиями.

2. Оптимальная организация процессов по стандартам серии ISO 9001

Мариус Пантиш организовал производство и логистику так же профессионально, как и маркетинг. Он проанализировал нужды клиентов и организовал свое предприятие таким образом, чтобы их нужды были удовлетворены настолько хорошо, насколько это возможно. Простая процедура заказа, быстрое изготовление, гибкость, исключительное качество, вписывающаяся в сроки логистика: это были некоторые из целей, которых следовало достичь. С сертификацией ISO он убедился в том, что установленные процессы могут быть выполнены на том же качественном уровне для всех заказов.

3. Обучение персонала ради деятельности, направленной на клиента

Всего за несколько лет компания выросла до 300 сотрудников, занимающихся производством и сбытом товара. Для Пантиша это означает непрерывное обучение и усовершенствование, касающееся всего персонала. Многие предприниматели Румынии избегают вложений в образование своих сотрудников, так как боятся, что после этого те уйдут работать к их конкурентам. Но Мариус Пантиш к таковым предпринимателям не относится. Помимо серьезной программы обучения, он предлагает своим сотрудникам и определенный пакет стимулов, с помощью которых приобретает их в качестве своих долгосрочных партнеров. Некоторые из этих стимулов стоят недорого, но создают внутри коллектива позитивный климат признательности.

4. Эффективная система управления информацией

Мариус Пантиш преуспевал в своих обязанностях от мелкого предпринимателя до руководителя компании среднего уровня. В начале своей предпринимательской деятельности он был вовлечен во все детали и был в курсе всего, что происходит. Позже ему пришлось делегировать своим подчиненным многие обязанности и ответственность, чтобы самому заняться стратегическими вопросами и держать в поле зрения общую картину событий. Для этого он внедрил эффективную систему управления информацией. Эта система вовремя предоставляет ему информацию, необходимую для принятия деловых решений.

5. Четкая структура компании с центрами прибыли

Каждый шаг в развитии компании предполагал и адаптацию ее структур. Сегодня в компании Optimedia каждая отдельная гамма товаров представляет собой отдельный центр прибыли. Таким образом, расходы и прибыль могут быть анализируемы и четко распределяемы.

Констатация фактов/извлеченные уроки

1. Четкая маркетинговая стратегия является простой и успешной.

Маркетинговая стратегия компании Optimedia на самом деле проста и логична. Она основана на трех столпах:

- внимательное наблюдение и анализ рынка руководителем компании;

- систематический процесс обучения на собственном опыте;

- применение выученного на практике, сопровождаемое дополнительными мерами.

2. Ментальность сотрудников не развивается автоматически.

Поведение, направленное на клиента, предполагает соответствующее мышление у всех сотрудников. Нужды клиента должны быть выявлены и восприняты. Мы должны понимать и ценить клиентов. Для решения проблем мы должны находить и развивать решения. И это стоит немалых усилий и энергии. Большинство сотрудников избегают подобного. Поэтому для начала мы должны пробудить и стимулировать в них понимание такого рода действий. А затем следует систематически обучать и тренировать их в этом. В повседневной деятельности любые отклонения должны соответственно признаваться и исправляться. Непозволительно, чтобы этот процесс воспринимался как мучительное бремя. Он должен осуществляться радостно и с юмором. Когда стимулирование приносит сотрудникам радость, тогда это работает.

3. Благословение и радость от соучастия в жизни других.

Об одном мало говорит Мариус Пантиш: о своем участии в жизни других людей. Он об этом не говорит, но практикует это. Для него быть предпринимателем означает и серьезно относиться к социальной ответственности. Пантиш зорко следит не только за возможностями рынка, но и за нуждами ближних, независимо от их социального положения. Это отражается и на политике работы с персоналом, когда некоторым работникам, находящимся в затруднительном положении, предоставляется второй или третий шанс. Или тогда, когда втайне часть его доходов направляется на благотворительную деятельность.

GEWA: социальное предприятие (social business)

Область деятельности: профессиональная интеграция

www.gewa.ch

Бизнес-модель

GEWA способствует профессиональной интеграции людей с психическими ограничениями или предоставляет таковым разумную и долгосрочную работу. Путь профессиональной реинтеграции проходит через профессиональное исследование ресурсов и возможностей и через систематические меры по интеграции. Предоставление таковым людям долгосрочных рабочих мест предполагает не только их занятость, но и подходящие для них задания, которые придают смысл прилагаемым с их стороны усилиям.

Особые характеристики

1. Открытость к нуждам людей с умственными ограничениями

Мартин Райзер, основатель фонда GEWA, ранее работал в качестве начальника мастерской при психиатрической клинике. Он ежедневно проводил много времени с ее пациентами. За это время он смог раскрыть не только их ограничения, но и потенциал. В то время не было так много возможностей, чтобы каким-то особенным образом стимулировать этот потенциал. Но Мартин Райзер знал, как нужно действовать, и не сдавался. Нужно было применить большое творчество и изобретательность, чтобы преодолеть множество препятствий, но в итоге он открыл двери и предоставил многим людям с умственными ограничениями новую перспективу и высокое качество жизни.

2. Чистая инновация

В этой сфере деятельности было не так много функциональных моделей, поэтому появилась нужда в инновации. И эта нужда остается и по сей день. Самуэль Шмид, нынешний руководитель фонда GEWA, постоянно сталкивается с вопросом: какого рода деятельность подходит нашим сотрудникам? Как нам найти клиентов на такого рода услуги? Как добиться гармонии между терапевтическими и предпринимательскими целями? Эти вопросы и породили нынешнее предложение услуг:

• Гастрономия (рестораны и общественное питание);

• Логистика (хранение, администрирование и отправка товаров);

• Аптеки (упаковка/переупаковка лекарств и косметики);

• Офисные услуги (архивирование, бухгалтерия, выписка фактур, телефонные переговоры, организация);

• Услуги по упаковке;

• Садоводство (планирование, создание и уход за садами и парками);

• Технический монтаж (строительство, производство, сборка);

• Услуги в сфере недвижимости (содержание, очистка и утилизация зданий и жилищ);

• Интернет-магазины (web-shop);

• Специализированные магазины (торговля).

3. Маркетинг отношений

На социальных предприятиях маркетинг осуществляется по собственным правилам. Этим предприятиям приходится бороться с предубеждениями относительно людей с ограниченными возможностями. Можно ли ожидать от таких людей, что они станут соблюдать установленные сроки и добиваться качественных результатов в работе? На сегодняшний день самым успешным инструментом маркетинга оказался маркетинг отношений. Потенциальные клиенты и представители органов власти приглашаются в компанию GEWA. Здесь они могут своими глазами увидеть все имеющиеся возможности компании. В первую очередь их удивляет ультрасовременное здание. Затем им представляют новейшее оборудование и самые современные инструменты управления. И в конце – конкретные свидетельства деятельности людей с умственными ограничениями. Таким образом, удается разрушать преграды, менять мнения и получать заказы.

4. Общая задача руководителя и пациента

Руководители подразделений компании GEWA не только выполняют некоторые служебные обязанности. Они эффективно живут вместе с этими людьми, которым сложно получить доступ на рынок труда. Вместе они стараются не просто достичь развития пациента, но и удовлетворить нужды клиента.

Особая деятельность

1. Создание и завершение начальной стадии

Если бы Мартин Райзер, основатель фонда GEWA, не принял на себя роль начинателя, то этой организации не существовало бы. И если бы Самуэль Шмид не работал над адаптацией стиля и инструментов управления в переходный период между фазой начинания и фазами роста и дифференциации, то дальнейшее существование GEWA было бы под угрозой. Два предпринимателя с весьма разными стилями управления – но с одинаковыми целями – смогли осуществить этот переход (который был очень непростым и для них) только потому, что каждый из них содействовал тому, в чем компания нуждалась на определенной фазе: Мартин Рейзер, инициатор, основал компанию; Самуэль Шмид, стратег, расширил ее.

2. Ценности

Компания GEWA основывает трудовую деятельность на христианских ценностях, что прописано и в ее уставе. Каковы эти ценности и как они осуществляются на практике? На эти вопросы нужно отвечать последовательно. В их случае была необходимость в определенный момент ответить себе на эти вопросы в рабочей группе, состоящей из 40 сотрудников.

По этому поводу они определили девять фундаментальных истин, которые на протяжении девяти лет по-разному формулировались внутри всей компании. Цель: личное отождествление всех сотрудников с этими ценностями и их осуществление в повседневной жизни.

3. Комплексное предложение

В компании GEWA пациенты не просто вовлечены в какую-нибудь деятельность. Им помогают постоянно развиваться в соответствии с личными способностями каждого из них. Это предполагает широкий спектр различных предложений. В случае необходимости сотрудники могут «на ходу» перейти от одного предложения к другому, что увеличивает шансы сотрудников на реинтеграцию. И в случае, если в определенный момент отстают, они могут подыскать себе более подходящую задачу внутри той же организации.

4. Систематическое возрастание

Профессиональное предложение, выдвинутое компанией GEWA, действует только при определенных размерах компании. Работа с сотрудниками, имеющими умственные ограничения, предполагает много гибкости, так как наличие работников может меняться с течением времени. Клиенты компании не должны чувствовать на себе эту реальность, они ожидают обслуживание безупречного качества и вовремя. Такая гибкость возможна лишь в том случае, если для каждой из предлагаемых услуг имеется достаточное количество квалифицированных сотрудников.

Констатация фактов/извлеченные уроки

1. Есть нужда в начинателях.

Настоящие начинатели – это редкость. Мы нуждаемся в таковых. Мы готовы принять и их эксцентричность. Они способны видеть нужды и возможности и давать начало новым проектам. Они способны мобилизовать людей и финансы. Они пренебрегают ограничениями и создают свои собственные правила игры. Поэтому им нужно много свободы в действиях и четкие границы. Им нужно иметь вокруг себя и над собой таких людей, которые в точности выполнили бы эти задачи.

2. Переходные периоды в жизни компании являются критическими.

Проблемы, связанные с переходами между различными стадиями жизненного цикла компании, не должны нас удивлять. Существование таких проблем – это нормально. Их следует осознать и эффективно управлять ими. Новая фаза жизни в действительности основывается на предыдущей, но в то же время она новая и отличается от предыдущей. На новой фазе – новые правила.

3. Существуют подходящие и неподходящие размеры для компании.

Для большинства бизнес-моделей существуют более или менее подходящие размеры. Будет полезным не оставлять этот вопрос на произвол судьбы. Четкие показатели, такие как гибкость или структура расходов, помогают нам в выборе оптимального размера компании.

4. Разные стили управления могут вести к одной и той же цели.

Стиль управления у начинателя будет отличаться от стиля управления у стратега. Оба эти стиля имеют свои преимущества и недостатки. И что очень важно: непозволительно смешивать эти разные стили. Начинатель должен отделиться и радоваться новой ситуации, непохожей на прежнюю.

5. Социально-экономическая деятельность требует профессионализма и иногда даже твердости.

Социальные организации часто имеют имидж слабых организаций. Их воспринимают и им навешивают ярлык как неспособных выжить в реальных условиях и нуждающихся для своей деятельности в некой защищенной среде. Так не должно быть, и это непозволительно. Социально-экономическая деятельность нуждается в профессионализме. В особых ситуациях это может означать и применение жестких мер. Но для того, чтобы достичь желаемого эффекта, такие жесткие меры должны быть поняты и приняты.

Baumann – столярная мастерская: качественная продукция от социально уязвимых сотрудников

Область деятельности: изготовление кухонь, дверей, кроватей и полов

www.tuerundraum.ch

Бизнес-модель

Рональд Бауман, основатель столярной мастерской Baumann, скорее должен был стать социальным работником, нежели мастером столярного дела. И это потому, что его сердце особенным образом реагирует на социально уязвимых людей. Но, возможно, он никогда и не смог бы развить более полезную деятельность, чем та, которую он осуществляет, являясь мастеровитым столяром. Как же появилась его бизнес-модель? Вместе с небольшой группой молодежи из социально уязвимых слоев общества – преимущественно это были бывшие наркозависимые ребята – он решился выйти на рынок профессиональных столярных услуг. В его модели сотрудники не были заняты неким хобби или деятельностью из серии «сделай сам», что было достаточно популярным в социальных учреждениях того времени. Они должны были достичь самофинансирования и, благодаря стараниям в работе, повысить свою самооценку. Перед компанией Baumann стояла задача: клиенты должны получать качественную продукцию, не чувствуя на себе ограничений работающих в ней сотрудников. А это совсем нелегкая задача!

Особые характеристики

1. Идея и ее последствия

Ведущая идея компании была очень практичной: профессиональные навыки используются в качестве терапевтических инструментов для социально уязвимых людей – бывших наркозависимых. Прежде всего хорошая новость: идея действительно работает. За более чем 20 лет существования компании примерно половина участников этой программы смогли успешно реинтегрироваться в общество. Многие из них сегодня имеют семьи и детей. Но есть и не столь хорошая новость: такая модель требует огромной энергии для преодоления множества появляющихся препятствий и разочарований.

2. Дилемма между удовлетворением клиентов и терапевтическим успехом

Клиенты платят определенную цену за продукцию, они хотят товары высокого качества и получение их в срок. Для этого необходимо достичь максимальной концентрации и высокой скорости в работе. Социально уязвимые сотрудники обычно бывают нестабильными и еще не завершившими процесс своего обучения. Это требует большого понимания и времени для терапевтических бесед.

3. Специализация в производстве и установке кухонь

Довольно скоро поднялся вопрос относительно специализации выпускаемой продукции. С одной стороны, рабочие места не должны были быть слишком сложными для сотрудников, с другой стороны, они должны обеспечивать достаточное разнообразие рабочих процессов. Производство кухонь стало идеальным решением этого вопроса. Но это решение повлекло за собой и значительные финансовые последствия. Для производства кухонь используется очень дорогое оборудование и необходимо проведение дорогостоящих выставок. Рональд Бауман не мог сделать этот шаг, опираясь на собственные ресурсы, и ему пришлось прибегнуть к внешнему капиталу.

4. Специализированные ярмарки как инструмент маркетинга и расширение за счет торговли кроватями

В качестве основного инструмента маркетинга Рональд Бауман выбрал региональные ярмарки и выставки. Он обнаружил, что 80% посетителей выставки покупали кухню. Так что его целью стало выявление заинтересованных лиц во время проведения ярмарок и приглашение таковых посетить их постоянный выставочный салон. С целью дополнительного продукта и притягательного магнита для клиентов Бауман расширил ассортимент кроватями Trinatura. Это до сих пор составляет лишь малую часть их бюджета, но оно облегчает им выход на новых клиентов.

5. Решительный скачок и его последствия

Этот скачок – или стратегическая ошибка – произошел в результате искушения пойти на слияние двух компаний. Компания Eggimann, специализирующаяся на изготовлении дверей, была выставлена на продажу вследствие смены поколений. К тому времени Рональд Бауман уже искал более обширную производственную площадь и усмотрел такой шанс в приобретении компании Eggimann. По большей части за счет одного инвестора компания Eggimann была приобретена и слилась с компанией Baumann.

Это слияние оказалось весьма сложным. Сотрудники компании по производству дверей специализировались на высокоскоростном серийном производстве и проявляли мало понимания специфических нужд сотрудников, специализирующихся на производстве кухонь. Понадобилось провести много бесед, прежде чем между ними появилось взаимодоверие и взаимопонимание. Для ломки льда применялась особая идея: Рональд Бауман внедрил ритуал, со временем оправдавший себя – он ежедневно проводил время со своими сотрудниками за обеденным столом. Здесь и происходили решающие беседы.

Особая деятельность

1. Профессия как призвание

Рональд Бауман всегда относился к профессии как к призванию. Важно и зарабатывать деньги, однако это не все. Рабочее время может быть использовано и для более важных вещей. Вопросы, связанные со смыслом и целью труда, находятся всегда в центре внимания предпринимателя, иначе могут быть переставлены приоритеты. В определенных условиях служение может быть более важным, нежели прибыль.

2. Эффект благодаря личному примеру

Убедить в чем-то бывшего наркозависимого – совсем нелегкая задача. Одни лишь слова не приносят желаемого эффекта. Нужно подтверждать их делами и личным примером. Стиль управления Рональда Баумана находился под сильным влиянием этой реальности: с одной стороны, проявлялось много понимания в связи с имеющимися у сотрудников ограничениями, с другой стороны, по отношению к ним были четкие ожидания, связанные с постоянством. Так достигался баланс между тем, чтобы требовать с подчиненного, и тем, чтобы его формировать и ободрять.

3. Преодоление препятствий и разочарований

Рональд Бауман был вынужден признать, что не все социально уязвимые люди подходят для его бизнес-модели. Ему пришлось разработать критерии, по которым еще на стадии отбора можно было отсеять неподходящих кандидатов, иначе риск в работе с дорогостоящим оборудованием и оборудованием повышенной опасности был бы слишком велик. Бауману также пришлось научиться тому, чтобы через какое-то время расставаться с некоторыми сотрудниками, если терапевтических целей невозможно было достигнуть. До сегодняшнего дня у него наблюдаются эти разочарования.

Другое событие – совсем неожиданное – подействовало на него еще глубже. Частный инвестор вышел из этого бизнеса, уведомив Баумана об этом в очень короткие сроки и продав свою долю другому инвестору, так как Рональд Бауман не располагал на тот момент необходимыми для выкупа финансовыми средствами. Теперь новый инвестор активно трудится в компании на посту администратора. Основатель компании был в дальнейшем принят на работу и отвечает за отделы маркетинга и продаж.

Констатация фактов/извлеченные уроки

1. Жить социально означает намного больше, чем говорить социально.

Говорить о социальных предпринимателях легко. На эту тему написано множество книг и статей в газетах. Но гораздо сложнее быть социальным предпринимателем, потому что это подразумевает служение и жертвенность. Это также подразумевает готовность лишить себя определенных вещей и готовность быть внимательным к нуждам других – социально уязвимых людей.

2. Рост необходим – и в то же время опасен.

Рост – это часть жизни. Однако переходы между жизненными этапами являются чувствительными. Они захватывают все наше внимание. Решительные скачки сами по себе привлекательны; во многих случаях они даже оправданы и необходимы, но иногда они очень опасны.

3. Социальная деятельность нуждается в структуре.

Старый неписаный закон находит свое подтверждение и в истории компании Baumann: здоровая компания способна и должна предоставить до 10% своих рабочих мест социально уязвимым сотрудникам.

4. Надо научиться отделяться.

Люди, имеющие определенное призвание, живут весьма напряженно. Их жизнь непредсказуема. Они испытывают радости и разочарования. Они сначала созидают, а затем отделяются. Они создают новые вещи и никогда не становятся пленниками собственных изобретений.

Grace Softs: подготовлены к росту

Область деятельности: программное обеспечение

и веб-решения

www.gracesofts.com

Бизнес-модель

В 2009 году молодой предприниматель Ле Ви из Хошимина вместе с группой своих друзей открыл собственное дело под названием Grace&Gift, в основе которого была продажа сувениров, изготавливаемых молодежью с ограниченными возможностями (глухими); но вскоре после этого он понял, что ему будет очень сложно добиться прибыли и поддерживать такой бизнес. Проанализировав свои сильные стороны, которые были в области информационных технологий, искусства и владения английским языком, и основываясь на них, он разработал бизнес-план в области веб-дизайна. В это же время Ви вместе со своей женой начал делать сбережения для инвестирования в это дело. В 2010 году он начал дело в области интернет-услуг под названием Grace Softs, где поначалу служил в качестве агента по продажам для международных компаний и национальных агентств в области доменов и хостинга. Спустя два года его дело стало приносить прибыль, в пять раз превышающую ту, которую он получал вначале, – около 500 миллионов в сравнении с менее чем 100 миллионами вьетнамских донгов. Инвестиционный капитал в его деле вырос с 30 миллионов до 1 миллиарда вьетнамских донгов. Большая часть инвестиционного капитала была высвобождена из резервов компании, другая же часть поступила от его сестры, которая проявила желание инвестировать в эту компанию. При неуклонном росте числа клиентов компания Grace Softs имеет в наличии разнообразие товаров и услуг, начиная от программного обеспечения и размещения веб-сайтов до регистрации доменов, веб хостинга, серверов, электронной почты, продвижения, рекламы и продажи компьютеров и других устройств.

Особые характеристики

1. Превращение видения в реальность

Предпринимательство для Ви – это как свидетельство, как можно иметь видение, в результате которого разрабатывается, а затем и осуществляется определенный план. Раньше он просто учился и работал в области информационных технологий, которая интересовала его больше всего, и хотел помогать окружающим его людям служить Богу, но при этом не проявлял никакого интереса к тому, чтобы начинать какой-либо бизнес. Однако его мнение радикально изменилось после участия в семинаре по разработке бизнес-планов, организованном в рамках программы по развитию малого и среднего бизнеса, поддерживаемой Swiss Create.

На первом семинаре Ви очень серьезно воспринял идею создания собственной компании, так как четко понял, что предпринимательство может послужить весьма хорошим способом для роста и помощи окружающим. Провал, который Ви пережил при первой попытке, связанной с Grace&Gift, не остановил, а лишь научил его лучше думать и готовиться, прежде чем попробовать снова. Он вспомнил все, что ему говорил тренер об определении сильных сторон и о соответствующих возможностях для начала того или иного дела.

2. Хорошая стратегия требует мудрости

Последующие бизнес-семинары позволили Ви мудро развивать и отшлифовывать свои стратегии и методы управления. Такие наставления, как «используй свои 1,5 килограмма мозга», произвели на Ви глубокое впечатление и напомнили ему о важности обдумывания собственных решений, потому что он иногда принимал их поспешно, забывая использовать мозг, который дал ему Бог в качестве большого потенциала для воображения. На другом семинаре, на основании иллюстрации под названием «Мерзкий старик или влюбленная пара», Ви осознал тот факт, что в определенной ситуации кто-то видит только негативные вещи, хотя существуют и другие – возможности, которые должны быть признаны таковыми. Это может быть применимо и тогда, когда мы рассматриваем наш персонал либо другую ситуацию в сфере бизнеса. По его мнению, ему не нужно учиться многим вещам, но следует уловить ключевые элементы и начинать оттуда.

3. Сочетание интуиции и методики

Ви был в состоянии применить большинство идей, о которых говорилось на семинарах, и в результате он увидел, как они работают в его бизнесе. Например, после семинара по лидерству Ви стал свидетелем четких изменений, которые произошли в нем и в его сотрудниках, и таким образом значительно улучшилось его управление персоналом. Ви основывался сугубо на интуиции и чутье, не имея особых знаний о разных типах личности, а также сильных/слабых сторон, которые были у него и его подчиненных. Теперь он это знает и может назначить нужного человека на нужное место, чтобы его способности соответствовали занимаемой им должности, чтобы такие люди, как «муравьи», могли работать в сфере анализа и контроля качества; «обезьяны» – в определении стратегий; «слоны» – в разработке планов, а «тигры» – действовать. Ви теперь знал, как проводить собеседование и нанимать на работу нужных ему людей. Он отдавал себе отчет в своих слабостях и своем типе личности, что помогает ему снижать негативное воздействие этих факторов в стрессовых ситуациях. Ви осознал необходимость делегирования полномочий. Теперь он не берет на себя всю работу, как делал это раньше, но делегирует часть полномочий и ответственности своим подчиненным, проявляя к ним терпение, доверяя им, наблюдая за ними и ободряя их.

В результате всего этого бизнес его постоянно растет, улучшаются его отношения с подчиненными.

Особая деятельность

1. Обмен идеями

После каждого тренинг-семинара по бизнесу Ви обсуждал со своими подчиненными все появившиеся у него идеи, а затем применял их на деле. Это помогало ему расти вместе с командой и быть примером для всех сотрудников.

2. Сосредоточенность на специализированных услугах

Компания Grace Softs стратегически сосредоточилась на оказании специализированных услуг, таких как международные веб-домены, серверы и хостинг-услуги, потому что спрос на эти услуги возрастает, но лишь немногие имеют технические способности и доступ к сетям, какие имеются у этой компании.

3. Понимание потребностей клиента

Компания Grace Softs развила команду сотрудников, которые работают над созданием и разработкой программ для клиентов из разных сфер деятельности, включая и развитие стартапов. Такого рода методика работы требует не только технических знаний, но и чуткости и понимания потребностей клиента. Ви вместе со своей командой приложили немало усилий для исследования концепций, которые лежат в основе определенных инструментов, и поэтому могут давать предложения по развитию продукции даже сверх ожиданий клиентов.

К примеру, компания Grace Softs оказалась в состоянии развить в очень сжатые сроки комплексную программу под названием Swiss Create Business Manager, которая помогает консультантам в разработке бизнес-планов, маркетинга, SWOT-анализа, бизнес-анализа, финансов, инструментов управления рисками и других областей и которая может быть использована на глобальном уровне на разных языках.

4. Поделись с другими

Наряду с развитием бизнеса компания резервирует определенную часть прибыли на социальные проекты, так как это является частью того видения, которое Ле Ви утвердил совместно с остальными сотрудниками, чтобы служить обществу и работать на его развитие. Также компания напрямую осуществляет социальный проект по обучению и поддержке молодежи из отдаленных районов дельты Меконга в области информационных технологий, чтобы и те имели доступ к этим технологиям. После обучения компания предлагает им возможность трудоустройства через онлайн-сотрудничество и работу на дому через интернет, а имеющие потенциал ученики поддерживаются при поступлении в университет Хошимина, сохраняя при этом статус работника компании, оформленного на полставки.

Констатация фактов/извлеченные уроки

1. Выражения «используй мозги» и «делай что-нибудь» идут рука об руку.

2. Выявление области, где сильные стороны предпринимателя покрывают рыночный спрос, помогает в разработке хорошего бизнес-плана.

3. Экономия денег ради инвестирования в бизнес, а не зависимость от кредитов ведет к устойчивому и уверенному росту компании.

4. Практическая и уместная подготовка в развитии навыков может принести большую пользу компании.

5. Хорошо посеянное семя приносит плод. Вдохновение, которое Ви получил от тренеров Swiss Create, он передает другим в подлинно предпринимательском духе и таким образом служит Богу и людям, чтобы и они в свою очередь смогли реализовать собственный потенциал творчества и развития. Много усилий было приложено на протяжении всего этого процесса, однако полученные результаты оправдали каждую из инвестиций.

Prăjitura Magică – Smile Cafe:

от детской мечты к реальному успеху

Область деятельности:

кондитерские изделия и общественное питание

Бизнес-модель

В 2010 году Ион и Ольга Истрати основали компанию по изготовлению тортов и пирожных под названием Prăjitura Magică SRL. Кроме того, в районном центре Штефан Водэ Республики Молдова они открыли кафе Smile Cafe, где можно заказать различные виды пирожных и блюда, приготовленные из натуральных продуктов. Они радуются успеху, который имеют благодаря большому количеству клиентов, посещающих их кафе, и большому количеству изготавливаемых ими тортов как на заказ, так и на продажу в кафе.

Все началось с детской мечты Ольги, которая уже в 14 лет испекла торт в форме сердца, руководствуясь только своей интуицией и прирожденным талантом. Торт удивил всех не только своим дизайном, но и восхитительным вкусом. С тех пор она мечтала стать кондитером и позже начала изучать технологию пищевой промышленности в Техническом университете Кишинева, хотя родители не были согласны с ее решением. Выйдя замуж за Иона, Ольга, пытаясь трудоустроиться в Кишиневе, работала во многих кафе, а также преподавала кондитерское дело. Но, обескураженная малыми размерами зарплаты и находясь вдали от дома, она понимает, что дальше так продолжаться не может. По совету родителей, Ион и Ольга решаются на открытие своего дела в родном городе Штефан Водэ. Не имея необходимого для изготовления тортов помещения, Ольга начала их готовить у себя дома, развивая свои прирожденные способности. Благодаря качеству ее продукции она стала известной на весь город. Со временем родители и родственники помогли Ольге приобрести небольшое помещение в центре города и открыть там кафе под названием Smile Cafe. В настоящее время, работая вместе с мужем, Ольга радуется большому успеху своего кафе. Благодаря богатому меню и очень доступным ценам их ежедневно посещает большое количество клиентов.

Эта семья постоянно стремится к улучшению своего дела, обращаясь за консультациями по вопросам бизнеса и посещая различные семинары, в том числе и семинары по бизнесу, проводимые Swiss Create при поддержке Christliche Ostmission. Это помогает им достигать их заветной цели – превосходства в своем деле. Наблюдая за развитием бизнеса и принимая во внимание все, что нужно учесть, семья Истрати планирует расширение бизнеса и в других регионах.

Особые характеристики

1. Качественные товары и услуги

В небольшом городке Штефан Водэ, как и в большинстве населенных пунктов Молдовы, не было приличных мест, куда можно придти после работы или с семьей для того, чтобы покушать или отдохнуть. Так что Ион и Ольга создали приятное место, где они предлагают клиентам вкусную еду по очень доступной цене. Вся их продукция приготовлена из натурального сырья, без консервантов и синтетических добавок, что придает ей уникальность и приятный вкус. Этим и объясняется большое количество клиентов, посещающих их кафе с понедельника по пятницу. Большая часть необходимого сырья заблаговременно производится сотрудниками самой компании, чтобы иметь уверенность в том, что продукция кафе продолжает оставаться уникальной и самого высокого качества.

2. Продукция на заказ

Сама предпринимательская деятельность семьи Истрати начиналась с приготовления тортов на заказ. Любое пирожное и торт могут быть приготовлены по вкусу, срокам и дизайну клиента. Это интенсивная деятельность компании, которая значительно способствует росту числа клиентов. Поэтому каждая заявка рассматривается самым тщательным образом, чтобы в результате клиент получил уникальный и неповторимый продукт. Даже если заказанные клиентом ингредиенты нельзя приобрести на месте, а их покупка на стороне повысит производственные расходы, Ион в любом случае немедленно займется поиском и приобретением требуемого сырья с доставкой из столицы или другого региона, только бы клиент был максимально доволен и мог приобрести заказанное по той же цене, по которой продаются торты в Smile Cafe. Так же обстоит дело и с доставкой пирожных или пиццы, сделанных на заказ.

3. Организация мероприятий

Кафе компании доступно и для организации дней рождения и других мероприятий, причем клиент может заказать любое меню или пирожные. Хотя вместимость помещения невелика, организация дней рождения для детей проходит поистине восхитительно благодаря приятному интерьеру и вкусной еде. Спрос на организацию таких мероприятий настолько велик, что руководство вынуждено отказывать некоторым клиентам, как бы тяжело это ни было.

4. Заботясь об обществе, можно достичь большего

Расширяясь, Ион и Ольга начали строить террасу перед входом в кафе, и тут они встретили неоправданное сопротивление со стороны соседей и некоторых представителей местной администрации. А помогло им преодолеть это препятствие их социальное обязательство благоустроить прилегающую к кафе территорию, проложить тротуар и оборудовать детскую площадку. Такого рода партнерство и сотрудничество с органами власти, а также социальное обязательство создают большой потенциал для преодоления подобных препятствий в будущем.

Особая деятельность

1. Инновационные рецепты

Другим важным аспектом компании Prăjitura Magică является то, что рецепты и технология приготовления блюд, пирожных и тортов составлены исключительно Ольгой. Описание всей ее продукции можно найти на специальных карточках. Более того, у Ольги имеется журнал, куда она записывает разные идеи, появляющиеся в течение дня, а затем тестирует эти идеи в подходящее для этого время. Таким образом, в Smile Cafe всегда можно найти что-нибудь новенькое, как на вкус, так и на вид.

2. Уникальный дизайн

Не был упущен из виду также и дизайн пирожных, и в особенности тортов, так что всякий раз можно увидеть разные формы продукции, выпускаемой этой компанией. Каждый клиент очень привязан к какой-то из имеющихся в наличии форм, от спортивных автомобилей и игрушек – до любимых пейзажей и персонажей, все это можно приготовить в виде торта в удобные сроки и по разумной цене, на любой вкус и цвет. Даже если продукцию заказывают по стандартным рецептам, зачастую клиенту преподносятся пирожные или торт с какой-то надписью или приятным сюрпризом. Основной тенденцией владельцев этого бизнеса является стремление не отказать клиенту в получении желаемого заказа.

3. Богатый ассортимент в кафе

Во всех сельских кафе Молдовы наблюдается низкое качество продукции и ее небольшой ассортимент. Это также заметили Ион и Ольга и удовлетворили нужду своих клиентов, предлагая им в своем кафе большой ассортимент пищи. Хотя они располагают небольшим помещением, в их ассортименте вы сможете найти богатый выбор продукции: от супов «по-домашнему» и мяса-гриль – до пирожных, тортов, шоколада и прохладительных напитков. Кажущееся на первый взгляд простым кафе ежедневно принимает и угощает государственных чиновников, банковских работников, работников полиции, преподавателей и учащихся лицеев, а также экономических агентов, работающих неподалеку.

Констатация фактов/извлеченные уроки

1. Когда в бизнес вовлечена вся семья, тогда можно достичь большего единства. Единство в семье и в бизнесе служит ключевым фактором для преодоления кризисных ситуаций и в периоды разочарований. Ольга и Ион ободряют друг друга, когда им приходится нелегко по причине некоторых обстоятельств или жалоб со стороны клиентов. Если бы не взаимное ободрение супругов, а также от родителей и партнеров, это дело могло быть давно закрыто.

2. Даже находясь в отчаянии, никогда не останавливайся.

Даже если клиент говорит, что твоя продукция самого низкого качества, если возникают препятствия со стороны властей или трудности другого характера, в любом случае надо использовать эту возможность для того, чтобы расти в преодолении всего этого и стать уникальным в своей сфере.

3. Родственники и друзья могут нас ободрять, но они же могут нас и использовать.

Проблема родства весьма чувствительна в бизнесе. Родственники и друзья могут нам помогать, но в то же время, если нам не быть внимательными, некоторые из них могут использовать наше время и деньги. Поэтому прием на работу родственников или совместная с ними работа должна ограничиваться профессионализмом и очень четко определенными рамками.

4. Коммуникация в семье и на работе может помочь тебе в преодолении больших препятствий.

Озабоченность проблемами бизнеса может сильно навредить отношениям в семье, даже если супруги работают вместе. Поэтому очень важно, чтобы общение, созидающее взаимоотношения, протекало отдельно от деловых разговоров и не ограничивалось местом работы. В такой же мере коммуникация играет положительную роль на уровне начальника и подчиненного, способствуя эффективному менеджменту и предотвращению фатальных ошибок в управлении персоналом.

5. Понимание клиента является большим преимуществом для продавца.

Каждый из клиентов имеет свое понимание вещей, и во многих случаях необходимо много времени и внимания, чтобы понять его нужду и все тонкости его заказа. Лучше пусть квалифицированный работник проведет больше времени при приеме заказа, чем потом иметь дело с частыми жалобами от клиентов.

6. Будь всегда честен, чтобы приобрести большее.

Честность очень важна как в отношениях с клиентами, так и с органами власти. Даже если ты ошибся в некоторых вопросах или не соответствуешь определенным требованиям суровых властей, будь честен и признавай ошибки. Честность более выгодна в отношениях со всеми и даже является инвестированием в отношения. Если будешь честным при любых обстоятельствах, ты приобретешь не только повышенное доверие, но и сможешь решить проблемы, которые на первый взгляд невозможно разрешить.

7. Эффективное управление финансами и продукцией помогает стать превосходным в своем деле.

Планирование и установление целей – очень важное дело в бизнесе. Тем более в управлении финансами необходимо усердно работать, чтобы добиться прибыли и иметь необходимые инструменты контроля всех дел компании, чтобы быть более уверенным в том, что делаешь, и знать, какими будут следующие шаги. В равной степени это важно и в вопросе управления движением товаров и продукции в кафе, где заказы бывают частыми и разнообразными.

Примечание (note)

Десять заповедей (ten commandments)

Десять заповедей, данных Богом человечеству, изложены в Священном Писании, в двадцатой главе книги Исход и в пятой главе книги Второзаконие. В христианской и иудейской традиции эти заповеди пронумерованы по-разному. Кроме того, различается нумерация заповедей и в разных христианских деноминациях. В этой книге приводятся Божьи заповеди в том порядке, какой принят в лютеранской и римо-католической церквях.

Заповедь первая: Я Господь, Бог твой. Да не будет у тебя других богов пред лицом Моим.

Заповедь вторая: Не произноси имени Господа, Бога твоего, напрасно.

Заповедь третья: Соблюдай день отдыха.

Заповедь четвертая: Почитай отца твоего и мать твою.

Заповедь пятая: Не убивай.

Заповедь шестая: Не прелюбодействуй.

Заповедь седьмая: Не кради.

Заповедь восьмая: Не обманывай.

Заповедь девятая: Не желай жены ближнего твоего.

Заповедь десятая: Не желай дома ближнего твоего, ни поля его, ни раба твоего, ни рабыни его, ни вола его, ни осла его, ничего, что у ближнего твоего.

Книги

• Ackeret, Matthias, Das Blocher-Prinzip, Meier Buchverlag 2007

• Bartu, Friedemann, Nicolas G. Hayek – Ansichten eines Vollblut-Unternehmers, Neue Zürcher Zeitung 2005

• Berne, Eric, Spiele der Erwachsenen, Rowohlt 1993

• Binder, Karlheinz, Quer gedacht, Brockhaus 1997

• Birkenbihl, Vera F., Stroh im Kopf, Gabal 1996

• Bischofberger, Roland, Überleben in der Wirtschaftswelt, Brockhaus 1993

• Bohinc, Tomas, Projektmanagement, Gabal 2007

• Borschberg, Edwin/Staffelbach, Bruno, Marketing für kleine und mittlere Unternehmungen, Paul Haupt 1991

• Bührer, Detlef, Toolbox Business-Kommunikation, Gabal 2007

• Buzan, Tony, Kopftraining, Goldmann 1993

• Buzan, Tony, Nichts vergessen!, Goldmann 2000

• Buzan, Tony/North, Vanda, Mind Mapping – Der Schlüssel für deinen Lernerfolg, Hölder-Pichler-Tempsky 1997

• Buzan, Tony/North, Vanda, Mind Mapping – Der Weg zu Ihrem persönlichen Erfolg, öbv & hpt 1999

• Christensen, Clayton M., The Innovator’s Dilemma, Harper Business Essentials 2003

• Covey, Stephen R., Die 7 Wege zur Effektivität, Gabal 2007

• Covey, Stephen R., Die effektive Führungspersönlichkeit, Campus 1999

• Crabb, Lawrence J., Verstehe, wer du bist, Brunnen 2009

• Dess/Lumpkin/Taylor, Strategic Management, McGraw-Hill 2005

• Döttling, Dieter, Marketing Basiswissen, Gabal 1999

• Drucker, Peter F., Management, Campus 2009

• Ederer Günter/Seiwert, Lothar J. Seiwert, Der Kunde ist König, Gabal 2000

• Eschenbach, Rolf/Eschenbach, Sebastian/Kunesch, Hermann, Strategische Konzepte, Schäffer-Poeschel 2003

• Förster, Anja/Kreuz, Peter, Alles, ausser gewöhnlich, Econ 2007

• Friedrich, Kerstin, Empfehlungsmarketing, Gabal 1997

• Friedrich, Kerstin, Erfolgreich durch Spezialisierung, Verlag Moderne Industrie 2003

• Friedrich, Kerstin/Seiwert Lothar J./Geffroy Edgar K., Das neue 1x1 der Erfolgsstrategie, Gabal 2007

• Greer, Peter/Smith, Phil, The Poor will be glad, Zondervan 2009

• Griffiths, Brian/Tan, Kim, Fighting Poverty Through Enterprise, Transformational Business Network 2009

• Haferburg, Manfred, Aus heiterem Himmel, Books on Demand 2010

• Hendl, Claudia, Wer lacht, hat mehr vom Leben, Midena 1998

• Hill, Alexander, Just Business – Christian Ethics for the Marketplace, InterVarsitiy Press 1997

• Hubacher, Erich und andere, Der Sprung in die Selbständigkeit (Schriftenreihe Unternehmensführung im Gewerbe), Cosmos 1997

• Jeannet, Jean-Pierre, Managing with a Global Mindset, Pearson Education 2000

• Kessler, Volker und Martina, Die Machtfalle, Brunnen 2001

• Klein, Susanne, Wenn die anderen das Problem sind, Gabal 2007

• Knoblauch, Jörg/Marquardt, Horst, Werte haben Zukunft, Brunnen 2003

• Landes, David, Wohlstand und Armut der Nationen, Siedler 1999

• Lanz, Arnold H., So kalkuliert der Praktiker, Cosmos 1995

• Levinson, Jay Conrad/Godin, Seth, Das Guerilla Marketing Handbuch, Heyne 2000

• Marriott, Spirit to Serve – Our Stories, Marriott 2007

• Müller, Renato C., E-Leadership, Books on Demand 2008

• Oertli-Cajacob, P., Innovation statt Resignation, Paul Haupt 1990

• Österle, Hubert/Winter, Robert, Business Engineering, Springer 2003

• Ostermann, Eduard, Wissenschaftler entdecken Gott!, Hänssler 2001

• Patalas, Thomas, GuerillaMarketing – Ideen schlagen Budget, Cornelsen 2006

• Pokras, Sandy, Systematische Problemlösung und Entscheidungsfindung, Ueberreuter 1998

• Ratzinger, Joseph/Benedikt XVI., Jesus von Nazareth, Herder 2007

• Rest, H.P., Als Firma auf- oder abtreten, Casanova 2009

• Rieger, Jacqueline, Der Spassfaktor, Gabal 1999

• Rogoll, Rüdiger, Nimm dich, wie du bist, Herder 1993

• Roth, Gerhard, Führen, Denken, Handeln, Suhrkamp 2001

• Seifert, Josef W., Visualisieren – Präsentieren – Moderieren, Gabal 2006

• Seiwert, Lothar, Das neue 1x1 des Zeitmanagement, Gräfe und Unzer 2008

• Spiegel, Peter, Muhammad Yunus – Banker der Armen, Herder 2007

• Steiger, Rudolf, Beziehungsstörungen im Berufsalltag, Huber 2002

• Steiger, Rudolf, Menschenorientierte Führung, Huber 2004 und 2009

• Steiger, Rudolf, Zuhören – Fragen – Argumentieren, Huber 2008

• Steiner, Frank, Erfolgsorientierte Unternehmensführung im Klein- und Mittelbetrieb (Schriftenreihe Unternehmensführung im Gewerbe), Cosmos 1993

• Strahm, Rudolf H., Warum sie so arm sind, Peter Hammer 1989

• Suttner, Bernhard G., Die 10 Gebote, Mankau 2009

• Svantesson, Ingemar, Mind Mapping und Gedächtnistraining, Gabal 1995

• Taleb, Nassim Nicholas, Der Schwarze Schwan, Carl Hanser 2008

• Tomczak, Torsten/Brexendorf, Tim Oliver, Markenaufbau und Markenpflege, Jean Frei AG, Bilanz 2005

• Tomlinson, Paul, How a man handles conflict at work, Bethany House Publishers1996

• Tschirky, Hugo/Suter, Andreas, Führen mit Sinn und Erfolg, Haupt 1990

• Ulrich, Peter/Fluri, Edgar, Management, Paul Haupt 1992

• Vetsch, Hanspeter, Erfolgreiche Nachfolgeplanung, WM Wirtschafts-Medien AG, Bilanz 2001

• Wegelin, Jürg, Mister Swatch, Nagel & Kimche 2009

• Zindel, Daniel, Geistesgegenwärtig führen – Spiritualität und Management, Scesaplana 2003

• Zuschlag, Berndt, Mobbing, Verlag für Angewandte Psychologie Göttingen

Статьи:

• Bastgen/Falk/Hegele-Raih, Visionäre Wohltäterinnen, Harvard Business Manager, Ianuarie 2009

• Christensen/Johnson/Kagermann, Wie Sie Ihr Geschäftsmodell neu erfinden, Harvard Business Manager, Aprilie 2009

• Classen, Martin/von Kyaw, Felicitas, Warum der Wandel meist misslingt, Harvard Business Manager, Decembrie 2009

• Garvin/Edmondson/Gino, Das lernende Unternehmen, Harvard Business Manager, Noiembrie 2008

• Golemann/Boyatzis, Soziale Intelligenz – Warum Führung Einfühlung bedeutet, Harvard Business Manager, Ianuarie 2009

• Güller, Eric/Ruttmann, Robert, Eine neue Ära der Nachhaltigkeit, Bulletin spezial der Credit Suisse, Nr. 5, Dec. 2009/ Ian. 2010

• Hambrecht, Jürgen, Lektionen des Lebens, Harvard Business Manager, Noiembrie 2008

• Homburg/Staritz/Bingemer, Was Produkte unverwechselbar macht, Harvard Business Manager, Decembrie 2008

• Kaplan/Norton, Sparen Sie nicht am falschen Ende, Harvard Business Manager, Decembrie 2008

• Khurana/Nohria, Die Neuerfindung des Managers, Harvard Business Manager, Ianuarie 2009

• Lechner/Kreutzer/Schädler, Wachstumsinitiativen erfolgreich managen, Harvard Business Manager, Octombrie 2008

• Mankins/Harding/Weddigen, Unternehmen umbauen mit System, Harvard Business Manager, Februarie 2009

• Nachtwei/Schermuly, Acht Mythen über Eignungstests, Harvard Business Manager, Aprilie 2009

• Neue Zürcher Zeitung, Family Business, NZZ Folio, Noiembrie 2009

• Nidumolu/Prahalad/Rangaswami, In fünf Schritten zum nachhaltigen Unternehmen, Harvard Business Manager, Decembrie 2009

• Nix/Schnöring/Siegert, Den guten Ruf professionell managen, Harvard Business Manager, Ianuarie 2009

• Sengupta/Abdel-Hamid/Van Wassenhove, Die Erfahrungsfalle, Harvard Business Manager, Noiembrie 2008

• Steger/Salzmann, Die soziale Verantwortung von Unternehmen, Harvard Business Manager, Iulie 2006

• Van Buren/Safferstone, Warum schneller Erfolg gefährlich ist, Harvard Business Manager, Martie 2009

• Warnholz, Jean-Louis, Die Allerärmsten als Zielgruppe, Harvard Business Manager, Decembrie 2008