Cele 10 porunci pentru întreprinzători

Cuvânt înainte

Luând aminte la ceea ce fac alţii, economisim bani, timp şi nervi

Este uimitor cât de multe greşeli antreprenoriale se fac iar şi iar. Uneori ai impresia că se inspiră unii de la alţii şi se copiază reciproc.

Cauzele ce duc la falimentul firmelor sunt mereu aceleaşi: lipsa lichidităţilor, evaluarea greşită a pieţei sau implementarea deficitară a ideilor. Când schimbarea de generaţie la conducerea unei firme nu dă rezultatele scontate, aceasta este – de cele mai multe ori – consecința faptului că fostul proprietar încă încearcă să controleze lucrurile sau noua generaţie a fost selectată şi/sau instruită greşit.

E bine să luăm aminte la ce fac alţii – atât timp cât tragem concluziile şi învăţăturile corecte. Și acest lucru mi-l propun în această carte, așa că te invit într-o călătorie prin douăzeci de ani de consultanţă în afaceri şi dezvoltare în mai multe ţări, pe mai multe continente.

Voi descrie din experienţele şi constatările desprinse din demararea mai multor firme şi din evoluţia acestora în diferite culturi. Din informaţiile adunate vom desprinde principii care, adaptate situaţiei, pot fi reproduse, multiplicate. Şi dacă consideri util, poţi să le adaptezi şi să le implementezi şi în firma ta.

Chiar și întreprinzătorii cu o puternică orientare socială trebuie să facă profit cu firmele lor, dacă vor să aibă succes pe termen lung. Acesta e un principiu de nezdruncinat. În activitatea mea profesională am avut de-a face şi cu simpli angajaţi, şi cu milionari. Aceştia din urmă au urcat, în mod evident, destul de sus pe scara succesului. Dar am constatat cu surprindere că numai foarte puţini dintre ei au devenit oameni cu adevărat fericiţi. Şi această minoritate are câteva lucruri în comun: de pildă simţul pentru esenţă. Sau dragostea pentru oameni şi generozitatea de a le face parte şi altora. Sau puterea cu care inovează şi tenacitatea în depăşirea obstacolelor. Coincidenţă? Nu! Este un sistem. Şi tocmai acest sistem vrem să îl analizăm în cele ce urmează.

Nu este o coincidenţă că ajungem la cele 10 Porunci ale Bibliei. Dumnezeu a rezumat normele comportamentale pentru toată omenirea în zece porunci. Oare n-ar trebui să fie acestea suficiente şi pentru un management de succes al unei firme? Fără-ndoială. Cele 10 Porunci reglementează punctele critice ale convieţuirii într-o comunitate lărgită. Aceste reguli sunt deopotrivă valabile atât pentru sistemele politice, cât şi pentru cele economice. Dacă liderii economici s-ar ghida în funcție de ele, lumea noastră ar fi semnificativ mai dreaptă şi mai umană.

La o primă vedere, legătura dintre cele 10 Porunci şi managementul profesional nu pare evidentă. Poruncile sună cam evaziv şi radical. Iar subiectul în sine ar putea să le repugne multora. Dar la o analiză mai atentă, am putea descoperi portițe ce se deschid către multe descoperiri fascinante, care să ne dezvăluie modul de aplicare a metodelor profesionale de conducere a afacerii într-un mod responsabil şi adecvat în plan social.

Obiectivul firmei rămâne acelaşi – profitul. Dar nu cu orice preț. Doar atunci când toate sistemele: social, ecologic şi economic profită într-un mod sustenabil, atunci putem vorbi de un profit sau un câştig real.

Conectarea celor 10 Porunci cu viaţa economică de zi cu zi este o provocare:

Limitele fezabilului devin vizibile şi trebuie respectate. Numim aceasta acceptarea responsabilităţii. În plus, se deschid posibilităţi nebănuite ale acţiunii creative. Numim aceasta gândire şi acţiune antreprenorială.

Această carte nu prea lasă loc pentru jumătăţi de măsură. Este o carte pentru întreprinzători, pentru oameni care doresc să îşi asume libertăţile şi răspunderile antreprenorului. Îţi oferă exemple şi sugestii, şi îţi propune 10 paşi înspre a deveni un întreprinzător care respectă oamenii şi mediul.

O analiză atentă a celor 10 Porunci ne influenţează modul de gândire, şi prin aceasta şi acţiunile, atât în viaţa particulară cât şi în cea profesională. Rezultatul este o etică profesională trăită, care aduce plusvaloare, fără să exploateze omul sau natura.

Mario Brühlmann, MBA

Președinte ROMCOM

Capitolul 1

Modelele de afaceri nu pică din cer – aşa să fie?

Este vorba de profesionalism sau de coincidenţă?“ Această întrebare apare de fiecare dată când căutăm factorii de succes ai unei firme excepţionale. Răspunsul nu este tocmai simplu. Mulţi întreprinzători lucrează cu foarte mult profesionalism, şi totuşi nu au succes. Alţii îşi permit tot felul de erori antreprenoriale, şi afacerea lor continuă să aibă succes. Nu ne referim aici la „focurile de paie“, adică la succesul întâmplător. Un câştig mare la loterie este foarte rar, şi nu prea se repetă. Ne interesează mai degrabă principiile care aduc succes sistematic şi reproductibil. Aici îşi găsesc loc şi metodele profesionale şi coincidenţa ocaziilor. Metodele trebuie să le cunoşti şi să le stăpâneşti. Raportarea la ocaziile care ne ies în cale necesită mai mult decât cunoştinţe şi deprinderi, e nevoie de ochi deschişi şi de receptivitate față de nou şi neobişnuit. Pentru aceasta avem la îndemână un instrument simplu şi util: modelul afacerii.

Modelul afacerii ne provoacă să luăm decizii

Modelul afacerii este o prezentare simplă a principalilor factori de succes ai întreprinderii. Aici îşi găsesc răspuns întrebările economice de bază. Se deschid oportunități pentru viziuni, obiective, strategii, planuri, cifre şi păstrează loc şi pentru neprevăzut. Un model al afacerii ne provoacă să luăm decizii. Modelele de succes se bazează pe o sumă de decizii armonizate într-un mod logic, structurat. Bunăstarea şi valorile sunt create sau distruse prin aceste decizii. Și tot aici își găsesc incipitul libertatea şi responsabilitatea întreprinzătorului.

Cele 10 Porunci ne provoacă să luăm decizii

Cele 10 Porunci din Biblie ne provoacă de asemenea să luăm decizii. Unele din ele au o adresare chiar îndrăzneață şi provocatoare, dar sensul lor este atât de profund, încât merită să reflectăm asupra lor. Primei Porunci: „Să nu ai alţi dumnezei în afară de Mine“ îi precede o declaraţie de autoritate a lui Dumnezeu. Până la urmă, înaintea Lui dăm socoteală pentru deciziile noastre. Chiar şi numai acest gând, că avem de dat socoteală, poate să influenţeze semnificativ calitatea deciziilor întreprinzătorului.

Cui vreau să dau socoteală pentru deciziile mele?

Am libertatea de-a alege. Este o libertate ce implică în acelaşi timp binecuvântarea şi blestemul întreprinzătorului. Mulţi întreprinzători şi manageri se văd pe ei înşişi – sau văd creşterea valorii firmei – ca unic criteriu în evaluarea deciziilor lor. Aceştia îşi sunt lor înşişi dumnezei. Numai că din dorința lor de a se supraestima, nu fac decât să-și limiteze propria persoană. Întreprinzătorii au nevoie de o instanţă competentă la care să poată apela în luarea deciziilor şi căreia să îi dea socoteală. În felul acesta ei îşi îmbunătăţesc automat calitatea acţiunilor în plan etic – bineînţeles, dacă şi-au ales bine sfetnicii şi partenerii, căci peste tot stau la pândă voci dornice să îţi influenţeze deciziile. Uneori sunt sfetnici valoroşi, dar de multe ori sunt doar obstacole şi ademeniri.

Cum m-a învăţat un prieten să urc pe munte

În cele ce urmează vom vedea impactul pe care îl poare avea un sfetnic bun. În tinereţe am avut un prieten care a avut încredere în mine, în abilităţile mele, chiar și în abilităţi de care eu nici măcar nu eram conștient. Nu aveam deloc o constituţie sportivă, mai degrabă eram genul studentului sedentar. Respectul pentru propria mea persoană era minim. Părinţii mei au pierdut în timpul copilăriei mele afacerea pe care o construiseră și odată cu ea toată averea familiei. La scurt timp după aceea a murit mama, şi am rămas complet singur. Pentru a mă menține în școală am prestat tot felul de slujbe la sfârşit de săptămână şi în vacanţe. Aceste premise nefavorabile mi-au limitat posibilităţile. Din fericire, prietenul meu nu s-a uitat la aceste limite – nu le-a evidențiat și nu s-a lăsat orbit de ele. Dimpotrivă, a văzut potenţialul din mine și m-a îmboldit să devin alpinist. Şi a făcut totul ca un profesionist. Am învăţat în paşi mici, teoretic şi practic, cum să mă raportez la stâncă, la coardă şi la busolă. Nimic nu a fost lăsat la întâmplare. În pereţii abrupţi de stâncă o greşeală poate fi fatală pentru toţi cei prinși în coardă.

Această pregătire m-a învăţat să privesc înainte şi să îmi înving temerile, însuşiri ce s-au dovedit, mult mai târziu în viaţă, a fi instrumente de management excelente. După antrenamentul pe o stâncă de mici dimensiuni au urmat munţi, munţi din ce în ce mai înalţi. De multe ori, pentru a ajunge în vârf trebuia să traversăm mai întâi gheţari mari. A trebuit să învăţ să mă adaptez la soare şi la ceaţă şi să folosesc corect pioletul, coarda şi busola. Cel mai greu lucru a fost să mă întorc din drum înainte de-a atinge vârful, atunci când pericolul sau teama ajungeau să fie prea mari pentru a mai continua ascensiunea. Dar până şi aceasta făcea parte din procesul de învăţare. De cele mai multe ori ne-am atins obiectivul şi am savurat bucuria reuşitei de a fi în vârf. Satisfacţia reușitei, frumuseţea panoramei dintr-o perspectivă unică şi un puternic sentiment de echipă erau recompensa pentru efortul susținut şi perseverenţă. Şi în acest fel, după mai mulţi ani presăraţi cu trasee mai scurte sau mai lungi, ca încununare am urcat pe cel mai înalt munte al Europei, pe Mont Blanc. O experienţă de neuitat. Am reuşit! Eu, cu toate limitările mele.

În acei ani, în munţi, s-a născut învățătura pe care mai târziu am înțeles-o şi am aplicat-o în activităţile mele de instruire şi consultanţă. Aici am învăţat cele mai importante lecţii pentru o firmă de succes. Aici am învăţat să depăşesc limite, să mă bucur de frumuseţi şi să îmi dezvolt spiritul de răspundere şi respect.

O altă lecţie pe care am învăţat-o a fost necesitatea şi pericolul coborârii. Un traseu pe munte nu se termină niciodată pe vârf. Coborârea este de multe ori mai periculoasă decât urcarea. Dar face parte din întreg. Obiectivul a fost atins atunci când, după îndeplinirea sarcinilor, ajungem acasă şi îi îmbrăţişăm pe cei dragi; atunci când împreună cu cei apropiaţi împărtăşim lucrurile prin care trecem şi ne bucurăm de ele.

Drumeţia întreprinzătorului

Acum pornim la drum spre un pisc antreprenorial. Cu ce începem? Cu un plan perfect de afaceri care ar convinge orice funcţionar bancar? Cu o idee sau viziune fascinantă, care îmi înaripează fantezia? Cu un mandat provocator care îmi solicită o performanţă înaltă? De-a lungul timpului, asistând la formarea şi dezvoltarea multor firme, am ajuns la o concluzie diferită.

La început stă de cele mai multe ori o problemă. De exemplu, şomajul. Îmi vine în minte un tânăr inginer român, care după schimbările politice şi-a pierdut locul de muncă şi încerca să îşi întreţină familia de şapte membri lucrând ca şofer de taxi. Câţiva ani mai târziu a ajuns proprietarul unei fabrici de paste făinoase cu peste cinci sute de angajaţi.

Sau mă gândesc la meşterul dulgher dintr-o vale de munte din Elveţia care a constatat că profitul lui scădea vertiginos din cauza firmelor concurente super-moderne. Astăzi are o marcă de nişă într-un segment scump de piaţă – foarte departe de concurenţi – şi activează în toată lumea.

Sau mă gândesc la un mecanic din România, care în timpul unei călătorii prin munţi a fost abordat de o cunoştinţă veche: „Avem nevoie de tine să creezi locuri de muncă pentru noi – la noi în sat.“ Astăzi mecanicul respectiv conduce în satul lui un atelier mecanic ce produce piese metalice pentru pescuit în Marea Nordului, oferindu-le tuturor angajaţilor din acest sat izolat posibilitatea de a-şi întreţine familiile şi de a le asigura un viitor.

Majoritatea oamenilor urăsc problemele. Le neagă. Speră ca acestea să se rezolve de la sine sau să le rezolve alţii. Ori le ocolesc. Fug de ele. Şi se miră că problemele îi ajung din urmă iar şi iar. Ei comit mereu aceleaşi greşeli, fără să înveţe din ele. Unii „se blochează“ când dau de o problemă. Nu mai sunt în stare să gândească nici logic, nici creativ, și ca atare nu acţionează corespunzător situaţiei. Sunt asemenea unor mașini de mare putere care circulă cu frâna de mână trasă. Totul este forțat, plin de obstacole, extenuant, demoralizator. Alţii, în schimb, se tem de orice schimbare. Deviza lor: mai bine să sufere decât să schimbe ceva. Necunoscutul îi paralizează şi îi extenuează.

Problemele sunt oportunități

Din păcate, cei mai mulți oameni gândesc în felul prezentat mai sus, devenind o piedică în dezvoltarea personală şi socială. Gândirea întreprinzătorului de succes însă este fundamental diferită. El vede problemele ca pe niște oportunități. Vede schimbarea ca pe o posibilitate fascinantă de a forma, de a crea, de a influenţa. Din acest motiv îmi încep frecvent seminariile de afaceri cu gânduri legate de această pictogramă chinezească:

Pictograma înseamnă „problemă“ şi o prezintă din două puncte de vedere: primul arată pericolul, criza. Al doilea ne îndreaptă atenţia către oportunităţile care sălăşluiesc în problemă. Acestea simbolizează gândirea noastră.

• Sunt și eu parte din rândul acelora care se cramponează de criză şi se blochează de frică?

• Sau sunt parte dintre super-optimiştii care nu văd niciun pericol?

• Sau sunt parte dintre acei oameni care recunosc în mod realist pericolele şi caută îndată să vadă care sunt oportunitățile?

Gândirea întreprinzătorului acceptă doar varianta din urmă.

Din păcate, doar puţini oameni au abilitatea înnăscută de a fructifica oportunitățile în mod realist. Şi cei puţini care au această abilitate nu o folosesc eficient. Sunt întotdeauna o mulțime de motive pentru a nu face ceva important. Să revenim la cei ce văd problemele drept piedici și la cei care le percep drept oportunități. Multora, gândirea orientată pe probleme le este înnăscută. Aceștia au tendinţa naturală de a analiza problemele şi de a identifica greutăţile. Acesta este motivul pentru care multe idei sunt înăbuşite în faşă şi nu sunt implementate niciodată. Chiar şi gândul unor posibile probleme le paralizează energia creatoare iniţială.

Există însă și cealaltă categorie: oameni care debordează de energie creatoare. Ei dezvoltă neîntrerupt idei şi viziuni noi pentru soluţionarea problemelor. Din păcate, îşi pierd energia pe la jumătatea drumului, pentru că au apucat deodată pe prea multe căi, ocolişuri şi ispite.

Merită să aruncăm o privire în oglindă, pentru a recunoaşte şi înţelege propria noastră structură a personalităţii. Experiența mea cu cele mai diferite tipuri de personalitate m-a învăţat ceva foarte valoros. Nu este prea important cum suntem, dar este fundamental ce devenim. Uneori reuşim să implementăm aceste schimbări prin eforturi proprii. Mult mai frecvent însă, alţii au o influenţă mare asupra noastră, în măsura în care le permitem.

Eu sunt cel care trebuie să decid. Ca atare, nu cumva consider că sunt o persoană imposibil de schimbat, că formarea mea s-a încheiat, că nu sunt capabil de mai mult? Atunci ar fi mai bine să mă ţine departe de lumea întreprinzătorilor. A fi întreprinzător înseamnă continuă schimbare, dezvoltare, reinventare, crearea a ceva nou. Privirea e orientată înainte. Vestea bună este că acest lucru se poate învăţa. Realizarea sa este posibilă. Efectul este eliberator. Aduceţi-vă aminte de experienţa prin care am trecut eu însumi ca student fără înclinaţii sportive. Ocupaţia mea favorită de atunci era întoarcerea problemelor pe toate feţele. Nici prin gând nu-mi trecea perspectiva Mont Blancului. Astfel de performanţe erau pentru mine în afara imaginabilului şi a realizabilului. Şi totuşi, schimbarea a fost posibilă. Am permis să se întâmple. Din nevoia mea profundă de tovărăşie, dorul meu de a evada din singurătate, i-am îngăduit prietenului meu să-mi influenţeze viaţa în mod pozitiv. Poate că el nici nu era conştient ce a declanşat în mine. Dar efectele au fost extrem de durabile şi mi-au schimbat viaţa, şi continuă să mă schimbe şi în ziua de azi.

Decizia mea pentru Dumnezeu

Povestea mea are o istorie, pe care o prezint pe scurt. Cu puţin timp înainte de a-l întâlni pe prietenul care m-a învăţat alpinismul, cunoscusem încă pe cineva. Într-o zi, pe neaşteptate, un tânăr m-a oprit pe stradă. Voia să vorbim despre Dumnezeu. Sigur că ştiam despre existenţa lui Dumnezeu, doar am crescut într-o familie creştină. Şi totuşi, în timpul acestei discuţii am devenit pentru prima oară conştient că acest Dumnezeu nu este prea interesat de turnurile bisericilor, ci mai degrabă de fiecare om în parte. Şi mi-am dat seama că o relaţie personală între om şi Dumnezeu este posibilă – prin Isus ¨Cristos. Am învăţat că această relaţie nu poate fi realizată forțat, astfel am fost pus încă o dată în situaţia de a lua o decizie. Și am decis atunci – din fericire – să merg mai departe împreună cu Dumnezeu. Ce-a însemnat asta? Puteam să discut cu Dumnezeu în rugăciune toate întrebările şi problemele şi să Îi cer ajutorul. Aşa am şi făcut. Şi aşa continuu să fac şi azi, câteva decenii mai târziu. De ce? Pentru că dă rezultate. Dumnezeu nu este mort. El trăieşte, şi pentru El este o bucurie să mă însoţească şi să mă călăuzească în toate întrebările vieţii. De multe ori nu înţelegem sau nu vedem imediat ajutorul Lui. Aceasta a fost o descoperire ulterioară importantă pentru mine. Dumnezeu are timpul şi metodele Lui pentru a influenţa şi a interveni. În situaţia mea de atunci mi-a dăruit un prieten care m-a trecut printr-o terapie de trei ani – nu într-un cabinet, ci în aer liber, în nenumărate drumeţii pe munte. Am învăţat să aplic metode profesionale şi să reduc astfel riscurile. Am învăţat să mă raportez la teamă şi să o depăşesc. Am învăţat soluţionarea problemelor în paşi mici. Am învăţat să mă uit înainte. Am învăţat să nu mă las distras de nimeni şi de nimic atunci când sunt prins într-o sarcină importantă. Am învăţat să am încredere în mine însumi, în prietenul meu şi în Dumnezeu. Am învăţat şi să savurez succesele. Şi am învăţat să conduc oameni. Uneori avem nevoie de un prieten care să ne însoţească. Uneori trebuie – sau putem – să fim noi, la rândul nostru, prietenul altcuiva.

Această dimensiune a antreprenorialului mi-a inspirat un respect profund pentru Creator şi certitudinea că sunt iubit de El. Astfel că până în ziua de azi, fiecare acţiune importantă o încep printr-o discuţie cu Dumnezeu. Şi nu mă aştept ca El să îmi facă munca. Pentru asta mi-a dat abilităţi şi oportunităţi. Dar aştept să-mi dea El înţelepciune în luarea deciziilor şi sensibilitate pentru lucrurile care nu se văd. Nu mă mai preocup atât de mult de ceea ce este evident, ci mă concentrez mult mai mult asupra potenţialului. Potenţialul din proiecte, organizaţii şi oameni. Respect profund – în accepțiunea mea – nu înseamnă teamă, ci reverenţă, ocrotire şi siguranţă.

Cele 10 scuze

În majoritatea cazurilor, la baza marilor schimbări se află o problemă. Și poate că acesta este unul dintre motivele descreşterii energiei creatoare în ţările bogate. Este prea puţină nevoie de dezvoltare şi schimbare.

Astfel ajungem la cele 10 motive de a nu face ceva important sau necesar:

1. Oricum nu funcţionează.

2. Nu reuşesc.

3. Alţii au făcut deja – mai bine.

4. E prea greu.

5. E prea riscant.

6. E imposibil.

7. Încă nu e timpul potrivit.

8. Nu am bani.

9. Ce vor gândi ceilalţi despre mine?

10. Şi oricum ...

Toate cele 10 motive sunt greşite. Sunt minciuni. Sunt distrageri şi ispite periculoase. Dacă sunt într-adevăr entuziasmat şi convins de ceva, chiar şi cele mai dificile obstacole se vor transforma în provocări ce pot fi depăşite. Entuziasmul şi convingerea sunt mult mai mult decât o simplă idee: ele se nasc din dorinţa de a eradica o nevoie sau de a înfrunta o nedreptate, sau de a împlini un vis. Emoţia şi entuziasmul se amplifică în conversaţia cu Dumnezeu. De cele mai multe ori, ele sunt urmarea unui proces de gândire şi analiză împreună cu Dumnezeu. Îmi place să compar acest proces cu o ţesătură.

O ţesătură rezistentă constă din fire de urzeală şi bătătură care sunt ţesute între ele în mod sistematic. Exact la fel iau naştere şi viziunile funcţionale sau sarcinile. Dimensiunea orizontală reprezintă gândirea noastră omenească, inclusiv aplicarea metodelor profesionale, iar cea verticală reprezintă dimensiunea spirituală, astfel că acţiunile noastre sunt întrețesute în voia lui Dumnezeu. În continuare ne vom concentra în special asupra metodelor, instrumentelor şi atitudinilor mentale profesionale.

Renumitul consultant de afaceri Dr. Rudolf Schnyder von Wartensee a descris foarte bine diferitele atitudini mentale ale oamenilor:

„Întotdeauna sunt puţini cei care se îngrijesc ca să se întâmple ceva, dar sunt mulţi care privesc la ceea ce se întâmplă şi chiar mai mulți care nici măcar nu observă ce se întâmplă.“

Cei puţini, cei ce se îngrijesc să se întâmple ceva, sunt întreprinzătorii propriu-zişi. Ei acceptă problemele ca normalitate şi provocare. Ei simt nevoia de a îmbunătăţi şi de a crea şi îşi transpun ideile în practică. Pe parcurs, îi mai „molipsesc“ şi pe alţii.

Winston Churchill a formulat acest gând astfel: „Unii îl văd pe întreprinzător ca pe un lup râios, care ar trebui omorât; alţii sunt de părere că e o vacă pe care o poţi mulge tot timpul; numai puţini văd în el un cal, care trage căruţa.“

Spectatorii cei mulţi sunt periculoşi. Ei depistează fiecare greşeală şi sunt generoşi cu criticile. Ei ştiu întotdeauna de ce nu merge ceva, dar nu oferă niciun ajutor.

Masa largă, care nu bagă de seamă ce se întâmplă, este leneşă şi are nevoie de trezire, informaţie, îndrumare şi conducere.

Din nou trebuie să decid: În care dintre grupuri vreau să mă integrez? Ce fac pentru ca să mă atașez grupului respectiv?

Vezi, fiecărui element al analizei mele îi urmează neîntârziat provocarea de a lua o decizie sau de a acţiona. Această abordare conduce la o dinamică organică. Asta am învăţat în drumeţiile pe munte. Privirea se îndreaptă tot timpul spre următoarea priză (loc de prindere, n.t.) în stâncă.

Fig. 1: Procesul de luare a deciziilor

Luarea corectă a deciziilor este un alt lucru care se învaţă. În procesul de luare a deciziilor avem zone de „aventurieri“ şi „laşi“. Ambele sunt la fel de periculoase. În secțiunea „aventurierilor“ dispunem de puţine informaţii sigure, în schimb avem multe oportunități. O decizie luată aici conduce frecvent la decizii/acţiuni premature. Acestea, la rândul lor, aduc cu sine noi probleme şi necesită efort suplimentar. Astfel se generează multă agitaţie şi frustrare inutilă. În secțiunea „laşilor“ dispunem de foarte multă informaţie, dar nu prea mai putem alege între diferitele posibilităţi. Acum suntem condiţionaţi şi, de fapt, nu mai putem decide noi înşine. Într-un proces corect de luare a deciziilor ne îngrijim să avem suficiente informaţii sigure şi să nu pierdem prea mult timp până la luarea unei decizii.

Evaluarea realistă a şanselor cu analiza SWOT

Unul dintre cele mai simple şi eficiente instrumente de bază în examinarea deciziilor este analiza SWOT introdusă de Boston Consulting Group.

Fig. 2: Analiza SWOT

Analiza SWOT are eficeinţă maximală atunci când o elaborăm împreună, ca echipă. Analizăm pe de o parte punctele forte şi cele slabe ale întreprinderii noastre, aspecte existente sau plănuite. Pe de altă parte, aruncăm o privire asupra mediului, căutând posibilităţi noi şi riscurile care le însoţesc. Informaţiile obţinute oferă o bază temeinică pentru planuri de măsuri sau pentru un plan de afacere.

Şi deja pândeşte după colţ următorul pericol pentru întreprinzător - unul adânc înrădăcinat în structura personalităţii lui, şi anume percepţia selectivă. Unii întreprinzători se concentrează în analiza SWOT în principal pe calităţile lor şi acoperă „punctele oarbe“. Asta conduce la auto-supra-evaluare, iluzia fezabilităţii şi decizii greşite.

Alţii în schimb se blochează la vederea propriilor slăbiciuni şi nu îndrăznesc să facă schimbări. Ei fac parte dintre acei întreprinzători mereu surprinşi când alţii implementează cu succes idei avute de ei.

Mai este şi grupul vizionarilor. Ei trăiesc în mod constant în viitor şi apucă fiecare oportunitate ce se iveşte. Prin asta produc multă agitaţie. Pendulează constant între multele proiecte şi nu finalizează niciunul, pentru că tot timpul se lasă distraşi. Lor le lipseşte concentrarea pe ceea ce e esenţial.

Şi mai avem grupul veşnicilor analişti. Ei risipesc atât de mult timp cu analize de detaliu, încât posibilităţile dispar între timp sau sunt fructificate de alţii. Sunt oamenii care, la final, ştiu exact de ce nu a mers ceva.

Admit că această prezentare simplificată a diferitelor tipuri de oameni este o caricatură, o exagerare. În realitate, aceste tipuri există rareori în stare pură. Dar cunoașterea lor ne ajută să determinăm tendinţe, să zâmbim şi să facem ceea ce e necesar.

Eu recomand fiecărui întreprinzător ca la acest punct să se uite în oglindă şi să se analizeze pe sine însuşi. Elaborarea unui profil de personalitate poate fi de mare folos.

Ca să fie echitabil, veți primi toți aceeași cerință de examen:

cățărați-vă în acest copac!

Modelul afacerii – plan de afaceri „de buzunar“

Demararea sau extinderea în mod profesional a unei întreprinderi nu admite opţiunea de a nu avea un plan de afaceri. Când solicităm un credit, banca ne cere în mod firesc un plan foarte detaliat al afacerii, documentat cu cifre. Pentru demararea unei întreprinderi mici sau mijlocii, varianta scurtă s-a dovedit a fi foarte bună în fazele iniţiale. Vorbim aici de un model al afacerii. În acest model ne ocupăm de cele mai importante 10 teme:

1. Imaginea călăuzitoare / viziune / sarcină

Ce vrem? În care pieţe geografice vrem să activăm? Care segment de cerere vrem să îl slujim? Ce produse sau servicii vrem să oferim?

2. Denumire

Cum se va numi firma noastră? Un nume bun pentru o firmă trebuie să poată fi menţinut mult timp şi să realizeze asocierea cu produsele şi serviciile promovate. Trebuie să fie unic, uşor de reţinut, pregnant şi să poată fi protejat (inclusiv internaţional dacă e cazul).

3. Dezvoltare / Creştere

Cum să se dezvolte firma noastră?

Câți angajaţi vom avea la început, după 5 ani şi după 10 ani?

Cum vor evolua rulajul şi profitul?

4. Utilitate pentru client

Care este cel mai mare folos pe care produsele sau serviciile noastre îl aduc clientului?

5. Poziţia strategică pentru succes / element distinctiv

De ce cumpără clienţii de la noi?

6. Situaţia pieţei

Cum va evolua situaţia pieţei în ramura pe care mă axez?

Care a fost evoluţia pieţei în trecutul apropiat şi până azi?

7. Motivele succesului de până acum

De ce şi cu ce am avut (sau nu) succes?

8. Descrierea concurenţilor

Cine sunt concurenţii noştri?

Care sunt punctele lor forte? Care sunt punctele lor slabe?

În cazul în care suntem mai buni, care sunt domeniile în care suntem mai buni și de ce?

9. Factori umani

Care sunt cei mai importanţi factori umani care contribuie la succes în ramura noastră?

Ce factori sunt prezenţi în organizația noastră? Care anume lipsesc?

10. Monitorizare şi rapoarte

Ce acțiuni şi indicatori sunt foarte importanţi pentru firma noastră? Cum îi măsurăm? Cum şi cui îi raportăm?

Să punem afacerea „pe roate“

Cu acest model de afacere, sarcina noastră ar trebui să fie prezentată cât se poate de clar. În seminariile mele, la acest punct îi provoc pe participanţi să îmi prezinte acest model de afaceri printr-o ilustraţie pe o coală mare de hârtie. Această activitate creativă sprijină imprimarea şi comunicarea celor mai importante elemente ale modelului afacerii. Nu este vorba de un plan detaliat pe mai mulţi ani, ci pur şi simplu de prezentarea unei idei de afacere. Acest model poate fi comparat cu un covor rulat. Ne dăm seama că este un covor, dar detaliile sunt încă ascunse. Doar când începem să îl desfăşurăm puţin câte puţin încep să fie vizibile detaliile – şi odată cu ele şi noile idei şi posibilităţi. Exact aşa se dezvoltă multe întreprinderi de succes.

Acest lucru l-am învăţat practicând iahtingul: prietenul meu alpinist m-a învăţat şi navigarea cu ambarcaţiuni cu pânze. Dacă vrei să câştigi o regată (întrecere de iahting, n.t.), trebuie să te pregăteşti temeinic. Studiezi cum va fi vântul şi verifici starea iolei. La start nu e foarte important în ce direcţie cârmeşti. Este mai important ca iola să prindă viteză cât mai repede. La o iolă aflată în mişcare, direcţia se poate schimba foarte repede. Dacă în schimb iola e ancorată în port, navigarea este imposibilă.

Tot aşa e şi cu implementarea modelului de afaceri. Afacerea trebuie să pornească. Bineînţeles că nu pornim într-un mod nesăbuit, ci ne pregătim cu cele 10 întrebări din modelul afacerii. Dar apoi o lansăm. În mişcare câştigăm experienţe noi, facem greşeli şi (e de sperat!) tragem concluzii. După aceasta e uşor să corectăm direcţia. E greu să convingi un funcţionar de la o bancă să-ți acorde credit doar prezentând un model al afacerii. De cele mai multe ori, acesta este interesat de planuri şi cifre. E nevoie de ceva concret cu care acesta să-şi justifice în faţa superiorilor deciziile legate de creditare. Prevederile legate de capitalul propriu „Basel II“ sunt un exemplu bun în acest sens. Ele reglementează cerinţele minime de capital, procesul de supraveghere bancară şi modul de etalare extinsă. Din fericire, investitorii – persoane fizice văd în mod frecvent altfel lucrurile. Ei nu investesc în planuri de afaceri. Ei investesc în primul rând în oameni care dezvoltă şi implementează idei de afaceri. De aceea, la baza deciziilor lor financiare stau şi alţi factori: de exemplu, creativitatea, capacitatea de implementare şi rapiditatea. Voi face referiri ulterioare mai în detaliu la aceste aptitudini ale întreprinzătorului. Aceşti investitori urmăresc la tinerii întreprinzători entuziasm, dorinţă de acţiune şi realism, şi vor să se molipsească de la ei.

Capitolul 2

Marketingul nu trebuie să coste mult – ci să aducă mult

Marketingul este plin de poveşti nemuritoare. Mulţi oameni din publicitate sunt meşteri iscusiţi în a spune basme. Cu vorbe goale despre conţinuturi la fel de găunoase, ei fac promisiuni deşarte. Cu imagini emoţionale, exagerări şi promisiuni înşelătoare încearcă să ademenească cumpărători şi să îi înduplece. Marketingul trebuie să distreze, zic ei. Sau, mai zic ei, clienţii nu citesc, de aceea le servim doar informaţii minime. Sau, că activităţile de marketing trebuie schimbate în permanenţă, pentru a face o impresie vie şi dinamică. Din păcate, se întâmplă chiar să aibă succes pe termen scurt. Foarte frecvent însă succesul se limitează la cuantumul onorariului lor. Clientului îi rămân doar costurile.

Nu trebuie şi nu e permis să fie aşa. Se poate şi altfel. Cu tam-tam mai puţin, exagerări mai puţine şi bani mai puţini. În schimb, mai multă imaginație, mai multă sinceritate, mai multă substanţă şi mai mult efect. Firmele mici şi mijlocii au în general un buget foarte limitat pentru activităţi de marketing. Vestea bună: şi cu un buget mic se pot obţine rezultate mari.

Să vedem mai întâi ce are să ne spună a doua Poruncă din Biblie: „Să nu iei în deşert Numele Domnului.“

Dumnezeu nu este o poliţă de asigurare

Și Porunca a doua se ocupă de relaţia noastră cu Dumnezeu. Să nu luăm în deşert numele lui Dumnezeu. Multe mârşăvii au fost făcute în Numele lui Dumnezeu. Oamenii de afaceri sunt într-o categorie specială de risc şi sunt înclinaţi să abuzeze de Dumnezeu ca asigurare practică în situaţii problematice. În mod obișnuit, Dumnezeu nu este invitat să ia parte la luarea deciziei. Nu este luat în seamă în lumea afacerilor. Îl vizităm cel mult duminica la biserică. De îndată ce apare însă o problemă, vrem să ne slujim de El, sau Îi facem reproşuri pentru obstacole care ne blochează calea. Acest lucru este un abuz.

Să ne trăim valorile

Să onorăm Numele lui Dumnezeu înseamnă să Îl implicăm în viaţa noastră de zi cu zi în aşa fel încât angajaţii şi clienţii noştri să poată simţi influenţa Lui asupra valorilor şi acţiunilor noastre. Modelul nostru de afacere trebuie să se bazeze pe valori prescrise de Dumnezeu – şi din acest motiv putem să ne prezentăm cu ele înaintea Lui şi a conştiinţei noastre – şi să fie în relaţie cu creaţia Lui şi cu semenii noştri. Acest mod de acţiune le aduce tuturor celor implicaţi valoare adăugată maximă. Dacă separăm viaţa de afaceri de aceste valori, ea devine un blestem. Este în fapt posibil să se obţină câştiguri mari prin ignorarea acestor valori. Pe termen lung însă, o astfel de abordare produce perdanţi printre oameni. În activitatea mea de consultanţă de afaceri am întâlnit frecvent asemenea oameni. Unii din ei erau chiar convinşi că acţionează în Numele lui Dumnezeu. Şi sunt unii care se şi laudă că îşi plătesc contribuţia la biserică şi că merg duminica împreună cu familia la serviciul divin. Asta fac şi membrii Mafiei.

De cele mai multe ori se derulează acelaşi scenariu. Puşculiţa întreprinzătorului e plină de dă pe dinafară. Grijile lui sunt: Cum pot să îmi multiplic bogăţia în continuare? Cum pot să îmi protejez averea de devalorizare? Aceste griji de lux se cuibăresc în minte şi se înmulţesc. Fără să se vadă – într-un proces insidios, şi de aceea nebăgat în seamă – se schimbă relaţiile cu cei apropiaţi. Foşti prieteni sunt percepuţi tot mai mult ca o ameninţare. Cel în cauză se distanţează şi se izolează de ei în paşi mici. În paralel, îi dispare şi abilitatea de a se bucura de lucrurile frumoase ale vieţii. O mâncare excelentă devine simplă hrană, un concert simfonic – pierdere de timp, un voiaj de plăcere – o evadare. Este aceasta voia lui Dumnezeu pentru oamenii de afaceri? Sigur nu.

Charisma noastră

Îmi place să mă uit la oameni, şi observ mai ales cum evoluează charisma lor în timp. Mulţi oameni, pe măsură ce îmbătrânesc, devin mai duri, atotştiutori şi plini de amărăciune, alţii în schimb devin înţelepţi, mulţumiţi şi mărinimoşi. Mie îmi plac cei din urmă. Modul cum se dezvoltă personalitatea nu este nici prestabilit genetic, nici întâmplător, ci poate fi influenţat în foarte mare măsură. Legat de asta, mie îmi plac în mod deosebit cuvintele unui anonim: „Chipul pe care îl ai la 20 de ani ţi l-a dat Dumnezeu. Chipul pe care îl ai la 40 de ani ţi l-ai dat tu. Chipul pe care îl ai la 60 de ani ţi l-a dat viaţa.“

Cum construim firme chibzuite, împlinite şi generoase? Fiind sau devenind autentici. Eliberându-ne de dependenţe create de noi înşine. Trăindu-ne viaţa personală şi cea de afaceri pe baza unor valori precum respectul, modestia, adevărul, loialitatea şi dragostea. Atunci nu mai este loc pentru aroganţă, minciună, jumătăţi de adevăr, înşelăciune şi ură. Toate acestea din urmă sunt dependenţe mai rele decât drogurile şi alcoolul.

Două feluri de vânzători

Îmi place să-i observ pe vânzători cu multă atenţie. Din păcate nu sunt mulţi vânzători într-adevăr buni, deşi majoritatea cred că sunt. Vânzătorii cu adevărat buni, cu rata de succes peste medie, au un lucru în comun: le plac oamenii. Sunt empatici, încrezători şi relaxaţi.

Nu vând doar produse sau servicii, ci le slujesc clienţilor: îşi cunosc oferta în detaliu şi îi prezintă clientului într-un mod agreabil care din beneficiile produselor/serviciilor sale se potriveşte cel mai bine în situaţia lui concretă, cu specificaţiile şi problemele lui actuale.

Vânzătorii mediocri îşi laudă produsele, vorbesc despre avantajele lor şi lasă nespuse dezavantajele. Şi vorbesc, în loc să asculte. Cel ce-și iubeşte clienţii, îi ascultă ce au de spus. În felul acesta începem să îi înţelegem şi învăţăm cum să îi abordăm. De fapt, ar fi foarte simplu.

Fig. 4: Marketing – despre ce e vorba

Planul de Marketing: simplu, dar cuprinzător

Asta ne conduce la următorul instrument pentru întreprinzător, şi anume: Planul de Marketing. Multă lume când aude de marketing se gândeşte la prospecte sau la prezentarea laudativă a produselor. Alţii înţeleg prin plan de marketing o analiză ştiinţifică a pieţei. Niciuna din aceste două perspective nu e complet greşită. Dar marketing înseamnă mai mult. Marketingul este un instrument esenţial pentru succesul unei afaceri. Din păcate, multe planuri de marketing sunt mult prea complicate pentru a fi implementate, şi de aceea se prăfuiesc prin sertare. Asta, după ce au costat mulţi bani. N-ar trebui să fie aşa.

În activitatea mea de consultant am învăţat că un plan de marketing trebuie să fie cuprinzător, dar simplu.

Marketing = orientare spre client

Apropo: Ce înseamnă de fapt marketing? Cea mai bună definiţie pentru marketing pe care am întâlnit-o este aceasta: „Marketing înseamnă orientarea întregii firme către piaţă.“

Numim asta şi orientare spre client. Şi cu asta încep deja confuziile şi miturile. Orientare spre client nu înseamnă că trebuie să facem tot ce vrea sau pretinde clientul. Aşa am ajunge robi, şi adevărata inovaţie ar fi exclusă. Orientare spre client înseamnă să îndrăgim clientul, să îl ascultăm, să îl înţelegem, să îi recunoaştem problemele şi nevoile şi să îi dăm răspunsuri de bun-simţ: produse, servicii şi consiliere care să îi aducă clientului un folos real.

Orientarea spre client presupune:

a. să stăpânim arta de a asculta şi de a analiza

b. să stăpânim metodele inovaţiei reale

c. să ştim comunica eficient utilitatea soluţiilor oferite de noi

d. să stăpânim procesele de producţie şi procesele logistice

e. să îl cooptăm pe client, transformându-l într-un viitor colaborator, astfel încât să revină cu comenzi şi să ne recomande altora

Arta de a asculta şi de a analiza

Îmi încep întotdeauna întâlnirile pentru consultanţă cu clienţii mei cu o coală albă de hârtie. Acest gest transmite un semnal important: nu vând produse prefabricate. Pun întrebări şi ascult. Notez, fac conexiuni şi pun din nou întrebări. Astfel, clientul se simte luat în serios. Pe bună dreptate, pentru că tocmai aşa este. Eu îl iau într-adevăr în serios. El observă acest lucru şi câștigă încredere.

Metodele inovaţiei reale

Inovaţia reală se detaşează de ceea ce există deja. Coala albă amintită mai sus se umple treptat cu alte idei. Deseori sunt perspective noi asupra unor lucruri deja ştiute. Conectăm într-un mod nou informaţii pe care le aveam deja. Sau, poate fi o decizie conştientă de a abandona ceva cu care ne-am obişnuit şi de a ne deschide față de ceva nou.

Termenii de „inovaţie“ şi „inovaţie reală“ sunt abuzaţi frecvent în publicitate pentru a atrage atenţia, pentru a prezenta nişte ajustări banale ca fiind realizări măreţe. Dar noi ne referim aici la acele înnoiri care schimbă ceva semnificativ.

Comunicarea beneficiilor

Nimeni nu e interesat de produse sau servicii. Ceea ce contează este beneficiul adus. Acord consultanţă în Vietnam unor firme care produc seifuri. Acestea sunt grele şi scumpe, un detaliu care pe clienţi nu îi interesează. Ceea ce îi interesează în schimb este siguranţa. Pentru aceasta sunt dispuşi să plătească mulţi bani. Întreprinzătorii buni se preocupă în principal de beneficiile aduse de produsele şi serviciile lor, şi pe acestea le comunică lumii din jur.

Procese de producţie şi procese logistice

Într-o piaţă saturată, caracteristicile produselor din aceeași gamă diferă foarte puţin între ele. Astfel devine foarte dificil să îl convingem pe client să aleagă produsele noastre. Organizarea proceselor de producţie şi a celor logistice cu orientare spre clienţi poate să aducă mari avantaje de piaţă. Un producător de etichete de nivel mondial a construit într-una din halele de producţie un balcon. Asigurarea calităţii reprezintă pentru ei un rol foarte important. Cea mai mică eroare are consecinţe serioase. Persoanele străine nu au acces în aceste încăperi. Clienţii lor au însă posibilitatea de a urmări din balcon procesul de producţie al etichetelor „lor“. Aceasta le dă siguranţă şi generează încredere.

„Transformăm“ clientul într-un colaborator care revine cu comenzi şi ne recomandă altora

Când clienţii noștri ne recomandă și altora, ei devin cei mai buni promovatori pe care-i putem avea. Însă vor face acest lucru doar dacă sunt încântaţi de prestaţia noastră. Nu e suficient să fie mulţumiţi. Trebuie să fie entuziasmaţi. Aceasta este o mare provocare pentru noi şi pentru angajaţii noştri. „Cum trebuie să acționăm pentru a-i face pe clienţii noştri să fie entuziasmaţi?“ Iată întrebarea centrală la care trebuie să răspundem în fiecare zi.

Managementul calităţii

Orientarea spre client nu este totul. Dacă vrem să orientăm toate departamentele firmei spre piaţă, privirea noastră trebuie să cuprindă firma în ansamblu, şi dincolo de ea. Modelul european de management total al calităţii (TQM = Total Quality Management) abordează firma pe departamente. Pentru fiecare departament se pune problema îmbunătăţirii continue, pentru ca să putem obţine cel mai bun efect pe piaţă. Succesul marketingului constă în suma tuturor succeselor parţiale. Pare complicat, dar în realitate nu-i atât de greu. Şi acest lucru l-am învăţat urcând pe munte. Drumul către vârf se realizează prin mulți paşi înainte. Dacă stăpânesc fiecare pas, ajung neabătut la ţintă. Paşii mici sunt simplu de învăţat şi de aplicat.

Peste tot în firmă trebuie să ne întrebăm: Ce putem sau trebuie să îmbunătăţim pentru a-i oferi clientului un beneficiu? Procesul de îmbunătăţire continuă descrie atitudinea fundamentală pentru perfecţionarea continuă. Vom dezbate mai pe larg acest subiect în Capitolul 4.

Comunicare

Chiar şi cele mai meșteșugite procese nu sunt de niciun folos fără o bună comunicare internă şi externă. Comunicarea bună trebuie să aibă impact, să stimuleze gândirea şi acţiunea. Trebuie să provoace şi să propulseze.

Acest lucru dă naştere la şase întrebări cheie:

1. Cui?

Cine este publicul ţintă? Cine ia deciziile? Cine influenţează procesele de luare a deciziilor?

2. Unde?

Ce fel de canale publicitare folosesc? Prospecte? Mica publicitate? Internet? Spoturi radio sau TV? E-mailuri? Scrisori de informare? Evenimente? Expoziţii? Afişe? Panouri publicitare?

3. Când?

Moment(e), plan de lansare?

4. Ce?

Care este mesajul?

5. Cum?

Genul şi stilul mesajului?

6. Cât?

Buget, număr de evenimente?

Capitolul 3

Timp = bani + multe altele

Aproape fiecare întreprinzător se plânge că nu-i ajunge timpul. Pare să fie o afirmaţie de bon ton. Şi pare să spună ceva despre importanţă şi succes. În felul acesta îşi umplu aceşti întreprinzători viața cu secunde, minute, zile, luni şi ani. Calculează cât costă fiecare secundă pierdută. Timp = bani! În parte au dreptate. Există un anumit fel de timp pe care putem să îl cumpărăm şi să îl vindem. Pentru ca să primească o valoare comercială, îl umplem cu gânduri şi prestaţii. Un bun management al timpului ne ajută să optimizăm rezultatele. Un management deficitar al timpului, în schimb, conduce la agitaţie, supraîncărcare, ineficienţă şi pierderi. Din acest motiv ne vom ocupa ulterior de „Managementul timpului pentru întreprinzători“.

Există însă un timp care nu se poate nici vinde, nici cumpăra. Fiecare din noi îl avem la dispoziţie într-o măsură limitată. Trece pe lângă noi. Şi noi putem să privim şi să ne minunăm cum îi creşte în permanenţă viteza. Sau, putem să profităm de el şi să îl umplem cu viaţă. Aici e cheia: putem să umplem viaţa cu timp sau putem să umplem timpul cu viaţă. Mai târziu ne vom ocupa și de „Managementul vieţii pentru întreprinzători“.

Dar, toate la vremea lor. Ce ne spune Porunca a treia? „Să respecți ziua de odihnă“. Şi aici e vorba de timp şi de raportarea la timp.

Ziua de odihnă e dată pentru om

Raportarea la zilele de odihnă (sau de sărbătoare) este o provocare deosebită pentru întreprinzător. Fiecare cunoaște semnificaţia lor şi se laudă ocazional că acționează în spiritul sărbătorii. Trebuie să rezervăm loc pentru familie, servicii religioase şi, evident, pentru odihnă. Practica însă arată deseori cu totul altfel. Sunt atâtea motive pentru a face excepţii: un proiect rămas neterminat, o comandă foarte profitabilă, o idee nouă, o problemă nerezolvată – şi deja am sacrificat o zi de odihnă. Dar motivele sunt cu mult mai numeroase. Poate un refugiu din calea unei discuţii neplăcute cu soţul/soţia? Sau fuga de singurătate, de goliciune?

Acestea sunt subiecte centrale ale consultanţei de afaceri la întreprinzătorii independenţi. Calitatea vieţii și a relațiilor întreprinzătorilor sunt în pericol să se înrăutăţească: se erodează încet, constant şi neobservat. Soţii se înstrăinează. Copiii nu mai au parte de prezența părinţilor antreprenori şi nu prea îi mai cunosc. Întreprinzătorii pierd – pe neobservate – legătura cu lucrurile simple, dar vitale: se rup de realitate. La sfârşit rămâne un singur lucru: firma. Muncesc 12, 16, 18 ore pe zi, 7 zile pe săptămână. Nu e de mirare că la un moment dat şi somnul e întrerupt de gânduri legate de firmă.

De ce nu recunoaştem pericolul eroziunii? La început, munca ne produce bucurie. Şi este nevoie de muncă asiduă, altfel nu este posibilă lansarea cu succes a unei firme noi sau construirea unei cariere de excepţie ca manager. Cu timpul, percepem acest ritm ca fiind normal. Pe parcurs apar primele simptome de epuizare, însoţite de o conştiinţă încărcată, pentru că intuim că ceva nu merge bine. O ieşire din această spirală negativă este însă foarte dificilă la acest stadiu.

Doi psihologi americani, Herbert Freudenberger şi Gail North definesc fazele epuizării până la surmenaj într-un fel de spirală cu 12 nivele: dorinţa de afirmare, implicare mai intensă, neglijarea propriilor nevoi, refularea conflictelor şi nevoilor, deformarea valorilor, o negare accentuată a problemelor, retragere, schimbare comportamentală semnificativă, pierderea simţului pentru propria personalitate, goliciune interioară, depresie, epuizare totală).

Dumnezeu a creat ziua a şaptea pentru om. Şi asta dintr-un motiv concret. Această zi liberă îi imprimă omului un ritm deosebit. Acest ritm linişteşte şi stimulează deopotrivă. El slujeşte relaxării şi acumulării de energie. Dar nu toate zilele libere sunt percepute în felul acesta. Mulţi întreprinzători au eliminat zilele libere din agenda lor, ei funcţionează după un alt ritm. Dar până în ziua de astăzi încă nu am întâlnit un întreprinzător care să îşi fi schimbat ritmul consacrat al săptămânii fără să fi suferit consecinţe negative pe termen lung.

Sigur că fiecare regulă îşi are excepţiile ei. Şi acestea sunt foarte importante în viaţa întreprinzătorului. Cei care vor să creeze şi să formeze lucruri noi experimentează iar şi iar faze în care trebuie să trăiască într-un ritm propriu – de multe ori extrem. Şi asta nu e neapărat o problemă, atâta timp cât această fază este limitată în timp şi este completată cu măsuri auxiliare. Uneori eu îmi petrec duminicile în aeroporturi sau avioane atunci când călătoresc în ţări străine pentru a ţine seminarii. Este un timp pe care până la urmă îl pot gestiona cu folos.

Dar să revenim de la excepţie la cazul normal şi să privim mai cu atenţie această zi de odihnă. Ziua a şaptea are 24 de ore, ca oricare alta. Numai că aceste ore trebuie cheltuite într-un alt fel. Oamenii foarte activi preferă să le umple cu activitate. Şi au motive întemeiate pentru asta. E un lucru sănătos sau pur şi simplu sunt oameni de acţiune, susțin ei. Realitatea este însă că ei au uitat cum să încetinească. Încetinirea şi relaxarea pot fi mai stresante decât „rămânerea în priză“. Încetinirea necesită energie: trebuie să mă pregătesc, să mă adaptez la ceva nou, poate neobişnuit. Încetinirea cere timp: nu funcţionează instant. Există o distanţă de frânare. O frânare în condiţii de siguranţă e cu totul altceva decât o oprire subită. După oprire vine odihna. Odihna poate fi periculoasă. Când mă odihnesc sunt confruntat dintr-o dată cu mine însumi. Când maşinile sunt oprite, când zgomotul agitaţiei da la birou dispare, în locul acestora se instalează un gol. Acest gol se cere să fie umplut. Se umple automat cu gânduri, din păcate tocmai cu acele gânduri pe care am reuşit să le evităm multă vreme. Și numai acest lucru în sine poate fi neplăcut. Dar poate mai vine şi soţul/soţia cu ceva ce trebuia discutat de multă vreme. Gândul acesta în sine împovărează şi oboseşte. Aşa că mai bine accelerăm din nou şi negăm existența acestor gânduri. Este mult mai simplu.

Nu trebuie să fie aşa; sau, mai bine: nu e permis să fie aşa. Ziua de odihnă e dată pentru om, ca să îl bucure şi să îl întărească. Poate că merită să ne gândim pe viitor cum vom pregăti şi cum vom structura această zi.

Următoarele reguli pot fi utile:

1. Ziua de odihnă este obligatorie

Dumnezeu nu a creat ziua de odihnă ca pe o opţiune, ci ca pe o zi marcantă a săptămânii. Avem nevoie de ea ca de hrană şi oxigen.

2. Mă bucur când vine duminica

Anticiparea plină de bucurie a unui eveniment deosebit este foarte importantă. Ea stabileşte cum ne pregătim pentru respectivul eveniment.

3. Îmi organizez ziua de odihnă în aşa fel încât să îmi facă bine

Sunt nenumărate posibilităţi de a organiza această zi. Uneori constă în mare parte din odihnă. Câteodată este plină de agitaţie şi de întreţinerea relaţiilor. Orice am face, esenţial e să contribuie la zidirea noastră. Să ne asigure o depărtare sănătoasă faţă de cotidian. Să ne ajute să ne percepem gândurile şi să le organizăm dintr-o altă perspectivă. Să ne inspire. Dar şi să ne creeze spaţiu pentru autoanaliză, pentru evaluări, pentru un nou început.

4. Folosesc ziua de odihnă pentru o întâlnire deosebită cu Dumnezeu

Întâlnirile cu Dumnezeu au loc în fiecare zi, nu doar duminica. În cotidian, aceste întâlniri poartă de cele mai multe ori amprenta întâmplărilor şi deciziilor cu care avem de-a face. Ziua de odihnă ne oferă prilejul de a căpăta o nouă inspiraţie, dintr-o perspectivă diferită. De pildă, în ce mă privește, ideea de a scrie această carte mi-a venit într-o duminică, în timpul unei predici.

Înţelepciunea ca punct de realimentare

Întreprinzătorii buni au nevoie în fiecare zi de o măsură îndoită de înţelepciune şi calm. Nu mă refer la cunoaștere. Şi cunoașterea este necesară, bineînţeles. Calitatea deciziilor însă e doar într-o mică măsură influenţată de cantitatea cunoştinţelor acumulate. Înţelepciunea are un rol mult mai important. Cunoaşterea ajută până la un punct. Pentru mulţi oameni cunoaşterea devine o capcană: li se urcă la cap, devin încrezuţi şi inflexibili.

Printre miile de întreprinzători cu care am colaborat în ultimii douăzeci de ani, cei cu o înaltă pregătire academică au fost, din păcate, foarte puţin la număr. Cunoştinţele lor de specialitate şi de metodică nu au fost suficiente pentru a-i propulsa ca întreprinzători de succes. Mulţi dintre ei îşi barau singuri drumul.

Înţelepciunea este aplicarea a ceea ce cunoști: prin transpunerea conceptelor în practică, prin realizarea viziunilor, prin crearea de valori şi beneficii, prin schimbare, inovaţie și proiectare, prin influenţă, prin prevenirea greşelilor şi prostiilor, prin lupta pentru bine şi împotriva răului. Întreprinzătorii cu adevărat înţelepţi nu se lasă copleșiți de excesele economiei moderne. Înţelepciunea are, prin urmare, de-a face şi cu responsabilitatea.

Cu mulţi ani în urmă, pe când negociam cu o instituţie publică, mi s-a cristalizat următoarea convingere: „Dacă oamenii nu mai sunt conştienţi de responsabilitatea lor faţă de Dumnezeu, este o chestiune de timp până când abdică şi de la răspunderea faţă de oameni.“ Prin asta am dorit să evidenţiez de ce este aşa de importantă etica creştină în programele noastre de dezvoltare a întreprinderilor. La început, lumea a făcut ureche şută. În vremuri de emancipare nu vrem să acceptăm că Dumnezeu emite pretenţii asupra corectitudinii acţiunilor noastre. Și totuși, acesta este adevărul. Astăzi, rezultatele proiectelor noastre transmit un mesaj clar: Lumea nu are nevoie de manageri care încasează bonificaţii; ea are nevoie de întreprinzători responsabili. Asta funcţionează doar dacă avem o bază etică sănătoasă. În şcoli şi universităţi etica este tratată fragmentar și teoretic. Are o denumire bombastică – Guvernanţă Corporativă – un termen care poate să spună mult sau nimic. Aplicaţia practică în viaţa de zi cu zi trebuie exersată pas cu pas, o chestiune ce necesită pe de o parte autoanaliză critică, pe de altă parte disponibilitate pentru schimbare.

Fără ziua de odihnă, etica în afaceri dispare

Procesul de eroziune – înrăutăţirea care se strecoară pe nesimţite – afectează şi etica în afaceri. De cele mai multe ori, întreprinzătorii îşi demarează afacerile având intenţii nobile. Lucrurile necinstite, jumătăţile de adevăruri sau corupţia sunt de neconceput, şi nu sunt prevăzute în planul de afaceri, atâta timp cât nu există circumstanţele. Când apare însă ispita, nu pot să-i reziste. Fostul preşedinte al României, Emil Constantinescu, a afirmat acest lucru cu toată claritatea în discursul său către români ţinut cu ocazia retragerii sale din viaţa politică: „Toţi vă plângeţi de corupţia galopantă din ţara noastră. Dar de câte ori vi se oferă posibilitatea să beneficiaţi de pe urma corupţiei, puneţi toţi umărul!“

Constantinescu vorbeşte aici despre natura umană, aşa cum e ea prezentă în fiecare din noi. Pentru a ieşi din această situaţie e nevoie de mai mult decât bune intenţii şi gândire etică. E nevoie de o schimbare în profunzime. Această schimbare, nimic mai puţin, este intenţia lui Dumnezeu pentru noi oamenii, dacă vrem să ne lăsăm formaţi de El. Este un proces voluntar în exclusivitate. Omul trebuie să vrea. Atunci Dumnezeu ne dăruieşte reuşita.

Busola etică

Pe munte am fost nevoit să învăţ să folosesc busola. Acul arată întotdeauna nordul. Este extrem de util. Cu ajutorul ei pot să mă orientez chiar şi pe ceaţă sau pe teren periculos. E important pentru supravieţuire. Ca întreprinzători care gândim şi acţionăm etic avem nevoie de o busolă, şi trebuie să învăţăm să o folosim. Trebuie să ne stabilim un obiectiv şi, implicit, o direcţie. Nu e permis să ne lăsăm distraşi. Trebuie să ne controlăm sistematic poziţia şi să ne verificăm cu busola noastră etică.

În Biblie Dumnezeu ne vorbeşte frecvent prin exemple. Sigur, noi le putem privi ca simple povestioare simpatice sau putem să le folosim pentru a reflecta asupra comportamentului nostru. În acest din urmă caz, ele ne provoacă deseori să ne schimbăm atitudinea şi comportamentul. Asta presupune ghidarea după o busolă.

Câmpuri perturbatoare

Acul busolei poate fi deviat sub influența unor câmpuri magnetice generate de noi. Din fericire, busola rămâne busolă. Când câmpul perturbator dispare, acul arată din nou spre nord.

Şi aici e nevoie de înţelepciune. Arată busola mea într-adevăr nordul sau mă aflu în apropierea unui câmp perturbator? Identificarea câmpurilor perturbatoare este importantă. Pentru asta avem nevoie de timp pentru reflexie. Următoarele câmpuri perturbatoare reclamă atenţie deosebită din partea întreprinzătorului:

1. Aur lucitor

Aurul care străluceşte ne orbeşte. Visul câştigului rapid şi uşor este periculos. Întreprinzătorii îi cad frecvent pradă. Văd cifre mari şi îşi pierd raţiunea, iau decizii pripite şi lacome. Banul este întronat în scurt timp ca idol. În acest sens, valoarea unei companii din punctul de vedere al acționarilor este un exemplu bun. Pentru creșterea prețului la acţiuni, pe altarul banilor sunt sacrificaţi oameni şi valori. Asta nu are nimic de-a face cu o întreprindere socială.

2. Drumuri late, ademenitoare

La evenimente de afaceri se înghesuie mulţi oratori desăvârșiți. În cuvinte încântătoare elogiază căile rapide şi uşoare de îmbogăţire. Cu modele aparent perfecte demonstrează câți bani se pot câştiga prin speculaţii. Numai că la un moment dat aceşti vorbitori amuţesc şi se fac nevăzuți – poate cu banii dumneavoastră. Drumul către succes însă este, de cele mai multe ori, cel îngust şi adesea pietros. El ne obligă să păşim cu grijă şi să depăşim obstacole.

3. Analize descurajante

Întreprinzătorii şi oamenii care gândesc antreprenorial sunt înconjuraţi în permanenţă de oameni îngrijoraţi şi de nehotărâţi, care la fiecare idee nouă găsesc zece motive pentru care ceva e prea riscant sau nu va merge. Acest lucru e obositor şi paralizant. Întreprinzătorii trebuie să se înconjoare cu oameni care evaluează ideile lor într-un mod critic şi constructiv. Şi acesta este un lucru înţelept.

Biblia ne învaţă multe despre înţelepciune. Din Proverbele împăratului Solomon învăţăm că înţelepciunea are un început: în frica de Dumnezeu, în respectul pentru Dumnezeu. Să ne mai mirăm atunci că înţelepciunea e aşa de rară? Înţelepciunea presupune să fim dispuşi să Îl implicăm pe Dumnezeu în viaţa noastră de zi cu zi, pentru ca să putem da socoteală de faptele noastre înaintea Lui.

Şi toate aceste lucruri au legătură cu ziua de odihnă. Putem să ne alimentăm rezervorul spiritual cu putere şi înţelepciune. Este gratuit, dar necesită iniţiativă din partea noastră.

Bucuria vieţii = sursă de energie

Întreprinzătorii uită sau neglijează cu uşurinţă un alt rezervor: rezervorul emoţional sau, cu alte cuvinte, rezervorul de bucurie a vieţii. Ce ți-ar plăcea să fie înscris pe piatra ta de mormânt? Te-ai bucura să scrie „viaţa lui a fost munca“? Dar viaţa e mai mult decât munca şi afacerile. Viaţa e mai mult şi decât succesul şi bogăţia. Şi e mai mult şi decât sănătatea.

Printre clienţii mei se numără de multă vreme şi administratori ai unor aziluri de bătrâni, ca atare ajung frecvent în astfel de instituţii unde am constat ceva surprinzător. Întâlnesc acolo oameni aflați în faza finală a vieţii. Locatarii acestor instituţii nu mai înființează firme. Şi nici nu mai urcă pe munţi înalţi. Doar șed sau stau culcaţi, şi au o grămadă de timp. Şi aşteaptă. Unii aşteaptă să vină mâncarea, alţii aşteaptă vizita copiilor şi alţii aşteaptă pur şi simplu moartea. Unii urmăresc frunzele copacilor din parc sau clipocitul apei în fântâna de la intrare, alţii vorbesc cu papagalul din hol. Unii aşteaptă în pat următoarea injecţie cu analgezice. Cele mai importante lucruri pentru ei sunt probabil mâinile calde şi zâmbetul prietenos al personalului. Aşa arată viaţa la o vârsta înaintată. Probabil că aşa va fi cândva şi viaţa noastră. Eu m-am deprins să le observ feţele. Pe feţele lor este întipărită viaţa acestor oameni. Surprinzători de mulţi arată împietriţi şi posomorâţi. Sunt la cuţite cu personalul, nemulțumiți de condiţiile existente, de sănătatea lor, de vizitatorii care nu vin, de mâncarea monotonă, de orice. Aşa au trăit toată viaţa. Cu vârsta, această împietrire şi posomorâre se accentuează. În acest fel, aşteptarea devine obositoare şi interminabilă.

Din fericire, există şi oameni care fac parte din cealaltă categorie. Aceștia, chiar şi atunci când sănătatea lor lasă mult de dorit, profită de fiecare prilej ca să zâmbească. Prin zâmbetul lor îşi bucură colegii, vizitatorii şi personalul. Trăiesc în acelaşi loc, mănâncă aceeași mâncare, se luptă cu aceleaşi dureri, şi totuşi sunt fericiţi. Aşteptarea lor este o altfel de aşteptare.

Nu putem determina cât de sănătoşi vom fi la bătrâneţe. Dar putem influenta în foarte mare măsură ce va „radia“ de pe feţele noastre atunci. Pentru aceasta avem nevoie din când în când de o oglindă ca să reflectăm, să dobândim înţelepciune şi putere, pentru ca astfel să putem schimba ceea ce se poate schimba. Ziua de odihnă poate foarte bine fi pusă în slujba acestui proces.

Şi uneori e nevoie pur şi simplu de o schimbare: sport, socializare cu rude şi prieteni, excursii sau şezlongul de pe terasă. Merită să sărbătorim în mod conştient ziua de odihnă.

Capitolul 4

Schimbările necesită energie – dar şi produc energie

Cum crezi că este mai uşor să demarezi o firmă: pe baza experienţei anterioare sau pe baza lipsei de experienţă? Eu aş miza pe experienţă, în măsura în care prin această experienţă mi-am însuşit abilitatea schimbării continue. Altfel, experienţa poate deveni un obstacol de netrecut. Mulţi întreprinzători ştiu asta. Unii angajaţi sunt greu de motivat pentru schimbare. Dacă însă reuşim să îi motivăm, deschidem zăgazul energiei necesare pentru creşterea firmei.

Ce învăţăm despre acestea din Porunca a patra: „Cinsteşte pe tatăl tău şi pe mama ta“?

În Porunca a patra este vorba din nou de respect şi de relaţii ierarhice clare. Acestea nu se aplică doar vieţii de familie. Multe fricţiuni şi certuri din firmă îşi au originea în lipsa de respect reciproc, respectiv în structuri şi proceduri de muncă neclare. Dumnezeu asociază respectarea celei de-a patra Porunci cu o promisiune deosebită: că ne va merge bine şi vom trăi mult. Nu exact asta ne dorim şi în firmă: succes şi continuitate?

Multe firme nou înfiinţate nu ajung niciodată să se bucure de succes, şi nici nu supravieţuiesc mai mult de trei ani. Păcat. Acest gen de eșec este asociat cu multă suferinţă şi decepţii. Falimentul distruge vise şi surse de subzistenţă. Ce anume n-a mers bine? Uneori, cauzele sunt condiţiile nefavorabile pe piaţă sau, mai frecvent, produse ce nu corespund pieţei, sau servicii de care nu e nevoie. Şi, chiar mai frecvent, cauzele provin din erori de conducere, comunicare defectuoasă şi lipsuri în implementarea planului de afaceri.

Majoritatea firmelor şi organizaţiilor parcurg un ciclu de viaţă cu cinci faze. Fiecare fază îşi are propria dinamică. Pe de o parte, piaţa se prezintă în forme diferite. Pe de altă parte, e nevoie de abilităţi diferite ale întreprinzătorului. În consultanţa de afaceri, acest model cu cinci faze este un important instrument de analiză ce arată punctele critice şi ne ajută în aflarea strategiilor potrivite.

Cele cinci faze ale vieţii unei firme

Faza 1: Construire - piaţă nestructurată

În această fază e nevoie de întreprinzător ca pionier. Dintr-o idee, el creează o realitate economică. Ia uşor decizii şi îi plac riscurile. Doar cu greu pot obstacolele să îl distragă de la ce şi-a propus. El lucrează foarte repede şi preferă încercările practice în locul teoriei şi al planurilor. Pionierul îşi comunică deciziile direct şi cu entuziasm. El se aşteaptă ca toţi cei implicaţi să acţioneze neîntârziat.

Pionierii au un mod de conducere eficient. Stilul lor de conducere stimulează acţiunea rapidă şi pragmatică. În cazul problemelor se intervine grabnic şi se corectează. Şeful este prezent tot timpul şi peste tot, şi toţi participanţii comunică direct între ei. Pentru animozităţi şi discuţii inutile nu este timp. Şeful îşi are însă şi partea lui întunecată. Pionierii sunt frecvent lideri charismatici, dar care nu tolerează prea multă dinamică – în afară de cea proprie. Ei doresc – sau, mai mult, pretind – ca ideile lor să fie aplicate. În felul acesta, angajaţii care au idei proprii fie părăsesc firma, fie îşi lasă creativitatea să se atrofieze.

Faza 2: Creştere – piaţă nesaturată

În a doua fază este nevoie de un om de acţiune. Între timp a crescut cererea pentru produse şi odată cu ea a crescut şi numărul angajaţilor. Aici, stilul de conducere al pionierilor îşi atinge limitele. Sarcinile şi răspunderea trebuie reglementate clar. Procesele de muncă trebuie optimizate şi organizate în așa fel încât rezultatele să fie la fel de eficiente ori de câte ori aceste procese sunt aplicate şi ori de câte ori se schimbă angajaţii. Odată cu rulajul cresc şi costurile, şi cu acestea şi riscurile – ceea ce reclamă instrumente profesionale pentru calculul şi controlul costurilor. În luarea deciziilor participă mai multe persoane. Aici e nevoie de un management relevant al informaţiilor. Stilul de lucru al omului de acţiune necesită gândire conceptuală şi abilitatea de a stimula angajaţii să gândească independent. Angajaţii de la toate nivelurile trebuie să fie dispuşi şi capabili să ia decizii şi să preia responsabilităţi conform nivelului la care operează. Angajaţii de valoare își doresc să poată vedea în firmă o perspectivă pe termen lung.

Faza 3: Diferenţiere – cererea pieţei satisfăcută

În această fază este nevoie de strategi creativi. Ei caută nişe de piaţă atractive şi elaborează strategii de apărare eficiente. Protejarea dreptului de proprietate intelectuală joacă un rol important aici. Dar şi viteza proceselor de inovare poate aduce mari avantaje concurenţiale. Stilul de conducere în această fază este marcat de abilitatea de a gândi nuanţat şi creativ. Strategiile rafinate trebuie prezentate investitorilor, angajaţilor şi clienţilor într-un mod convingător. Priorităţile clare sunt o condiţie esenţială pentru succes. Iar şi iar e nevoie de decizii: ce ne lipseşte din portofoliu şi la ce am putea renunţa pentru ca să ne concentrăm forţele asupra lucrurilor esenţiale. În această fază, deciziile corecte conduc la inovaţii şi expansiune. Această fază poate fi parcursă de mai multe ori, în felul acesta fazele 4 şi 5 sunt amânate. În cazul cel mai fericit, acestea din urmă nu mai au loc.

Faza 4: Consolidare – acum şi nişele sunt saturate

Când creşterea nu mai este o opţiune viabilă, este rândul administratorului să intre în acţiune. El mulge vacile cu lapte disponibile, atât timp cât acestea mai dau lapte. Cu alte cuvinte, el optimizează procesele de producţie pentru a reduce costurile şi a menţine o marjă acceptabilă cât mai mult timp posibil. La unele produse această fază poate fi foarte scurtă. La altele poate să dureze câţiva ani. Stilul de conducere al administratorului este marcat de tenacitate şi de concentrare asupra detaliilor.

Faza 5: Lichidare – firmele şi produsele au fost înlocuite de alţi jucători de pe piaţă

Din păcate, şi sfârşitul face parte din viaţa majorităţii organizaţiilor şi firmelor. Poate că pur şi simplu şi-au îndeplinit sarcina antreprenorială. Poate că nu s-au adaptat la timp şi au fost depăşite. Poate că au căzut victime unei schimbări de generaţie defectuoase. Aici e nevoie de executori. Aceştia sunt chemaţi să transforme cât mai eficient valorile existente în lichidităţi, aşa încât să poată fi plătite datoriile şi, după posibilităţi, să fie abordate proiecte noi. Rolul executorului nu este cel de cioclu. Mai degrabă, el este chemat să genereze valoare pentru toate părţile implicate în lichidare.

Tranziţiile între faze

Tranziţiile dintre diferitele faze sunt totdeauna critice şi necesită atenţie deosebită. Calitatea tranziţiei îi oferă firmei o şansă deosebită – sau o periclitează. De aceea voi prezenta mai jos câteva recomandări care vă pot ajuta să depăşiţi cu succes aceste tranziţii. Majoritatea au de-a face cu nivelul de erudiție al conducerii. Cultura, potrivit definiției din dicționar, este un stil de viaţă rafinat. Prin urmare, ceea ce avem de făcut e să reflectăm asupra stilului de conducere, respectiv să îl influenţăm şi să îl adaptăm în mod conştient. În deceniile trecute s-au elaborat şi s-au testat multe stiluri de conducere. În practică s-a validat unul singur: stilul de conducere situativ. Adică îţi adaptezi stilul de conducere în funcţie de situaţie. Situaţia este influenţată printre altele de diferitele tipuri de oameni care trebuie conduşi şi de diferitele faze ale vieţii în care se află firma.

Cu puţin umor merge mai uşor

În orice caz, un element al culturii joacă un rol cheie: umorul. Oamenii care au umor nu pot munci într-o firmă al cărei climat este lipsit de umor. Ei sunt blocaţi şi frustraţi. Oamenii lipsiţi de umor, indiferent cât de capabili sunt şi cât de profesional lucrează, ajung în cel mai bun caz să aibă succes mediu. Chiar şi o eroare mică le poate fi fatală. Pe de altă parte, oamenii care au umor pot să îşi permită relativ multe greşeli. Lor li se iartă. Şi, pentru cei plini de umor, munca se derulează cu uşurinţă şi cu un consum redus de energie. Din păcate, lipsa umorului într-o echipă tinde să fie molipsitoare. De aceea trebuie să fim vigilenţi. La multe seminarii am auzit spunându-se că umorul ar fi în funcţie de tip, de personalitate. Unii ar avea umor, alţii nu. Nimic mai fals. Sigur că prin umor nu înţeleg că trebuie să fii tot timpul bine dispus. Oamenii care îşi petrec ziua spunând glume compensează prin aceasta un deficit. Nu, umorul la care mă refer eu e ceva serios. Şi se poate învăţa. Mi-e dragă definiţia umorului din dicţionarul german Wahrig: „Umorul este abilitatea de a vedea părţile întunecate ale vieţii cu seninătate obiectivă şi superioritate mentală.“

În această definiţie se ascunde multă înţelepciune şi reflexie. Abilităţile sunt talente. Biblia (Domnul Isus Cristos) ne învaţă să nu ne îngropăm talentele (sau talanţii, n.t.), ci să lucrăm cu ele. Ele trebuie dezvoltate şi multiplicate. Exact la fel stau lucrurile şi cu umorul. În principiu vorbim despre o atitudine mentală. Îi abordez pe oameni sau situaţiile din jurul meu – sau chiar pe mine însumi – ca pe niște dușmani? În acest caz, tot ce este sau se întâmplă în jurul meu are un efect apăsător asupra mea.

Seninătate

Eu pot să învăţ să privesc părţile întunecate ale vieţii cu seninătate obiectivă. Seninătatea este o cheie spre o calitate mai bună a vieţii. Seninătate înseamnă libertate. Majoritatea oamenilor nu sunt cu adevărat liberi. Se îngrijorează pentru lucruri pe care nu le pot schimba. Îşi asumă responsabilitatea lucrurilor pentru care nu sunt responsabili şi pe care nici nu pot şi nici nu trebuie să le poarte. Se luptă cu sentimente de vinovăţie justificate sau nejustificate. Sunt dependenţi de ceea ce gândesc alţii despre ei. Acestea sunt legături nesănătoase, „dependenţe fabricate în regie proprie“. Eliberarea din robia lor depăşeşte frecvent puterile omeneşti. Eliberarea din aceste legături este elementul central al relaţiei lui Dumnezeu cu fiecare persoană. Oamenii care trăiesc într-o relaţie strânsă cu Dumnezeu dispun de multă seninătate. Nu se îngrijorează inutil. Dar se îngrijesc de ceea ce li s-a încredinţat şi pentru care au primit putere.

Multă vreme am crezut că oamenii plini de umor sunt prea unilaterali ca să înţeleagă lumea, de aceea pot râde. Complet greşit. Oamenii cu mult umor au o gândire superioară. Şi nu e vorba de aroganţă. E vorba de înţelepciune, de abilitatea de a recunoaşte şi de a încadra lucrurile în contextul lor real. La urma urmei, e vorba pur şi simplu de a vedea lucrurile din perspectiva lui Dumnezeu.

Înţelegi profunzimea umorului? Înţelegi efectul eliberator al umorului? Ştii cât de molipsitor poate fi umorul? Acţiunile antreprenoriale trebuie să genereze bucurie.

De la faza zero la faza de pionierat

Înainte de fondarea unei noi firme este doar vid, nimic, zero. Apoi, în mintea cuiva ia naştere o idee. Declanşatorul acestei idei este de multe ori o problemă acută, uneori o idee spontană sau un îndemn din partea cuiva. Majoritatea acestor idei vin şi se duc. Doar o mică parte ajung să fie transpuse într-un proiect sau o firmă nouă. Păcat. Multe dintre ele ar fi avut potenţial pentru succes. Întreprinzătorii veritabili şi-au dezvoltat un simţ cu ajutorul căruia percep aceste idei drept oportunităţi. Ei au abilitatea de a privi astfel de idei ca pe niște diamante neşlefuite şi pot vedea cu „ochiul minţii“ bijuteria desăvârşită. Sunt dispuşi să îşi asume riscuri şi să investească bani, timp şi energie în „noua lor zămislire“. Astfel o idee se transformă într-un proiect, apoi într-o firmă. În tot acest timp îşi fac apariţia mulţi sfetnici şi critici. Cheia aici este, pe de o parte, să iei în serios contribuţiile pozitive, iar, pe de altă parte, să recunoşti diversiunile şi sfaturile proaste ca atare, şi să le laşi să treacă pe lângă tine. Un pionier de succes are de cele mai multe ori o bună înţelegere a modului cum funcţionează oamenii atunci când e vorba să îşi promoveze ideile. El se înconjoară de oameni care îl sprijină într-o formă sau alta. Prea multe structuri şi o organizaţie oficială pot fi mai degrabă o povară în acest stadiu. Administraţia şi simbolurile statutului (economic, social etc.) sunt reduse la minim. Toată energia se investeşte în implementarea cu succes a ideii. Astfel se creează locuri de muncă, acolo unde înainte nu era decât şomaj şi lipsă de speranţă.

De la faza de pionierat la faza de creştere

Unde este mult soare, este şi multă umbră. Tot aşa, punctele forte ale unei firme pot să devină, în alte circumstanţe, cele mai mari slăbiciuni ale ei. Aceasta e soarta multor pionieri. Ei au avut succes. Au acumulat multă experienţă. Ştiu cum funcţionează o afacere. Dar nu observă că, în condiţii diferite, metodele lor sunt tot mai ineficiente. Şi se grăbesc să dea vina pe angajaţii nepricepuţi sau pe condiţiile neprielnice de piaţă. De fapt, angajaţii nu sunt nepricepuţi, ci depăşiţi. Şi condiţiile de piaţă nu sunt mai neprielnice decât înainte, ci mai complexe. Această situaţie nouă necesită un nou stil de conducere. E vremea ca pionierul să renunţe la unele ambiții şi să treacă la nivelul următor. Nimeni nu spune că este ușor. Cunosc pionieri care ţin frâiele firmei strâns în mâinile lor cu mult timp după vârsta pensionării. Cei din generaţia următoare au doar roluri de figuranţi. Sunt doar executanţii pionierului, fără nicio şansă să acumuleze experienţe proprii. Atunci când în sfârşit – de obicei ca urmare a îmbolnăvirii subite a pionierului – preiau totuşi conducerea, sunt depăşiţi fără drept de apel. Iar ca stil de conducere, îl cunosc doar pe cel al predecesorului.

Pionierii înţelepţi se comportă altfel. Există şi din aceştia, şi ei sunt o inspiraţie, şi modele demne de urmat. Îşi cunosc calităţile şi slăbiciunile. Gândesc pe termen lung şi dintr-o perspectivă superioară. Şi, în paralel, descoperă abilităţile complementare ale celor din jur. Sunt dispuşi să le transfere responsabilităţi adecvate, pentru ca să poată acumula pas cu pas experienţă personală. Şi îşi dau seama că dezvoltarea firmei necesită o nouă structură organizatorică şi noi instrumente de conducere. Le este clar că trebuie să lase pe alţii să implementeze aceste schimbări. Şi astfel, tranziţia spre faza de creştere este demarată la timp şi folosită ca şansă.

Nici pentru conducerea nouă nu este simplu să modifice şi să adapteze noile condiţii, structuri şi procese în locul celor statornicite în timp. Angajaţii s-au obişnuit în timp cu felul în care se fac lucrurile în firmă. De ce eşuează atât de multe procese de schimbare? Cel mai frecvent din cauza problemelor interumane. Cei mai mulţi oameni reacţionează la schimbări cu teamă şi nesiguranţă. Doar un număr mic de angajaţi reacţionează la schimbări cu entuziasm. Tocmai acest mic grup trebuie să îl identificăm şi să îl facem parte a procesului de schimbare. Un grup relativ lărgit participă la procesul de schimbare mai degrabă reţinut şi fără implicare emoţională. Acest grup trebuie activat şi motivat. În mod frecvent, angajaţii sprijină o schimbare doar dacă există presiune suficientă şi perceptibilă. Pentru acest grup este nevoie să creăm o presiune pozitivă. Din păcate, există şi grupul celor care încearcă să boicoteze în mod vizibil schimbarea. În cazul lor, de multe ori singura soluţie care funcţionează poate să fie despărţirea. Aceasta este o parte a conducerii situative.

Competenţe necesare pentru schimbare

Competenţele de care avem nevoie pentru schimbare nu cad din cer. Ele trebuie dezvoltate în patru domenii:

1. Condiţii generale

Cei implicaţi trebuie să recunoască necesitatea schimbării. Acest lucru se întâmplă foarte rar de la sine. Mulți oameni nu au ochiul format să vadă pericolul iminent. Ei se amăgesc într-o falsă siguranţă. Multe pericole sunt procese erozive, adică înrăutăţiri neobservate ale condiţiilor sau atitudinilor. Deteriorarea se furişează aşa de încet, încât mult timp majoritatea nu o observă. În acest caz, o prezentare dramatică a stuaţiei ar putea fi un instrument eficient de conducere. Nu e nevoie de exagerări, ci de a prezenta pericolul ce ne ameninţă într-un mod vizibil şi palpabil. Şi acest lucru l-am învăţat din alpinism. Teama de pericole este şi acolo, ca peste tot, un sfetnic prost. Respectul însă ne îndeamnă spre un comportament adecvat. De aceea urmărim buletinele meteo şi ne interesăm de potențiale furtuni sau apariții ale ceţii. Ambele pot pune viaţa în pericol. Mulţi alpinişti au murit din cauza pregătirii necorespunzătoare sau a unei acțiuni greşite. Poate că au fost loviţi de un fulger sau au căzut într-o crevasă. Vedeţi, eu tocmai am dramatizat. De ce? Pentru a accentua efectul dramatic. În felul acesta iau naştere emoţiile de care avem nevoie pentru a trece la acţiune.

Apoi e nevoie şi de o doză de curaj pentru a ne asuma un risc calculat. Putem limita majoritatea riscurilor – în măsura în care le monitorizăm – prin măsuri adecvate. De aceea, fiecare proces decizional trebuie însoţit de o analiză de risc. Pentru reducerea riscurilor de instrumente noi, avem cumva nevoie de cunoştinţe şi abilităţi noi, de pregătire, de mijloace financiare suplimentare? Avem un plan de rezervă pentru cazul în care planul iniţial se dovedeşte imposibil de implementat?

Bineînţeles că nici creativitatea nu poate lipsi. Schimbarea necesită fantezie şi deschidere pentru nou. Copiii mici descoperă lumea printr-o curiozitate neîmblânzită faţă de tot ce e nou. Pe măsură ce înaintăm în vârstă şi beneficiem de sistemul educaţional, această curiozitate ne este îngrădită în mod sistematic. Suntem antrenaţi să gândim şi să acţionăm în norme şi scheme prestabilite. Învăţăm ce se cuvine şi ce nu. Cel ce se depărtează de normă e pedepsit. Şi acest fapt lasă urme. Oamenii creativi abandonează acest tren – fără întrebări şi la momentul care le convine. Pentru a se dezvolta, creativitatea are nevoie de un mediu adecvat. Şi construirea acestuia cade în sarcina conducerii. Pot eu să generez în firma mea un climat care să permită creativitatea? Sunt permise în jurul meu şi idei mai neobişnuite, chiar excentrice? Critica este acceptată? Sau din contră, fiecare abatere de la normă este percepută ca ceva negativ?

2. Condiţii manageriale

Schimbarea absoarbe mult mai multă energie decât munca de rutină. Ea necesită disponibilitate pentru o prestaţie peste medie. Schimbările necesită şi un management al metodelor care să conducă rapid la un rezultat semnificativ, cu pierderi prin fricţiune mici. Viteza proceselor de schimbare a crescut imens faţă de trecut, iar această viteză crescută le provoacă multora teamă. Un manager care răspunde de schimbare trebuie să ia în considerare aceşti factori umani. Unul dintre cele mai importante elemente ale conducerii oamenilor este să identificăm temerile angajaţilor, să le înţelegem şi să le tratăm cu seriozitate. Despre fenomenul „teamă“ voi vorbi mai detaliat ceva mai târziu.

Un instrument cheie în lucrul cu oamenii este comunicarea. Omenirea nu a avut nicicând în istorie instrumente de comunicare atât de bune şi de eficiente cum are generaţia de azi. Avem posibilitatea ca în câteva secunde să facem schimb de informaţii cu tot globul pământesc. Şi prin internet putem să accesăm informaţii despre orice subiect din surse din întreaga lume. Şi totuşi, comunicarea interumană se pare că nu a funcţionat niciodată atât de prost ca astăzi.

Studii referitoare la satisfacţia angajaţilor în firme prezintă repetitiv aceeaşi imagine.

Angajaţii se plâng permanent de informarea deficitară. Şi care e reacţia? Managementul firmei lansează o revistă a firmei, umple avizierele cu cele mai actuale date din contabilitate sau informează personalul prin e-mailuri cu subiecte importante sau mai puţin importante din viaţa de zi cu zi a firmei. Care este rezultatul unei atare strategii? „Nu suntem informaţi suficient.“ Ce nu funcţionează aici aşa cum ar trebui?

Şefii înţeleg prea puţin mecanismele comunicării. Ei nu fac distincţia între informare şi comunicare. Şi, mai ales, nu înţeleg mesajele dintre rânduri. Aud doar ceea ce se spune, dar nu sunt capabil să audă şi să înţeleagă ceea ce nu se spune. Atunci când un angajat se plânge de lipsa informării, de cele mai multe ori problema nu are nimic de-a face cu informaţia. Ceea ce vrea el să comunice, de fapt, este: „Vreau să fiu luat în seamă.“ Aceasta este marea problemă în firmele care sunt în creştere. În faza de pionierat mai aveam senzaţia că suntem luaţi în seamă şi necesari. Însă odată cu creşterea numărului de angajaţi, această senzaţie dispare, făcând loc senzaţiei că suntem folosiţi doar ca resurse de muncă anonime şi că putem fi înlocuiţi oricând. Această senzaţie afectează în mod negativ cultura firmei.

Comunicarea de calitate este centrată pe om. Acesta nu doreşte să îi vorbim, ci doreşte să vorbim cu el. Comunicarea de calitate este întotdeauna un dialog. Mulţi manageri nu au înţeles acest lucru. Ei sunt experţi în a impresiona un public cu o prezentare perfectă, dar nu sunt la fel de abili când vine vorba de a intra într-un dialog real cu oamenii. Dacă vrem să demontăm temerile angajaţilor trebuie să vorbim cu ei. Direct. Personal. Trebuie să aflăm şi să înţelegem care sunt gândurile şi reţinerile lor. Trebuie să le luăm la cunoştinţă şi să le luăm în serios. Astfel se deschid uşi. Astfel se reduc temerile. Astfel apare deschiderea pentru schimbare. Astfel se eliberează energii.

3. Recunoaşte cauzele împotrivirii

Am aflat deja cauza primordială a împotrivirii la schimbare: teama. Toţi oamenii au temeri, chiar dacă nu ar recunoaşte-o imediat.

În analiza structurii de personalitate, oamenii sunt împărţiţi pentru simplificare în patru grupuri. Sigur că fiecare om are în el o parte din caracteristicile celorlalte grupuri; fiecare om îşi are „amestecul“ personal. Tocmai prin simplitatea lui, acest sistem ne ajută să înţelegem mai bine oamenii cu reacţiile şi emoţiile lor, şi să acţionăm într-un mod constructiv. Am făcut cunoştinţă cu aceste patru tipuri de personalitate în Capitolul 1. Aici ne ocupăm de temerile lor.

Personalităţi conştiincioase

Persoanele conştiincioase tratează totul foarte serios şi vor să studieze totul până în cele mai mici detalii pentru a elimina riscurile. Le e teamă că ar putea fi criticaţi pentru greşeli.

Consecinţa: tind să aibă dificultăţi în luarea deciziilor.

Personalităţi stabile

Persoanele stabile au nevoie de securitatea unei comunităţi. De dragul păcii lasă de la ei, fiind gata să cedeze chiar și ceea ce li s-ar cuveni de drept. Le e teamă să piardă armonia.

Consecinţa: Se opun schimbării cu toată fiinţa.

Personalităţi influente

Persoanele influente au nevoie de schimbare şi inspiraţie. Ei motivează alţi oameni şi încep multe proiecte noi, pe care însă le finalizează rar, pentru că sunt înaripaţi de o idee nouă. Le e teamă că şi-ar putea pierde libertatea.

Consecinţa: Sunt evazivi şi greu de condus.

Personalităţi dominante

Persoanele dominante sunt conştiincioase şi orientate spre sarcini. Atingerea obiectivelor este mai importantă pentru ei decât sentimentele oamenilor. Le e teamă că ar putea pierde controlul.

Consecinţa: Sunt percepuţi ca fiind duri şi inumani.

Bineînţeles că există şi alte cauze ale împotrivirii faţă de schimbări. Oamenii vor să înţeleagă obiectivele, contextul şi motivaţia deciziilor luate. Altfel, ei se simt nesiguri şi păcăliţi. De multe ori măsurile sunt înţelese, dar lipseşte încredinţarea că sunt corecte. În mod evident, managerul nu a reuşit să comunice schimbarea în mod convingător. Şi poate că angajatul are dreptate. Multe schimbări planificate sunt inutile şi greşite. Sunt superficiale şi nu atacă problema la rădăcină. Mulţi angajaţi şi-au dezvoltat un simţ foarte fin pentru pseudo-soluţii. Şi mai există tipul angajaţilor care înţeleg o măsură şi cred în implementarea ei. Şi totuşi nu se implică în implementarea ei, pentru că nu văd niciun beneficiu personal. Sau chiar aplică măsura, dar fără convingere.

4. Depăşirea împotrivirii

Împotrivirea la schimbare e normală. Când nu există împotrivire, probabil că nu e vorba de fapt de o schimbare reală. Împotrivirea este un mesaj codificat. Cauzele sunt, de cele mai multe ori, de natură emoţională. La acestea m-am referit în pasajul anterior. Dacă nu luăm în seamă obstacolele, sau dacă nu le luăm în serios, ajungem totdeauna la blocaj. Trebuie să explorăm cauzele împotrivirii printr-o comunicare de calitate şi să începem să acţionăm la nivelul cauzelor. Astfel putem dizolva cea mai mare parte a opoziţiei, şi angajaţii vor fi mai dispuşi să se implice cu toată energia pentru implementarea schimbării.

De la faza de creştere la faza de diferenţiere

Fiecare fază de creştere are un final. Deja stă la pândă următorul pericol pentru firmă. Suntem încă îmbătați de succesul din faza de creştere şi încercăm – fără să existe o nevoie reală – să ne diferenţiem şi să ne diversificăm, prea repede şi în prea multe domenii: produse noi, pieţe noi, metode de marketing noi – pe cât posibil toate deodată. Suntem expuşi riscului de a ne risipi în prea multe direcții. Toate acestea costă mulţi bani şi blochează resurse de personal. Din păcate, de multe ori urmează o dezamăgire. Nu putem reproduce succesul anterior, iar rezervele financiare se subţiază considerabil. Diversificarea trebuie abordată cu multă grijă. Atunci când nevoia de bază a pieţei este satisfăcută, soluţia constă în strategii de nişă. Rămânem în principiu pe aceeaşi piaţă şi cu acelaşi produs, dar ne specializăm pe o anumită nişă.

O strategie de nişă presupune o bună cunoaştere a pieţei, putere inovativă şi managementul calităţii. Restrângem şi aprofundăm sortimentul.

O inovaţie, ca să aibă sens, trebuie să aducă un beneficiu. Şi aici trebuie să luăm în calcul aspectele etice. Nenumărate inovaţii sunt superflue şi inutile. Tot ce fac e să consume resurse preţioase. Inovaţiile reuşite sunt ecologice, viabile din punct de vedere social şi, pe lângă toate acestea, trebuie să aducă şi un câştig material. Se pot distinge mai multe feluri de inovaţie:

1. Falsa inovaţie

O inovaţie falsă este o pseudo-îmbunătăţire inutilă. Am face bine să ne distanţăm de ea, dacă vrem să menţinem o reputaţie bună într-o anumită nişă a pieţei.

2. Imitaţia

O imitaţie este o oglindire a unei soluţii pe care o oferă deja o altă firmă. Imitaţiile sunt numite şi soluţii „me-too“ („şi eu“, n.t.). Atâta vreme cât detaliile acestei soluţii nu au fost obţinute prin mijloace necinstite, precum spionajul industrial, această formă de inovaţie este acceptabilă în anumite situaţii. Însă poartă cu sine pericolul de-a ne lenevi şi de-a ne determina să alergăm în permanenţă în urma concurenţei. Dar măcar ne obligă să urmărim cu atenţie evoluţia ofertelor pe piaţă.

3. Inovaţia adaptivă

Inovaţia adaptivă înseamnă adaptarea la anumite dorinţe ale clientului. Aceasta este varianta clasică de inovaţie într-o nişă. Ea presupune relaţii bune cu clienţii, respectiv cunoştinţe profunde despre domeniul de activitate în general şi despre nişă în particular. Dacă ne facem munca bine, clientul devine un partener strategic. Şi astfel iau naştere relaţii pe termen lung.

4. Îmbunătăţiri

Îmbunătăţirile sunt inovaţii care aduc un plus de calitate şi funcţionalitate faţă de soluţiile anterioare. Îmbunătăţirea este o clasă superioară a inovaţiei adaptive. Această variantă a inovaţiei presupune ca gândirea noastră să fie cu câțiva pași înaintea clientului şi a pieţei. Sprijinim clientul cu idei noi pentru el şi îi oferim cunoştinţe valoroase din alte domenii. În firma noastră, asta implică un nivel înalt de pregătire, cunoştinţe profesionale profunde, o reală putere inovativă şi abilitatea de a forma şi de a opera în reţele. Prin această variantă devenim partenerul clientului nostru, care devine într-un fel parte a firmei. Interesant!

5. Inovaţia fundamentală

Inovaţia fundamentală aduce noi principii de funcţionare: tehnici şi aplicaţii complet noi, combinaţii noi între tehnici cunoscute şi tehnici noi, tehnologii noi. Aceasta e treapta cea mai înaltă a inovaţiei. Aici sunt la lucru adevăraţii vizionari. Ei trebuie să fie în stare să inventeze ceva nebănuit. Acest lucru presupune un înalt profesionalism şi multe resurse. Gândiţi-vă la Edison care a reuşit să facă becul electric să funcţioneze de-abia după 1500 de încercări nereuşite. Sigur că este fascinant! Fericit cel ce reuşeşte.

Fig. 5: Gradul inovării și beneficiul clienților

Inovare în 6 pași:

1. creez un climat agreabil pentru inovații

2. îmi însușesc cunoștințe despre piață și branșă

3. observ

4. dezvolt idei creative

5. implementez sistematic

6. comercializez cu profit

Calitatea bună şi constantă le face cinste tuturor celor implicaţi. Mai întâi angajatului, apoi firmei, apoi clientului. O ţară întreagă îşi poate construi reputaţia de ţară a calităţii. Orologeria şi industria constructoare de maşini din Elveţia sunt exemple cunoscute.

Managementul calităţii are în primul rând de-a face cu atitudinea minţii şi cu raportarea la valori. Multor oameni le lipseşte sensibilitatea pentru a discerne calitatea, de aceea nu o pot evalua corect. Într-o strategie de nişă avem aproape întotdeauna de-a face cu clienţi care sunt sensibili şi foarte antrenaţi în evaluarea calităţii. De aceea merită să lucrăm sistematic şi continuu la îmbunătăţirea calităţii.

În managementul calităţii nu e vorba numai de produsele şi serviciile noastre. Supunem toate departamentele firmei unui control de calitate regulat, căutând cu consecvență posibilităţi de îmbunătăţire. Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii a dezvoltat în sensul acesta un model ce ne permite să evaluăm şi să comparăm departamentele independent de branşă. Aici ia naştere o competiție interesantă pentru calitate.

Fig. 6: Ciclul lui Deming (roata calității)

Procesul de îmbunătăţire continuă este comparabil cu ceea ce japonezii numesc Kaizen şi descrie o atitudine fundamentală orientată spre îmbunătăţiri cu efect sustenabil. În acest model cei patru paşi îşi urmează unul altuia în aşa numita roată a calităţii (în engleză Quality Wheel, n.t.).

Săgeţile simbolizează viziunea, ne arată încotro ar trebui să evolueze lucrurile. Rămâne deschisă întrebarea: Ce fel de resurse şi energii vor fi utilizate? Pana simbolizează metodele de management care previn involuţia, revenirea la situaţia anterioară.

În practică lucrurile arată astfel:

1. Elaborăm şi comunicăm viziunea

O îmbunătăţire planificată trebuie să fie relevantă şi să aibă sens.

2. Punem la dispoziţie şi solicităm energie

E nevoie de bani, timp, voinţă pentru schimbare şi putere.

3. Analiză – Evaluare – Realizări

Trebuie să ştim ce facem şi de ce facem.

4. Definim obiective intermediare – Ce mai este de făcut

Trebuie să fie motivator şi realizabil.

5. Plan de implementare – Cum să aibă loc

Trebuie să fie clar cine face, ce anume face şi până când.

6. Implementare – Ce se face

Acum trecem la lucru.

7. Asigurarea sustenabilităţii

Monitorizăm succesul. Analizăm ceea ce am învăţat şi transpunem experienţa într-un format ce poate fi multiplicat.

De la faza de diferenţiere la faza de consolidare

l Concentrare asupra esenţialului

l Îndepărtarea balastului

l Îngrijirea vacilor cu lapte „de cursă lungă“

l Nu te da bătut niciodată!

Când şi nişele sunt ocupate, începe lupta pentru eliminare. Presiunea pentru inovare creşte, inovarea devine mai dificilă şi mai scumpă, marjele de profit se volatilizează. Aici e nevoie de consolidare. Trebuie să devenim mai flexibili, dar în același timp să ne întregim portofoliul într-un mod sensibil şi sustenabil. Unde vrem să ne concentrăm energia în viitor? Managerii care au fost îmbătați de succes au frecvent probleme să se limiteze şi să renunţe la lucruri sau obiceiuri pe care le-au îndrăgit. De aceea, în această fază se întâmplă frecvent să trebuiască să schimbaţi managerii sau să fie cooptat un consultant extern. Tocmai în tranziţia dintre faze schimbările sunt imperios necesare. Cu decizii şi măsuri corecte, prelungirea vieţii sau chiar vitalizarea firmei sunt posibile.

De la faza de consolidare la faza de lichidare

l luciditate şi omenie

l toate lucrurile îşi au timpul lor

l un final bun este un obiectiv vrednic de urmărit

Toate îşi au timpul lor. Si pentru firme şi organizaţii există un moment în care un rămas-bun e potrivit. O închidere bună şi ordonată a unei firme poate să fie un obiectiv vrednic de atins. În managementul proiectelor, încheierea este de la început parte a catalogului de sarcini. Şi firmele pot fi asemenea proiectelor care au de îndeplinit o funcţie pentru o perioadă de timp. Pentru o încheiere decentă este nevoie de luciditate şi omenie.

De luciditate ţine şi decizia conştientă de a intra în faza de lichidare şi de a asigura pentru aceasta resursele de management necesare. Iar modul în care parcurgem această etapă trebuie să fie caracterizat de omenie. Poate că angajaţii au contribuit ani la rând la succesul firmei. Aceste prestaţii sunt de luat în considerare şi de integrat în etapa finală. În această fază, angajaţii au nevoie în mod deosebit de înţelegere. Vor să fie apreciaţi şi trataţi cu seriozitate. Comunicarea personală nu poate fi înlocuită de mesaje pe hârtie sau electronice. Acest lucru are de-a face cu respectul. Respectul nostru trebuie să se îndrepte în sus şi în jos pe scara ierarhică, în egală măsură.

Realitatea din teren poate arăta, din păcate, altfel. Deciziile de lichidare se iau de multe ori la masa rotundă şi sunt aduse la cunoştinţa personalului. Scurt și cuprinzător. Angajaţilor nu le mai rămâne decât să lupte pentru un plan social cât de cât suportabil. Aşa ceva este nedemn pentru finalul unei firme şi mărturiseşte despre un management şi un caracter josnice.

Capitolul 5

Lupta face parte din joc – crima nu

Ce ar fi un meci de fotbal fără spirit competitiv? Un somnifer. Tocmai dorinţa echipelor de a câştiga aduce tensiune în joc. Prea mulți angajați – și uneori și întreprinzători – ar dori să câştige, dar ezită să lupte. Construirea unei echipe dinamice și care doreşte să învingă este o sarcină nobilă și complexă, și cade în sarcina întreprinzătorului. Ne luptăm pentru clienţi, porţiuni de piață, vizibilitate, rulaj, creştere – și uneori pentru supravieţuire. Nu reuşim, dacă suntem letargici. Sunt oameni care mor de plictiseală sau care părăsesc firma înainte de-a se plictisi de moarte. Acest fenomen are un nume în limba engleză: boreout (bored = plictisit, n.t.). Simptomele sunt similare ca la burnout (burnout = surmenaj, n.t.), care survine de cele mai multe ori în urma unei suprasolicitări. Sindromul plictiselii se instalează atunci când nu suntem solicitați la adevărata capacitate. Sub-solicitarea prelungită conduce la frustrare, resemnare și - în ultimă instanță - la demisie. Nimeni nu-și dorește să fie suprasolicitat continuu, în schimb toată lumea are nevoie de o provocare. Provocarea ne dă sentimentul valorii și permite dezvoltarea personală. Spiritul competitiv dintr-o firmă are voie să fie înrudit și cu jocul – ca la fotbal, de pildă. Trebuie să vrei să câştigi, dar să ştii și să pierzi. Unora le lipseşte dorinţa de a câştiga – întrucât implică efort și, în același timp, trebuie să știi să pierzi – ceea ce poate fi demoralizator. Un bun întreprinzător acţionează ca un antrenor ce își provoacă și își stimulează echipa în mod constant să se lupte pentru clienţi și pentru comenzi. Dar ei trebuie să fie echipați să facă acest lucru. Și trebuie să suporte și eşecurile, și să înveţe din ele.

Uneori, în luptă, pot apărea anumite acțiuni neregulamentare. La fotbal, în astfel de cazuri arbitrii arată cartonaşul galben sau pe cel roșu. Din păcate, în lumea afacerilor lipseşte de multe ori o astfel de autoritate.

Porunca a cincea „Să nu ucizi“ stabileşte regulile și limitele jocului cu autoritate și putere deplină. În lumea afacerilor, agresiunea fizică este rară, și se ajunge rareori la cuţite. Dar: calomnia este tot o crimă. Și în lumea afacerilor se comit multe crime. Zilnic. În mod sistematic sunt eliminați concurenţi, oameni sunt puşi la stâlpul infamiei, angajați de care ne-am săturat sunt hărțuiți psihic până cad în depresie. E clar: să fii întreprinzător înseamnă și să lupți. Și de luptat, poți lupta pentru ceva sau contra ceva. Întreprinzătorul, în mod ideal, luptă pentru ceva bun și împotriva a ceva rău. Mulți luptă numai pentru ei și împotriva altora. Această formulă e simplă și neetică.

Vorbim de conştiinţa întreprinzătorului în măsura în care e prezentă. Firmele care sunt în armonie cu cele 10 Porunci nu au nevoie să lupte incorect. Ele se simt purtate de binecuvântarea lui Dumnezeu. Binecuvântare înseamnă: îți acord atenţie, îți stau la dispoziţie, suntem în armonie. Te însoţesc cu gânduri bune, te sprijin, parcurgem drumul împreună. Binecuvântarea eliberează și întăreşte. Dumnezeu vrea să binecuvânteze oameni în măsura în care ei se lasă binecuvântaţi. Acolo unde oamenii binecuvântează alți oameni ia naştere ceva minunat: o cultură în care toți se simt bine.

Eu mă bucur de fiecare întreprinzător care se luptă cu seninătate. Aceştia ştiu pentru ce luptă și simt călăuzirea și sprijinul lui Dumnezeu. Parte a acestei seninătăţi este și un simţ corect al timpului. Managerii moderni sunt deseori nerăbdători și generează agitaţie inutilă, fără să ajungă la rezultatele dorite.

Tot din alpinism am mai învățat un lucru, și anume că există vreme favorabilă și vreme nefavorabilă pentru mers pe munte. Merită să aştepţi în siguranţa cabanei până când vine vremea bună. Eu însumi era să plătesc cu viața o decizie pripită. Deși era pericol de avalanşă, am decis nerăbdător în grupul nostru să plecăm; și chiar am fost prinși de o avalanşă. Tot așa, multe proiecte devin prea agitate și sunt demarate într-un moment nefavorabil. Merele se culeg când sunt coapte. Orice alte variante sunt excluse. Asta înseamnă deseori să aşteptăm, pentru că nu putem influenţa procesul de maturizare. Și aici e nevoie de înţelepciune. Ce pot într-adevăr să influenţez și unde pot doar să asist neputincios? Înţelepciunea în raportarea la timp ne dă liniştea necesară ca să observăm, să gândim și să adunăm puteri.

Dar sunt și lucruri în viața întreprinzătorului pentru care niciodată nu este timpul potrivit. Mă gândesc la defăimarea concurenţei. Concurenţa trebuie întotdeauna tratată cu respect, altfel defăimarea se va întoarce, mai devreme sau mai târziu, împotriva noastră. Poți să îți ucizi inamicii sau să îi respecţi. Moartea aduce moarte. Viața aduce viață. Respectul aduce respect.

Mobbing

În multe firme angajaţii sunt supuşi stresului psihic la locul de muncă. (engl. mobbing)

Mobbingul este o ucidere treptată, o şicanare a angajatului cu scopul de a-l elimina din organizaţie. Este o teroare psihologică cu consecinţe fatale. Din păcate face parte din cotidian, mai ales în firme mai mari, cărora le este greu să concedieze angajați deveniți indezirabili. Studii economice au identificat 45 de comportamente de care se slujesc cei ce practică mobbingul. Ele pot fi grupate în 5 categorii principale:

1. închiderea oricăror posibilităţi de a comunica deschis

2. sabotarea relaţiilor sociale

3. atacuri împotriva prestigiului social

4. agresiuni asupra calităţii vieţii profesionale sau personale

5. agresiuni asupra sănătăţii

Transparența este o metodă de profilaxie a agresiunii

Ca întreprinzători responsabili trebuie să ne punem întrebarea: ce putem face pentru a preveni sau a vindeca daunele produse de mobbing? Și în acest sens ştiinţa ne oferă informaţii valoroase. Sunt studii care arată că, în anumite medii, mobbingul nu are nicio șansă de reușită: vorbim despre un climat de deschidere. Mobbingul are sorți de izbândă doar într-un climat de obscuritate. Acesta constă în principal din atacuri verbale și, mai grav, din izolare și excludere. La lumină, aceste maşinaţiuni inumane devin vizibile și sunt recunoscute ca atare.

Cum creăm un climat de deschidere, de transparenţă? Transparenţa înfloreşte într-un climat care favorizează dialogul. Vorbim aici despre crearea unui climat propice dialogului sau dezbaterilor, un mediu în care nu este loc pentru meschinării și dedesubturi. În acest climat, fiecare are curajul și libertatea de a-și exprima părerile, chiar dacă sunt critice. Și fiecare e dispus să asculte și să ia în considerare părerile celorlalţi. O astfel de cultură nu ia naştere de la sine.

Cauze ce duc la apariția mobbingului

Este sarcina şefului să se îngrijească de un climat care permite și încurajează discuţiile deschise. Pentru ca acest lucru să fie posibil, trebuie să vedem care sunt cauzele ce duc la apariția mobbingului. Acestea se nasc din următoarele precondiții:

1. Stres îndelung și progresiv

Pentru o perioadă scurtă de timp, omul poate suporta uimitor de mult stres. Însă când perioada se prelungeşte, stresul devine un pericol. Această durată diferă de la om la om. Ca întreprinzători trebuie să ne agerim privirea pentru a identifica din timp simptomele stresului și să ne dezvoltăm un simţ al măsurii.

2. Nesiguranţă

Schimbările sunt necesare în afaceri. Atunci însă când nu sunt planificate și implementate corect, ele creează nesiguranţă pentru cei implicați. Schimbările fără un management al schimbării sunt periculoase. Un bun management al schimbării trebuie să țină seama și de aspectele psihologice.

3. Lipsa timpului pentru contacte interumane

Sisteme de lucru electronice, munca la domiciliu și orele de lucru flexibile sunt deosebit de apreciate într-o societate individualistă. Ele au însă și o parte întunecată. Contactele interumane sunt sistematic minimizate. Este foarte important să stimulăm relaţiile în firmă în mod conştient.

4. Egoism în creştere

Bunăstarea crescândă conduce la mai multă independenţă. Această stare e foarte plăcută, dar și ea își are partea întunecată. Sentimentul de responsabilitate pentru alţii dispare. Oamenii se izolează și se preocupă tot mai mult de propria persoană. Și această spirală negativă poate fi oprită și inversată. Dar cineva trebuie să ia inițiativa.

5. Capacitate de efort regresivă

Scăderea capacităţii de muncă este de obicei asociată cu oboseala, de aceea e nevoie să identificăm cauzele oboselii. Se instalează oboseala de la volumul de muncă sau, mai degrabă, de la gândurile pe care le provoacă multele sarcini nerezolvate? Un bun management al timpului ar putea să fie în sensul acesta de mare ajutor. Este oboseala cauzată de lipsa cronică a aprecierii? Un cuvânt bun, dacă e spus la momentul potrivit, poate elibera energii impresionante.

6. Hipersensibilitate

Mulți confundă iritabilitatea cu sensibilitatea. Sensibilitatea este o calitate preţioasă. E bine să fii conştient de sentimentele proprii și ale celorlalţi și să poţi să reacţionezi corect la ele, și e important pentru succesul întreprinderii. Iritabilitatea, pe de altă parte, conduce repede la autocompătimire și hipersensibilitate. Asta le dăunează tuturor. De aceea, lucrurile care irită trebuie tratate cu sensibilitate.

7. Diluarea valorilor

Unii oameni au o conştiinţă sensibilă. Reacţionează imediat la abateri de la valorile pe care le-au adoptat. Alţii par să nu aibă deloc conştiinţă – în consecinţă nici valori proprii. În acest caz, nu există nici abateri. Și totul pare să fie în ordine. Dar nu e deloc în ordine. Omenii și organizaţiile au nevoie de valori – valori comune, asupra cărora să cadă de acord. Cine se îngrijeşte de valorile organizaţiei, ca ele să fie cunoscute, însuşite și respectate?

Capitolul 6

Conducerea oamenilor este o adevărată artă – şi poate fi învăţată

Cel mai important lucru în conducerea firmei este raportarea la oameni. Produsele și serviciile noastre sunt generate, vândute și cumpărate de oameni. Și nu e vorba niciodată de grupuri, ci de indivizi. Nu facem contracte de angajare cu un grup de specialişti. Contractele sunt întotdeauna cu indivizi. Nu vindem produse unui grup ţintă. De fiecare dată sunt oameni – cu gânduri și simţiri – care decid să cumpere.

Cade în sarcina întreprinzătorului să studieze modul de fi al oamenilor, pentru că relaționarea la om este mult mai complicată decât lucrul cu maşini și sisteme. Omul este mai complex, mai imprevizibil, mai greu de definit, în permanentă schimbare. În schimb, este fascinant și plin de potenţial neexploatat. Şansele unei firme bune constau în descoperirea și exploatarea acestor potenţiale.

Dar omul nu are doar părţi luminoase. Are și părţi întunecate. Dacă nu ţinem seama și de ele, vom fi iar și iar dezamăgiţi. O conducere competentă ia în calcul și calităţile, și slăbiciunile omului.

Probabil că nu este o întâmplare că Porunca a şasea, „Să nu preacurveşti“, rezumă multe slăbiciuni omeneşti. Ce are asta de-a face cu conducerea unei firme? Nimic, dacă firma ar consta doar din utilaje. Foarte mult, în schimb, dacă în firma noastră se lucrează cu oameni. Această poruncă vorbeşte despre calităţile și slăbiciunile lor. Vorbeşte despre loialitate și neînfrânare. Vorbeşte despre relaţii pe termen lung și escapade scurte ce lasă în urmă un gust amar. Loialitatea înseamnă renunţarea la orice alte oferte de acest gen. Călătoriile de afaceri frecvente oferă multe prilejuri problematice. Este periculos să fii surprins de astfel de ocazii. De aceea este bine să fii conştient de aceste pericole și să te pregăteşti corespunzător.

Încredere în sine da, aroganţă ba

O zicătoare spune că ocazia face hoți. Condiţiile prielnice ademenesc la abateri de tot felul. Lipsa înfrânării își are propriile rădăcini. La început, acestea sunt firave și nesemnificative. Dar ele cresc și se dezvoltă sub forma dorinţelor egocentrice. Dacă nu identificăm la timp aceste buruieni și dacă nu le plivim, ele se întind și se dezvoltă într-un desiş sălbatic. Acest proces are o dinamică proprie și, curând, nu mai poate fi controlat.

De ce personalităţile din lumea antreprenorială cad pradă acestor evoluţii nestăvilite? Întreprinzătorii dispun de multe libertăți. Libertatea este elementul lor. Întreprinzătorii își doresc și pot să facă ce vor ei. Ei iau deciziile, ei poartă răspunderea. Cel puţin, sunt de părere că ei ar purta răspunderea. Dar a fi responsabil și a-ți asuma răspunderea nu este tocmai unul și același lucru. Dacă e vorba de a împlini dorinţe proprii, este folosită des scuza cu „povara răspunderii“. Când e vorba de răspunderea legată de eșecuri, domneşte o tăcere profundă, specifică. Întreprinzătorii de succes sunt în pericolul de a-și supraevalua puterile. Modestia se transformă în conştiinţă de sine, care se umflă în pene și devine infatuare, mândrie și aroganţă.

Soți fideli în dialog

Din această cauză fiecare întreprinzător are nevoie de un instrument pentru reflexie și corecţie. Cea mai eficientă voce este de obicei vocea partenerului de căsnicie. Ştiu foarte bine acest lucru de la soţia mea. De foarte multe ori ea vede lucrurile mult mai lucid și mai pragmatic decât mine. Și de cele mai multe ori iau aminte la ce spune, chiar și atunci când nu recunosc acest lucru față de ea. E nevoie de multă tărie de caracter ca să te supui conştient și de bunăvoie unei evaluări făcute de altcineva. Dar e benefic și e necesar.

Nu e obligatoriu să fie soţia. Am mulți clienţi care deţin firme. Ei nu doresc de la mine consultanţă antreprenorială. În schimb au dorința să-mi împărtăşească gândurile lor, și aşteaptă de la mine o părere sinceră și deschisă. Eu sunt pentru ei – ca să folosesc un termen la modă coach. Ei acceptă din partea mea și critici. Ba chiar mă plătesc destul de bine pentru asta. Poate că tocmai de asta au succes. Au recunoscut valoarea criticii constructive. Și sunt conştienţi de pericolul care îi paşte dacă se supraevaluează sau se evaluează greşit.

Cu cât mai sus se situează un manager pe scara succesului, cu atât aerul e mai rarefiat, și omul mai singur. Destul de curând ajunge să fie înconjurat doar de oameni drăguţi, care îl susţin în toate și nu îndrăznesc să îl contrazică. La început această stare a lucrurilor poate să îl măgulească, dar într-un astfel de mediu își pierde pe neobservate priza cu realitatea. Gândurile lui încep să o ia razna fără să fie cenzurate. Totul devine posibil. Gânduri mici cresc și formează un desiş de nepătruns.

Căsniciile multor întreprinzători au căzut pradă acestui desiş. Acest lucru este cu atât mai rău, cu cât la edificarea multor IMM-uri ambii parteneri au jucat un rol central. De aceea, merită să ne îngrijim căsnicia. Pentru asta, loialitatea este o condiţie.

Dar loialitatea joacă un rol important și în viața de întreprinzător. Prima comandă sau comenzile ocazionale rareori aduc un profit semnificativ. De-abia comenzile repetitive devin într-adevăr interesante. Același lucru este valabil și în cazul relaţiei cu furnizorii și cu angajaţii. Nu merită să schimbi mereu furnizorii pentru o mică diferenţă de preț. Iar angajaţii loiali pot să ridice semnificativ valoarea unei firme. Și aici trebuie urmărite câteva aspecte.

O căsnicie bună este un parteneriat. Alegerea partenerului potrivit e importantă. Și mai importantă însă este cultivarea relaţiei. Și despre acest lucru am învăţat umblând pe munte. Pe atunci nu eram apt pentru căsnicie. În mediul meu anterior nu am învăţat să depăşesc problemele relaţionale. Eram obişnuit să neg conflictele sau să fug de ele. Și au urmat excursiile pe munte cu prietenul meu. De multe ori am fost însoţiţi de superba lui prietenă, ulterior soţie. Mie îmi făcea bine să pot urmări de aproape comunicarea lor veselă și efervescentă. Asta, până la acea ascensiune fatidică înspre o cabană. La mijlocul drumului cei doi au început să se certe. Tare și cu mânie. Atmosfera plăcută s-a distrus într-o clipită. Tot sfârşitul de săptămână s-a dus pe apa sâmbetei. Așa credeam eu. Dar nu a fost deloc aşa. După o jumătate de oră de ceartă am asistat mut de uimire cum cei doi s-au îmbrăţişat, s-au sărutat și și-au spus cuvinte care mie până atunci mi-au fost străine: „Iartă-mă dragă, îmi pare rău.“ Toată supărarea a dispărut, și noi ne-am continuat drumul bine dispuşi. Așa am învăţat să văd conflictele ca ceva ce poate fi rezolvat. Câţiva ani mai târziu am devenit și eu apt pentru căsnicie. Și m-am însurat cu o femeie minunată. Și bineînţeles că am avut – și avem și azi, după 30 de ani de căsnicie – situaţii conflictuale între noi. Dar am învăţat cum să ne raportăm la ele. Și asta preţuieşte mai mult decât aurul pământului. Conflictele depăşite împreună edifică și întăresc loialitatea.

Este, așadar, important cu ce fel de oameni ne înconjurăm și cum cultivăm relaţiile dintre noi. Acesta nu este un adevăr valabil doar pentru căsnicie. Firmele excepţionale își cultivă relaţiile în toate direcţiile, pentru că le privesc ca fiind importante. Vorbim despre furnizori și despre clienţi, despre funcţionarii de la Finanţe și despre acţionari deopotrivă. Cultivarea relaţiilor cere implicare și energie, și timp.

Angajaţii noştri

Să începem cu angajaţii. Nu oricine lucrează în firmă de mulți ani e un angajat bun. Mulți sunt răsfăţaţi și trăiesc cu iluzia că au un loc de muncă din care nu pot fi dați afară. Poate că de-a lungul anilor s-au „strecurat“ cu prestaţii minimale. În tot acest timp, şeful lor nu a reuşit să îi formeze ca angajați valoroşi sau să se despartă de ei din timp. Și astfel s-a instaurat obișnuința. Superiorul și-a redus pas cu pas aşteptările față de angajat și angajatul s-a obişnuit cu aşteptările minimale. Pare convenabil. Însă această eroare managerială trebuie corectată, chiar dacă necesită un efort mare. În caz contrar, acest spirit minimalist se răspândeşte în întreaga firmă și devine periculos. Pentru toți.

În raportarea la angajaţii dificili o matrice simplă poate să fie de mare ajutor. Și cu același instrument putem descoperi și promova adevărate perle.

Fig. 7: Stadiul de dezvoltare al angajaților

Gândeşte-te la un angajat anume și trece-i numele într-unul din cele nouă câmpuri ale matricei. Această muncă te va solicita, dar te va ajuta să iei decizii strategice pentru angajați, cu rezultate semnificative pentru toți.

Câmpul 1: Competenţă redusă și implicare redusă

Aceştia sunt minimaliştii. Acestor angajați acordă-le şansa să se reorienteze pe piața muncii și să contribuie cu ceva la propria lor dezvoltare personală. Ei trebuie să înveţe că lipsa lor de competenţă este legată de lipsa lor de implicare.

Câmpul 2: Competenţă medie și implicare redusă

Și aceştia sunt tot minimalişti. Aceşti angajați pot primi încă o şansă, ca un ultimatum, pentru a demonstra că sunt dispuşi să se perfecţioneze. Altfel, singura soluţie rămâne despărţirea.

Câmpul 3: Competenţă înaltă, implicare redusă

Aceştia sunt angajați periculoşi. Datorită competenţei lor profesionale pot să își permită orice, fără să aibă consecinţe negative de suportat. Ei lasă impresia că sunt indispensabili, dar de fapt nu sunt. Doar atunci când ei părăsesc organizaţia devine vizibil că golul lăsat de ei nu e așa de mare cum se presupunea. Și dintr-o dată devin vizibili angajații cu aceleași abilităţi, pe care înainte nu i-am observat. Înainte de o despărţire merită să stimulăm angajatul super-competent să se implice mai mult, să fie mai interesat de mersul firmei. De cele mai multe ori este posibil. Și când reuşim, cultivăm adevărate perle în firmă.

Câmpul 4: Implicare variabilă și competenţă înaltă

Aceştia sunt cei cu potenţialul neexploatat. Dintr-un motiv sau altul le lipseşte uneori motivaţia și dorinţa de implicare. Dacă reuşim să descâlcim acest nod, ei devin angajați extrem de valoroşi. Un „management prin excepţii“ (engl. management by exceptions), adică o conducere prin reglementarea excepţiilor, ar putea fi aici stilul potrivit. Ei au nevoie de o anumită libertate pentru a învaţă să acţioneze pe proprie răspundere, pe de altă parte au nevoie de sprijin în situaţii excepţionale. Cu un antrenament corespunzător, ei evoluează și devin angajați valoroşi și independenţi.

Câmpul 5: Implicare variabilă și competenţă medie

Aceştia pot fi formați. Au demonstrat deja că sunt capabili de mai mult, atât în planul implicării cât și în cel al competenţei. Ei au nevoie de conducere consecventă, adică de sarcini și aşteptări clare. Și ei pot deveni perle.

Câmpul 6: Implicare variabilă și competenţă redusă

Aceştia sunt instabili. Ei trebuie să înveţe că maturizarea înseamnă să devii statornic, pentru ca ceilalţi să se poată baza pe tine. Ambele se pot învăţa. Dacă îmbrăţişează acest proces pot să evolueze foarte bine. Dacă refuză, singura alternativă este despărţirea, pentru ca piața muncii să exercite asupra lor presiune suplimentară.

Câmpul 7: Competenţă redusă, implicare mare

Și aceştia sunt perle în felul lor. Nu sunt cei mai isteţi sau îndemânatici, dar implicarea lor este enormă, provenită dintr-un interes profund pentru binele firmei.

Trebuie să acceptăm limitele lor. Astfel de oameni au nevoie de un loc de muncă în care să nu fie suprasolicitați și care le permite o structură clară a programului. Pentru o firmă care operează etic, este o chestiune de onoare să aibă un număr de astfel de angajați. Ceilalţi angajați înțeleg acest comportament social și se consideră privilegiați să poată lucra într-o firmă care acţionează social.

Câmpul 8: Competenţă medie, implicare mare

Și aceştia sunt perle. Ei sunt destul de stăpâni pe situaţie și se implică total. Aceşti angajați trebuie puşi la locul potrivit și trebuie ajutați să își dezvolte competenţa profesională.

Câmpul 9: Competenţă înaltă, implicare mare

Aceştia sunt stâlpii portanţi. Lor le putem delega în întregime sarcini. Ei sunt capabili să soluţioneze probleme independent și cu competenţă. Dacă nu le ofer la mine în firmă posibilităţi de dezvoltare, trebuie să le dau libertatea și să mă bucur dacă își continuă cariera în altă parte.

Desigur ați observat că diferiți angajați au nevoie de diferite stiluri de conducere pentru a se dezvolta. Îngrijeşte-te deci ca întreprinzător și ca for de conducere să îți dezvolți în mod sistematic aceste abilităţi de conducere. Aproape că nu poți investi prea mult când e vorba de o raportare constructivă la oameni.

Multe greşeli se fac deja la angajare. Tocmai deţinătorii de firme nou-înfiinţate dispun de experienţă redusă sau nulă în selecţia de personal. Așa că la început angajează prieteni, rude și cunoştinţe, fără să fi clarificat la modul serios adecvarea lor. Consecinţele sunt dramatice. Ce faci dacă nu pot sau nu vor să presteze la nivelul cerinţelor? Despărţirea este dificilă în astfel de cazuri fără periclitarea prieteniilor și relaţiilor.

O selecţie de personal profesională conţine:

1. Un profil al angajatului

(competenţă profesională, competenţă socială, competenţă metodică)

2. Un caiet de sarcini sau o fișă a postului

(obiectiv principal, sarcini principale, responsabilităţi, competenţe, subordonare)

3. Publicarea

(mica/marea publicitate, internet, interpelare personală)

4. Procesul de selecţie

(formulare de înscriere, interviu, referinţe, rezultate, profil de personalitate)

5. Contractul de muncă

6. Planul de prezentare a postului

Furnizori

Investiți energie și în edificarea unor relaţii pe termen lung cu furnizorii.

Relaţiile bune cu furnizorii pot să fie potenţialul vostru strategic pentru succes. De multe ori, furnizorii sunt selectați doar pe baza preţului oferit. Cel ce oferă mai ieftin primeşte comanda. Acest mod de lucru funcţionează doar în anumite branşe. În cele mai multe cazuri, un astfel de comportament conduce la scăderea calităţii, iar pe termen lung este în defavoarea clientului.

Managementul furnizorilor cuprinde 3 pași:

1. Preselecţia furnizorilor potenţiali

Ce fel de criterii trebuie să îndeplinească furnizorul?

2. Evaluarea furnizorilor

În ce măsură îmi satisface furnizorul criteriile de performanţă (de ex. preț, calitate, logistică, constanţă, capacitate de inovare, flexibilitate, comunicare, transparenţă, deschidere și capacitate pentru lucru în reţea)?

3. Controlul și dirijarea relaţiei cu furnizorii

Cum mă îngrijesc ca din această relaţie să rezulte pe termen lung o situaţie win-win (câştig-câştig)?

Clienţi

Foarte importante sunt, desigur, relaţiile cu clienţii. Eu mă bucur de fiecare client nou. Așa am acces la branşe și piețe noi, și ajung să cunosc oameni fascinanţi. Și mai mult mă bucur atunci când lucrez cu clienţi cu care colaborez deja de decenii și care mă recomandă în mod constant altora. Suntem legați prin multe experienţe comune trăite în aceşti ani. Am rezolvat probleme împreună, am generat idei, am dezvoltat concepte, am construit firme și am mâncat pui rotisat. Aceste experienţe comune întăresc parteneriatul și dorinţa de a lucra în continuare împreună.

Care este condiţia pentru un astfel de parteneriat? Nu este o măsură îndesată de cunoaştere și îndemânare. Nu sunt nici produsele și serviciile perfecte. Este, pur și simplu, omenia. Respectul și o relaţionare presărată cu umor.

Să depăşim aşteptările clientului

Am un exerciţiu legat de satisfacţia clientului care pe studenţii și participanţii la seminariile mele îi face să îi treacă năduşelile. Ne ocupăm de 3 nivele de satisfacţie a clientului. La primul nivel, aşteptările clientului nu sunt împlinite. Aceasta duce la clienţi frustrați, care ne vor vorbi de rău. La al doilea nivel, aşteptările exprimate de client sunt împlinite după cum a cerut. Majoritatea participanţilor la seminar, când au ajuns aici, cred că au rezolvat sarcina. Mare greşeală. Aşteptările împlinite ale clientului conduc la un client mulţumit pe termen scurt. Dar el nu este entuziasmat și nici nu prea ne va recomanda altora. Putem obţine un client entuziasmat, care să ne recomande în mod activ, doar dacă îi depăşim aşteptările. Pentru acest lucru este nevoie de multă fantezie și energie. Aici începe adevăratul parteneriat și multiplicarea. Un client care te recomandă valorează mai mult decât cele mai bune și mai frumoase anunţuri publicitare.

Trei întrebări cheie:

1. Ce facem ca să nu avem aşteptări neîmplinite ale clientului?

2. Ce facem ca să împlinim aşteptările clientului?

3. Ce facem ca să depăşim aşteptările clientului?

La acestea se mai adaugă și următoare întrebare critică: Cum ne îngrijim ca toți angajaţii noştri să acţioneze corect?

În călătoriile mele prin Asia îmi place să fac o escală la Bangkok. Acolo mă refac după osteneala călătoriei și mă pregătesc pentru următoarea etapă. Motivul pentru care aleg acest loc este hotelul Marriott. De ce? Pentru că de prima dată, după ce m-am înregistrat la recepţie, o doamnă simpatică m-a condus la camera mea și mi-a pus următoarea întrebare: „Mâine veţi pleca din Bangkok. La ce oră decolează avionul dumneavoastră?“ După ce a aflat că urma să zbor mai departe în seara următoare la ora 23, mi-a oferit posibilitatea să eliberez camera mai târziu. „În acest fel veţi beneficia de cameră și de facilităţile de wellness până mâine seară la ora 20. După aceea veţi putea pleca relaxat către aeroport.“ Această doamnă a făcut mai mult decât minimul necesar. Ea nu s-a mulţumit să îmi împlinească aşteptările, ci le-a depăşit. De atunci trag iar și iar la acest hotel. Și am constat că nu doar acea doamnă, ci toți angajaţii acestui hotel gândesc și acţionează în acest fel. Nu este o coincidenţă. Aici e vorba de politica hotelului. Această cultură este imprimată de managementul hotelului și transmisă neobosit tuturor angajaţilor. Și clientul profită. Se simte așa de bine, încât poate să le recomande prietenilor săi hotelul cu inima împăcată.

Capitolul 7

Drepturi, trebuie să ai – şi să le cunoşti

Birocraţie, ineficienţă, corupţie și concurenţă ilegală. Tot mereu le întâlnesc la demararea unor firme noi, în special în ţări în curs de dezvoltare și în ţări emergente. Dar nici în țările dezvoltate lucrurile nu arată întotdeauna mai bine. Doar formele diferă. Motivaţiile sunt însă aceleași. Au de-a face cu porunca a şaptea „Să nu furi.“ Vorbim aici de dreptul de proprietate. Și de încălcarea acestui drept. Și de consecinţele încălcării acestui drept. Pentru mulți întreprinzători aceste subiecte reprezintă obstacole de netrecut. Un întreprinzător român de succes s-a exprimat în felul următor cu ocazia unui congres: „Cu zece ani în urmă credeam că ar fi imposibil să faci afaceri cinstit și fără corupţie. Astăzi ştiu: mie îmi este imposibil să fac afaceri necinstit și cu metode corupte.“ Cu acest întreprinzător s-a întâmplat ceva. El nu a putut să-și schimbe mediul, dar s-a putut schimba pe sine. În loc să toarne permanent mită, a învăţat legea și posibilităţile pe care le oferă. Și asta a rentat. Astăzi cunoaşte legea mai bine decât unii funcţionari corupți, și poate să li se opună în mod eficient. În unele ţări cunoscute până nu demult ca extrem de corupte, din ce în ce mai mulți funcţionari din eşaloanele inferior și mediu își desfăşoară activitatea tot mai cinstit și mai profesional. Nu suntem victime neputincioase ale birocraţiei, ineficienţei, corupţiei și concurenţei ilegale. Putem întreprinde ceva împotriva acestora. Porunca a şaptea ne somează să abordăm această însărcinare cu o înţelegere clară a lucrurilor și să ne facem din ea o prioritate. Dar poate că aceste idei trebuie să se formeze mai întâi în mintea noastră.

Cinste

Prin anii ’50, când eram doar un băieţaş, am avut o zi norocoasă. Am găsit pe stradă un portmoneu plin. Și acum? Fiecărui copil din satul nostru îi era clar ce era de făcut. Și eu am procedat conform educației primite. Am dus portmoneul la biroul de obiecte găsite. Acolo, obiectul găsit a fost cercetat minuţios și înregistrat. A trebuit să îmi las numele și adresa. Și ştiam că dacă timp de un an portmoneul nu este revendicat, voi fi înştiinţat și voi putea să-l păstrez. Dacă păgubaşul se prezintă în această perioadă, el va lăsa pentru mine o recompensă adecvată. Și tocmai așa s-a întâmplat. Am primit după un timp o scrisoare de la biroul de obiecte găsite prin care eram invitat să îmi ridic recompensa. Lucru pe care l-am făcut cu mândrie și satisfacţie.

Principiul este valabil până azi. Există recompense potrivite, așa cum există și salarii potrivite. Există și salarii nepotrivite, și recompense nepotrivite. Pe atunci părinţii, profesorii și preotul ne educau să respectăm proprietatea altuia, să fim cinstiți și cumpătaţi. De ce am devenit între timp așa de necumpătaţi? Și de ce respectul pentru proprietatea altuia nu mai e ceva de la sine înţeles? Pentru că legile lui Dumnezeu nu mai sunt un etalon. Pentru că Dumnezeu e exclus tot mai mult din viața cotidiană. Iar acest lucru are consecinţe negative. Omenirea încearcă să corecteze aceste evoluţii patologice prin catedre de etică la universităţi. Rezultatele însă sunt triste: Pentru că etica se vrea trăită, nu doar învăţată. Și pentru aceasta nu se cer reţete academice, ci câteva reguli de conduită simple. Și toate sunt cuprinse în cele 10 Porunci. Oamenii de ştiinţă abstractizează și definesc. Practicienii descifrează și implementează. Ambele sunt necesare.

Hai să fim practici. Trebuie să ne ferim de a fura de la alţii, și trebuie să ne ferim să ne lăsăm furați de alţii. Ca întreprinzători trebuie să veghem cu grijă, atât noi cât și angajaţii noştri, cum ne raportăm la proprietatea altuia. Pentru unii, abaterile sunt normale.

Capcane

Iată câteva exemple de capcane în care putem cădea:

Furt de idei

Autorul ideii are drepturi de autor. În parte, aceste drepturi capătă putere prin înscrierea într-un registru. Dar pot să devină valabile și prin simţul general al dreptății. Simpla copiere este de multe ori furt. Copierea este simplă, dar îngrădeşte propria creativitate.

Furt de drepturi

Fiecare angajat are dreptul la un salariu adecvat. Viceversa, fiecare angajator are dreptul la o prestaţie adecvată. Angajatorul se îngrijeşte ca salariul să fie plătit la timp și atât cât s-a convenit. Și angajatul se îngrijeşte să fie în formă și să aducă prestaţia convenită.

Furtul de proprietate

Furtul de obiecte nu e o temă semnificativă în viața de afaceri. Utilizarea de soft fără licenţă, mai degrabă. Furt este și să înșel parteneri de afaceri cu contracte unilaterale.

Furtul de timp

Timpul este un bun limitat. E bine să dăruim timp, nu să-l furăm. Sunt multe moduri de a fura timp în întreprindere. Discuţii inutile, neatenţie, treabă făcută de mântuială, procese greoaie pentru comenzi, organizare deficitară, dezordine – acestea ar fi doar câteva exemple. Toate conduc la ineficienţă și pierderi. Dacă eliminăm aceste probleme, începem să dăruim timp. Clienţilor noştri, angajaţilor noştri și nouă înşine.

Există și furtul de parteneri, de informaţie, de resurse, de bază pentru subzistenţă, de comunitate, de demnitate și multe altele. Să ne cultivăm fantezia și energia pentru a deveni creatori de valori noi în aceste domenii, și nu hoți.

Mai binecuvântat e cel ce creează ceva nou,
decât cel ce fură

Aproape oricine poate să copieze și să fure. Să creezi ceva nou e mai dificil. Și tocmai asta este sarcina adevăraţilor întreprinzători. Ei creează idei noi, produse noi, reţele noi, firme noi, piețe noi, speranţe noi. O ilustraţie excepţională pentru acest principiu găsim în orologeria elveţiană. Timp de secole, această ramură industrială și-a creat un renume mondial și a propulsat Elveţia ca naţiunea de top între orologieri. Această reputaţie s-a transferat și asupra multor altor produse și prestaţii ale elveţienilor. Printre altele, serviciile bancare, industria producătoare de maşini și turismul. Peste tot erau foarte apreciate calitatea, seriozitatea, precizia și funcţionalitatea tipic elveţiană. Până în acea zi fatidică în care a fost inventat ceasul cu cuarţ. De fapt, și această invenţie provine din Elveţia. Responsabilii din domeniu nu au crezut însă în succesul de piață al acestei idei – mai ales dacă s-ar produce în Elveţia, unde salariile sunt mari. Și așa s-a întâmplat că această idee a fost implementată de întreprinzători japonezi cu un succes imens. Orologeria din Elveţia a resimţit dureros acest lucru. Au pierdut zeci de mii de locuri de muncă, și multe fabrici elveţiene de ceasuri au fost închise. Evoluţia tranziţiei dintre două faze a fost estimată greşit și ratată. Această criză a tras rapid cu sine în jos, în suferinţă, și furnizorii de servicii și materiale.

Rezolvarea problemelor

Din fericire – ca de multe ori în situaţii de criză – câţiva întreprinzători au fost pe fază. Ei nu veneau din orologerie, dar au sesizat proporţiile crizei și și-au asumat răspunderea antreprenorială. O situaţie foarte asemănătoare este descrisă în Biblie, în cartea Neemia. Neemia trăia în exil în Susa, capitala Persiei de atunci, și ajunsese un înalt funcţionar de stat. Într-o zi a fost vizitat de fraţi și prieteni din Ierusalim. Aceştia au putut, după mulți ani de exil, să se repatrieze în oraşul natal. Apoi l-au vizitat pe Neemia ca să îi relateze starea deplorabilă în care se găsea Ierusalimul. Nu era piatră pe piatră. Totul era distrus. Și care a fost reacţia lui Neemia? Mai întâi a fost tulburat, și îi lipseau cuvintele. S-a aşezat. După ce a reflectat asupra celor auzite, s-a întristat. A plâns mai multe zile și s-a rugat lui Dumnezeu. Iar ca răspuns, Dumnezeu i-a încredințat sarcina de a-și părăsi viața liniştită și sigură, de-a călători la Ierusalim și de-a reconstrui oraşul. Și Neemia așa a făcut. I s-au ridicat multe dificultăţi în cale. Dumnezeu nu l-a scutit de greutăţi. Dar Neemia a primit înţelepciune, putere și ajutor ca să depăşească toate greutăţile. Până la atingerea ţintei.

Și întreprinzătorii elveţieni de care am vorbit au fost tulburați de starea orologeriei elveţiene. Ei au conștientizat ce era pe cale să piardă Elveţia. Era un bun construit în multe generaţii, cu multă muncă. Această pierdere trebuia prevenită cu orice preț, în ultima clipă. Și ei au început să întreprindă ceva. Dacă și ei au implorat, la fel ca Neemia, ajutorul lui Dumnezeu, nu ştiu. Faptele lor însă au fost curajoase, creative, și în mod evident binecuvântate. Au lansat un proiect pentru primul ceas elveţian cu cuarţ, care dorea să recupereze piața pierdută, pentru ca Elveţia să redevină numărul unu mondial în orologerie. Rezultatul a fost Swatch, adică Swiss Watch (engl.: ceas de mână elveţian, n.t.). Succesul lor a fost și este imens. Până azi s-au vândut aproape 400 de milioane de exemplare. În fiecare ţară a lumii sunt azi magazine care vând Swatch. Efectul Swatch a acţionat ca un catalizator și asupra cererii tuturor celorlalte mărci de ceasuri elveţiene, inclusiv toate mărcile de lux. Energia crizei a fost transformată în şanse și soluţii.

Procesul de soluţionare a problemelor

Soluţionarea problemelor și crearea unei noi realităţi sunt parte a vieţii de zi cu zi a întreprinzătorului. De aceea întreprinzătorul trebuie să-și însuşească o metodă de lucru care să îl ajute să parcurgă acest proces uşor și eficient. Modelul următor este foarte simplu, dar se pretează majorităţii proceselor de soluţionare a problemelor.

1. Descrie situaţia / problema

Descrie problema în cuvinte cât poţi de bine, adaugă informaţii despre cauze și efecte.

2. Obiective posibile

Ce ar trebui realizat pentru ca să considerăm problema rezolvată?

3. Dezvoltă opţiuni

Nu ne mulţumim cu o opţiune. Într-un proces creativ se iau în considerare multe opţiuni, și printre ele trebuie să fie cel puţin o idee trăsnită. Într-o etapă ulterioară, ideile sunt analizate și evaluate.

4. Riscuri

Analizăm și riscurile posibile asociate cu variantele de soluţionare.

5. Parametri

Ce parametri trebuie luați în considerare? La acest punct, părăsim perimetrul problemei propriu-zise și ne gândim la medii mai apropiate sau mai îndepărtate, ca de exemplu politică, mediu, presă.

6. Implementare

După ce selectăm cea mai bună variantă planificăm implementarea.

În situaţii delicate merită să avem pregătit și un plan de rezervă, pentru cazul când planul iniţial nu funcţionează.

Problemele rezolvate dezvoltă un efect major: celui implicat în soluţionare îi conferă demnitate și satisfacţie, în contrast absolut cu copierea și furtul.

Abilitatea de a rezolva probleme

Cel ce poate rezolva probleme este echipat optim pentru a fi un întreprinzător de succes care acţionează responsabil în plan social. Să rezolvi probleme înseamnă să creezi realităţi și valori noi. Rezolvarea cu succes a problemelor se bazează pe două chestiuni: atitudine mentală și metodică. Ambele pot fi și trebuie să fie învăţate. Dacă din principiu privesc problemele ca pe niște poveri inutile, probabil că voi face tot ce pot ca să le evit. Dar în felul acesta problemele ar rămâne nerezolvate. Și cândva mă vor ajunge din urmă, de cele mai multe ori într-un moment nepotrivit. Trebuie să învăţ să privesc problemele ca pe niște lecţii practice pentru formarea mea ca întreprinzător și să văd şansa pe care mi-o oferă. Oamenii care stăpânesc abilitatea de a rezolva probleme nu prea rămân şomeri. Lumea este plină de probleme nerezolvate. Abilitatea de a rezolva probleme atinge un nivel profesional atunci când nu mai trebuie să mă gândesc la fiecare din etapele soluţionării. Exersând, învăţăm să le parcurgem într-un mod natural. Modelul prezentat mai sus poate conduce, după câteva aplicări, la această profesionalitate. Atunci devine simplă și adaptarea la situaţii concrete.

Procesul de învăţare este cel mai simplu dacă exersăm cu problemele proprii, în care se cumulează nevoia de acţiune și fascinaţia posibilei soluţii. Întreprinzătorii care gândesc și acţionează social (responsabil) își pun abilitatea de rezolvare a problemelor și la dispoziţia altora. Intenţia lor în acest caz nu este să câştige bani, ci de-a împărtăși cu alții. Acest lucru este opusul furtului. Este multă satisfacţie și binecuvântare în a le face parte și altora. Există multe forme pentru a împărţi cu alţii.

În grupul de întreprinzători din care fac parte avem o regulă, și anume ca fiecare din parteneri are dreptul să își pună la dispoziţia unor proiecte sociale, cu un onorariu mult redus, până la 30% din timpul lucrat. În cazul nostru avem în vedere în special să sprijinim întreprinzători în ţări în curs de dezvoltare sau ţări emergente în demararea sau dezvoltarea unei întreprinderi. Acest lucru conduce la situaţii câştig-câştig reale. Întreprinzătorii sunt abilitați să își dezvolte firmele rapid și profesional. Prin aceasta, creează locuri de muncă și reduc sărăcia din țările lor. Trainerii și consultanţii noştri se întorc acasă din fiecare deplasare rupți de oboseală, dar profund satisfăcuţi – și plini de idei noi.

Bineînţeles că nu toți întreprinzătorii au această posibilitate de a le face parte și altora. Dar există nenumărate alte posibilităţi. Cea mai simplă posibilitate – și totuşi eficientă – constă în donaţii. Și nu mă refer aici la a face pomeni. Vorbesc de firme care își dedică o parte semnificativă din profit unor obiective sociale. Cei ce dau pomeni, care vor să își liniştească conştiinţa cu câteva firmituri, se umflă cu mîndrie în pene ca mari binefăcători. Întreprinzătorii care acţionează social, care sunt dispuşi să facă sacrificii reale pentru alţii, devin cu timpul mai degrabă modeşti. Poate că simt că ceea ce fac ei se subscrie unei ordini divine.

Capitolul 8

Comunicarea este dificilă – dar deschide porţi

Nicio generaţie înaintea noastră nu a avut atâtea mijloace tehnice de comunicare cum avem noi astăzi. Și totuşi: comunicarea interumană nu s-a îmbunătăţit. Dimpotrivă. A devenit așa de simplu să comunicăm superficial și să ocolim oamenii dificili și subiectele fierbinţi. O bună comunicare se bazează pe adevăr. Câteodată adevărul e greu de suportat. Este mai simplu, și uneori – pe termen scurt – mai eficient, să ne refugiem în superficialitate și jumătăţi de adevăruri. Porunca a opta nu lasă loc de compromisuri în această privinţă: „Să nu minţi.“ Aici se pune piatra de temelie pentru o bună comunicare, și prin aceasta pentru o relaţie bună. Fiecare abatere aduce cu sine consecinţe negative.

Încrederea – temelia comunicării

Cel mult 10% din comenzile pe care le primesc se bazează pe un contract scris. De cele mai multe ori un „da“ telefonic sau o strângere de mână sunt suficiente pentru un contract valabil. În firma mea lucrurile funcţionează astfel de 20 de ani. Încă nu am avut nicio dispută juridică. De ce? La baza relaţiilor mele de afaceri stă un climat de încredere. Acest lucru nu este de la sine înţeles. Mulți întreprinzători se confruntă cu practici contrare.

La o serie de prelegeri la Griffiths School of Management am fost confruntat cu realitatea românească. Am constatat acolo cât de enervanţi pot fi studenţii. De exemplu Bogdan, un student român care studia economia. La un seminar despre tehnici de negociere m-am străduit cât am putut să le prezint sensul și utilitatea situaţiilor câştig-câştig. Într-o negociere nu este permis să existe perdanţi, toți trebuie să fie câştigători. Degeaba. Bogdan atrăgea atenţia într-un mod prietenos, dar hotărât că acest tipar comportamental nu ar funcţiona niciodată în România. Nu corespunde nici culturii româneşti, nici logicii matematice. După aceea am discutat ce efecte are cultura neîncrederii din România. Mizeria economică din ţară are de-a face printre altele și cu invidia și neîncrederea. Această discuţie a avut efect. Toți studenţii au văzut că o schimbare către mai multă încredere ar fi de mare folos. Dar cum se poate întâmpla așa ceva? Cineva trebuie să iniţieze această schimbare. „Cine altcineva decât studenţii care studiază economia?“ am întrebat eu. Toți erau entuziasmați. Numai Bogdan, nu. Pentru așa ceva e nevoie de generaţii. „Bun, atunci voi sunteţi o generaţie ca a lui Moise“, am provocat eu. „Nu veţi ajunge voi înșivă în Pământul Făgăduinţei, dar îl pregătiţi pentru generaţia următoare. Și va fi sarcina unor oameni precum Caleb să implementeze efectiv schimbarea.“ Fiind o universitate creştină, studenţilor le era cunoscută relatarea biblică despre Moise și Caleb. Din această istorie au învăţat că, la timpul potrivit și cu ajutorul lui Dumnezeu, nimic nu este imposibil. Caleb era un om care nu se concentra asupra obstacolelor, ci asupra făgăduinţelor lui Dumnezeu. Pentru el, și o sarcină foarte dificilă era fezabilă. Acum, și Bogdan a fost de acord. Dar nu și colega lui. În timpul discuţiei, ea devenea tot mai neliniştită. Și la un moment dat n-a mai putut ţine în ea și a explodat: „Nu, noi nu vrem să fim Moise. Noi vrem să fim Caleb. Am descoperit noul principiu al încrederii și vrem să-l practicăm. Acum.“ Studenţii pot să fie o mare încurajare.

Prin acestea, realizările lui Moise nu sunt diminuate cu nimic. Per ansamblu, realizările lui Moise sunt de departe mai măreţe decât cele ale lui Caleb. Aici nu e vorba de evaluarea realizărilor. E vorba pur și simplu să ne lăsăm molipsiți de gândirea orientată spre făgăduinţe a lui Caleb.

Încrederea necesită timp și muncă temeinică pentru a se clădi. De distrus, încrederea se poate distruge într-o clipă. Ajunge o minciună. Și atât. Sunt oameni de afaceri care se raportează la adevăr ceva mai relaxat și creativ. În funcţie de situaţie își permit să ţină anumite informaţii pentru ei sau să condimenteze realitatea cu puţină fantezie.

Rezultatul nu l-ar numi niciodată o minciună. Deși este minciună. Dumnezeu ne avertizează (pe drept!) în cele 10 Porunci asupra minciunilor. Minciunile au consecinţe. Unora pot să le aducă succes pe termen scurt. Dar, au efect destructiv asupra relaţiilor, și pe termen lung conduce la pierderi pentru toată lumea.

O sarcină centrală a întreprinzătorului este construirea de relaţii și parteneriate. El trebuie să fie în stare să construiască și să menţină încredere. Un instrument util este comunicarea sau, așa cum pe bună dreptate mai este numită ea, ştiinţa neînţelegerilor. În comunicare, probabilitatea de a fi greşit înţeles este mult mai mare decât probabilitatea ca informaţia transmisă să fie recepţionată exact așa cum s-a intenţionat. Și există tendinţa naturală de a interpreta neînţelegerile ca jumătăţi de adevăruri sau minciuni.

Îmbunătăţirea comunicării

Doreşti să-ți îmbunătăţeşti calitatea comunicării? Te vor ajuta următoarele reguli:

1. Modul meu de comunicare în oglindă

Ceea ce contează la comunicare este efectul. În anumite situaţii, acesta poate fi măsurat cu uşurinţă: Clientul a acceptat oferta? Atunci e evident că l-am convins. Dar și această concluzie poate fi o iluzie. Întâlnim frecvent această situaţie la vânzătorii de maşini. Mulți dintre ei nici nu sunt adevărații vânzători. Vânzătorii propriu-ziși sunt în realitate maşinile. De multe ori, vânzătorii joacă un rol secundar. Produsul în sine este cel care face vânzarea. De exemplu, prin efectul mărcii. Majoritatea conducătorilor auto sunt foarte fideli unei mărci. Sau, pot fi caracteristicile maşinii. Doar în cazuri excepţionale vânzătorul aduce un plus de valoare produsului în timpul procesului de vânzare-cumpărare. Văzătorul se înşală dacă își atribuie sieși efectul unor argumente care conving singure. El se vede într-o oglindă spartă, strâmbă și întunecată, și îi mai și place ceea ce vede!

Cu toţii avem nevoie de o oglindă pentru a evita să ne înşelăm singuri. Această oglindă trebuie să fie incoruptibilă. Trebuie să prezinte și lucrurile favorabile, și pe cele problematice cu aceeași acuratețe. Oglinda poate consta din realităţi cuantificabile – precum rulajul – sau din reacţii personale. Dar presupune în același timp abilitatea de a accepta critici. Puţini oameni au această abilitate. Majoritatea vor confirmare. Clar, avem nevoie și de confirmare și de edificare. Uneori însă e necesar să ne expunem și criticii. La urma urmei, critica este cea care ne propulsează. Am eu pe cineva care îmi reflectă sincer ceea ce comunic? Dacă nu, care este motivul?

2. Ce calitate a comunicării îmi doresc

Informaticienii nu contenesc să mă uimească. Îmi place de ei, și am nevoie de ei. De multe ori m-au salvat din frustrarea informatică provocată de un calculator blocat. Ei lucrează zilnic cu cele mai moderne mijloace de comunicare. Dar de cele mai multe ori sunt incapabili să comunice. Îți repară într-adevăr calculatorul, dar nu simt deloc nevoia să explice motivele care au condus la respectiva disfuncţie. Le vine greu și să pună întrebări și să răspundă întrebărilor clientului. Când calculatorul merge, totul e în ordine pentru ei. Acesta este standardul lor pentru comunicare. Dar asta nu este comunicare. Comunicarea înseamnă dialog. Ea are sarcina de a clarifica situaţii și de a influenţa relaţii. Ce efect urmăresc să obţin prin comunicarea mea? Și ce efect obţin de fapt?

3. Patru canale de transmitere și patru urechi de receptare a comunicării

Thomas Gordon, specialist în comunicare, a cercetat ani de zile comunicarea și a descoperit patru canale de transmitere a mesajului. El a constatat că ponderea conţinutului mesajelor noastre este de numai 7%. Vocea, cu 23%, are un efect mult mai puternic. Iar mimica și gesturile, cu câte 35% fiecare, sunt în frunte. Ce înseamnă asta? Că este posibil, cu o retorică bună, să transmitem în mod eficient un mesaj aiurea. Dar acest lucru ar fi lipsit de etică și nu reprezintă punctul meu de vedere. Ceea ce vreau să spun este că trebuie să dăm mesajelor noastre consistenţă, și apoi să le prezentăm într-un mod cât se poate de eficient. Foarte puţini fac în mod natural acest lucru. Dar, se poate învăţa. Vreau eu acest lucru?

Psihologul Friedemann Schulz von Thun arată în modelul lui cu 4 urechi și alte dimensiuni ale comunicării și subliniază astfel dificultatea unei comunicări bune. Modelul lui ne ajută să înţelegem mai bine acest subiect complex și ne impulsionează să ne comportăm mai eficient. Schulz von Thun atrage atenţia că mesajele noastre – atât cele trimise cât și cele primite – au patru dimensiuni:

a. O informaţie obiectivă (despre ce comunic)

Ne referim aici la date, fapte, aspecte obiective. Este mesajul adevărat? Este relevant? Este cuprinzător?

b. O componentă relaţională (ce cred despre tine și cum mă raportez la tine)

Aici vorbim de indicii despre cum mă raportez și ce părere am despre celălalt. Cum mă simt tratat prin modul în care celălalt vorbeşte cu mine? Ce părere are celălalt despre mine?

c. O auto-revelare (ce dezvălui despre mine)

Este vorba de indicii despre mine. Care sunt valorile mele? Cum îmi înţeleg eu rolul? După părerea mea, ce vrea să exprime interlocutorul meu,?

d. Un apel (ce vreau de la tine)

Vorbim aici despre influenţă. Ce vreau să obţin de la celălalt? Ce dorinţe, apeluri, sfaturi, indicii pentru acţiune plutesc în aer? Ce își doreşte celălalt să fac?

Acum e clar de ce e atât de dificilă comunicarea. Și de ce ne confruntăm cu așa de multe neînţelegeri. E normal. De cele mai multe ori, atunci când doi nu se înţeleg, nu e vorba de reavoinţă. Să ne antrenăm să identificăm de fiecare dată motive pozitive în comunicarea celorlalţi. Și să ne deprindem să ne verificăm propriile afirmaţii prin prisma celor patru dimensiuni determinate de Schulz von Thun și, dacă e nevoie, să clarificăm lucrurile, pentru ca neînţelegerile să fie eliminate din fașă. Pentru acest lucru este nevoie de sensibilitate și de întrebări clarificatoare. Cum m-ai înţeles? Eu te-am înţeles corect?

4. Filtre și surse de erori în comunicare

Comunicarea este numită ştiinţa neînţelegerilor nu fără motiv. Atât la emiţător, cât și la receptor pot să apară diverse erori care conduc la neînţelegeri – după cum am văzut. Un motiv frecvent îl constituie filtrele diferite. Acestea pot fi diferenţe în experienţa de viață, educaţie, studii sau valori. O comunicare bună presupune mai întâi ca emiţătorul și receptorul să fie pe aceeași lungime de undă, înainte de a începe transmisia. Merită! Cauza multor conflicte constă în neînţelegeri. Din momentul în care neînţelegerile au fost înlăturate, de cele mai multe ori se poate găsi o soluţie. Și cum identificăm lungimea de undă potrivită? Punem întrebări, ascultăm și încercăm să aflăm și să înţelegem motivele celuilalt. Există o așa-numită regulă a sutei de zile. În primele 100 de zile într-o funcţie nouă să taci, pentru ca să poţi asculta. Este o regulă dură, dar nu e deloc de neglijat. Și funcţionează. Ea scoate la suprafaţă motivaţii profunde, interese, tipare de gândire și dorinţe. Pe acestea putem apoi construi.

5. Comunicare adaptată personalităţii

Diferite tipuri de personalitate (sau temperamente, n.t.) comunică diferit, atât ca emiţători cât și ca receptori. Cărui tip de comunicare îi aparţii?

Tipul dominant tinde să comunice scurt, hotărât și unilateral. Cel mai frecvent nu sunt buni ascultători. Vor să ajungă rapid la ţintă.

Recomandări: Recunoaşte și acceptă că și emoţiile sunt realități. Tratează oamenii și emoţiile cu mai multă atenţie.

Tipul influent tinde să comunice entuziasmant, stimulant, emoţional și multilateral. Se întâmplă frecvent ca nici ei să nu fie buni ascultători. Cel mai mult le place să se audă pe ei înșiși.

Recomandări: Fii conştient că și alţii au idei și experienţe. Întreabă-i ce au de spus și ascultă-i cu atenţie. Documentează-ți afirmaţiile cu fapte.

Tipul stabil are tendinţa să fie preocupat de oameni, de a lungi discuţiile și de a armoniza. El evită confruntările. Deviza lui: mai bine să sufere decât să schimbe ceva.

Recomandări: Fii conştient că prea multă armonie poate fi periculoasă. Cultivă-ți curajul confruntării celor greșiți. Spune nu la momentul potrivit.

Tipul conştiincios tinde să fie un bun ascultător, se concentrează pe detalii și citeşte printre rânduri. De multe ori interpretează greşit faptele, mai ales emoţiile, și tace.

Recomandări: Ridică-te, părăseşte-ți locul de muncă și du-te unde sunt oamenii. Comunică personal și telefonic cu ei. Foloseşte rar mijloacele de comunicare prin SMS și e-mail, și numai în completarea cuvântului vorbit.

6. Comunicare și informaţie

Comunicarea și informaţia nu sunt același lucru.

Prin intermediul informaţiei oamenii sunt înștiințați, prin comunicare poţi să îi convingi. Ambele sunt necesare. Trăim vremuri în care oferta de informaţie e imensă. La câţiva ani, cantitatea de informaţie de care dispune omenirea se dublează. Accesul la informaţie este uşurat de mediile moderne. Însă o mare parte a acestei informaţii nu este necesară și o parte este dăunătoare sau greşită. Întreprinzătorii, ca purtători de responsabilitate socială, trebuie să dispună de metode și abilităţi pentru a filtra marea de informaţii disponibile și de a discerne ce e corect și important.

Cea mai simplă metodă este să ne concentrăm asupra unui număr mic de surse de bună calitate. Este sursa demnă de încredere? Ce intenţii urmărește? Are profunzime? Comunică adevăr?

Pentru comunicare este important să găsim cel mai eficient mod de a transmite informaţia. Vrem să convingem, să avem impact. În acest context, povestea celor trei site poate fi de un real ajutor.

Într-o zi, un cunoscut al filosofului grec Socrate a venit la el în grabă, zicându-i:

— Ascultă, Socrate, trebuie să-ţi spun cum s-a purtat prietenul tău...

— Oprește-te, l-a întrerupt înţeleptul. Ai trecut prin cele trei site ceea ce vrei să-mi spui?

— Trei site? a întrebat celălalt plin de uimire.

— Întocmai, prietene, trei site! Să vedem dacă ceea ce vrei să-mi istoriseşti poate să treacă prin cele trei site. Prima este sita adevărului. Ai căutat să afli dacă tot ceea ce vrei să-mi istoriseşti este adevărat?

— Nu, am auzit şi eu povestindu-se şi...

— Deci nu știi dacă este adevărat! Dar atunci probabil că ai folosit cea de-a doua sită, a bunătății. Dacă ceea ce vrei să-mi spui nu este adevărat, măcar este un lucru bun?

Celălalt răspunde ezitând:

— Nu; dimpotrivă...

— Atunci, l-a întrerupt din nou înţeleptul, hai să încercăm a treia sită. Ceea ce vrei să-mi comunici este de folos?

— De folos? Nu tocmai.

— Atunci, a spus Socrate surâzând, dacă ceea ce vrei să-mi spui nu este nici adevărat, nici bun şi nici de folos, prefer să nu aud ca să nu fiu și eu împovărat.

7. Comunicarea în situaţii dificile

Fiica noastră, Andrea, a înţeles deja la vârsta de 9 ani o lecţie importantă pentru viață. Că certurile iscate din când în când cu sora ei (cu doi ani mai mare decât ea) erau ceva normal. Mai greu a fost pentru ea să găsească o metodă universală de rezolvare a conflictelor. Și așa, într-o bună zi am dat peste o hârtie scrisă de Andrea și prinsă pe perete. Am fost impresionat! Cu permisiunea ei, vă prezint ce a scris:

„Cum funcţionează împăcarea?

Mai întâi trebuie să vrei. Apoi poţi să spui toate lucrurile rele de care vrei să te plângi. După care dai mâna (dreaptă) cu celălalt, după care nu mai spui nimic rău. Și la urmă ne purtăm iarăși frumos unul cu celălalt, ca și cum nu s-ar fi întâmplat nimic.“

Comparând descoperirea unei fetițe de 9 ani cu cele ale unor profesori celebri de la Harvard, vom constata o asemănătoare izbitoare. Andrea vorbeşte de patru faze:

1. Mai întâi, trebuie să vrei. În situaţii dificile, toți cei implicați trebuie să recunoască nevoia unei discuiți. Uneori, trebuie să inducem celorlalți nevoia de a întreprinde ceva, înainte de a putea să abordăm conflictul propriu-zis.

2. Apoi, lucrurile trebuie lămurite. Fără menajamente. Cu decenţă și respect, bineînţeles, dar într-un mod care să nu lase loc pentru neclarităţi. Fiecare trebuie să ştie cum se simte celălalt. Doar așa devin vizibile interesele și motivaţiile părților implicate. La urma urmei, din aceste constatări învăţăm cum să abordăm rezolvarea conflictului.

3. Acum vine faza căutării soluţiilor. Aici, privirea e îndreptată spre viitor.

4. Apoi încheiem conflictul și convenim asupra unor noi criterii de convieţuire.

Comunicarea este dificilă, dar se poate învăţa. O condiţie pentru învăţare este să recunoaştem nevoia comunicării. Ca multe aspecte ale dezvoltării personalităţii, nici comunicarea nu se poate învăţa prin simpla acumulare de cunoştinţe. Ca să reuşim, trebuie să întreprindem niște pași teoretici și practici.

Vă propun un exerciţiu eficient în trei etape:

A. Recunosc puterea unei comunicări eficiente, și îmi recunosc propriul potenţial.

Studiez exemple de comunicare pozitive și negative, din plan personal sau ale unor apropiați. Încerc să le înţeleg și să le interpretez pe baza modelelor descrise mai sus, de pildă. De aici trag concluzii.

B. Mă expun unor reacţii dinafară și accept să fiu criticat.

Al doilea pas este mult mai eficient și mai solicitant. Caut să cunosc reacţiile celor din jur la modul meu de comunicare fără să încerc să-mi justific atitudinile, ci le iau în serios și meditez asupra lor.

C. Exersez și evaluez.

Profit de fiecare prilej de comunicare. Și nu mă concentrez doar asupra transmiterii unor mesaje, ci pun întrebări, întrebări bune. Mă interesează în mod sincer părerile și nevoile celuilalt. Învăţ să tac până când gândurile mele se limpezesc. Apoi mă întreb: A ajutat discuţia? A fost necesară? Ce efect a avut?

Capitolul 9

Parteneriatele implică anumite riscuri – şi trebuie cultivate

Construirea și cultivarea parteneriatelor sunt instrumente de marketing excepţionale, mai ales pe piețele saturate. În special organizaţiile care au crescut încet și cu multă trudă au dificultăţi în acceptarea ideii de parteneriat. Își văd periclitat statutul de proprietar și au tot felul de inhibiţii. Neavând niciun fel de experienţă în ce privește legăturile de parteneriat, le consideră riscante. Și nu greşesc întru totul. Parteneriatele sunt întotdeauna riscante. Parteneriatele constau de fiecare dată din a dărui și a primi. Parteneriatele unilaterale sunt condamnate eşecului. În Porunca a noua: „Să nu pofteşti nevasta aproapelui tău“ subiectul acesta este abordat într-o manieră profundă. Aici e vorba de parteneriate și de limite. Mai ales de respectarea acestor limite.

De la dorinţa echilibrată la cea dăunătoare

Dorința este o aspiraţie crescândă, o presiune puternică de a obţine sau de a deţine ceva. Această însuşire este esenţială pentru întreprinzători. În absența ei, întreprinzătorii sunt ineficienţi sau sunt doar simpli administratori. Adevăraţii întreprinzători sunt în permanenţă puţin neliniştiţi și nemulţumiţi. Ei se zbat pentru schimbări și îmbunătăţiri. Și nu-și găsesc liniştea până când nu și-au atins obiectivul. Numai că tocmai de la aceste trăsături i se poate trage întreprinzătorului și căderea.

Întreprinzătorii se împiedică frecvent în propriile calităţi: tind să se supraestimeze și își pierd controlul. Mulți cad pradă maniei grandorii. Din păcate, cei din jur reacţionează frecvent la schimbările progresive punându-și ochelari de cal. Nu vor să accepte realitatea. Au profitat ei înşiși prea mult de pe urma dinamicii acestui întreprinzător. Dar nespunând nimic, îl încurajează de fapt în ceea ce face, și devin complici. Toate își au vremea lor: tăcerea își are timpul ei și luarea de atitudine își are timpul ei. Întreprinzătorii trebuie să creeze un climat în care critica constructivă să fie posibilă, ba chiar încurajată. Astfel putem recunoaşte din timp evoluţiile negative sau tendinţele periculoase, și putem să reacţionăm într-un mod eficient.

Un alt lucru pe care l-am învăţat în alpinism este că nu toți ajung pe vârful muntelui. Și nu toți cei care au ajuns pe vârf ajung după aceea teferi acasă. Sunt și dintre aceia care cauzează decesul întregii echipe de alpinişti. În munţi, cel mai mare pericol este supraevaluarea propriilor abilităţi. Te lași cucerit de frumuseţea munţilor, de gândul la emoţia cucerii vârfului și de anticiparea după faima pe care o vei avea la întoarcere. Într-o astfel de situaţie, uităm sau ignorăm cu uşurinţă reguli importante pentru siguranţa noastră și a celorlalţi. Marea majoritate a accidentelor în alpinism ar fi putut fi evitate dacă s-ar fi respectat regulile alpinismului. Majoritatea pericolelor din munţi sunt cunoscute și previzibile, de la schimbările de vreme până la crevasele acoperite din gheţari și la avalanşele de zăpadă sau căderile de pietre. Putem să ne protejăm în mare măsură de aceste pericole purtând echipament adecvat, având pregătire și asigurări corespunzătoare. Și totuşi, chiar și alpinişti de carieră cad victimă tentaţiei de a-și asuma riscuri inutile. Prin aceasta își asumă în mod conştient posibilele consecinţe negative.

Despre acest lucru este vorba în Porunca a noua. Există reguli de bază imuabile, de la care nicicând, în niciun fel de împrejurări, nu există rabat. În orice firmă, aceste reguli de bază sunt imprimate în mintea fiecărui ucenic. Curios este faptul că şefii mai în vârstă din straturile superioare ale conducerii au impresia că, în cazul lor, aceste reguli de bază nu mai sunt aplicabile. Criza bancară mondială din anii trecuți ne oferă un astfel de exemplu trist. Regulile sunt stabilite cu scopul de a proteja ceva important. Porunca a noua, de pildă, protejează căsnicia, propria căsnicie, dar și căsnicia altuia. Legământul căsătoriei pare să aibă în ochii lui Dumnezeu un rol important, altfel nu ar apărea în două din cele 10 Porunci.

Căsnicia ca parteneriat

Căsnicia este un parteneriat între doi oameni. Acest parteneriat nu se încheie pe o perioadă limitată, ci pe viață. „Până când moartea ne va despărţi“, așa sună angajamentul. Pare cât se poate de logic. Dar este dificil. În ce mă privește am toată compasiunea pentru cei care, deși s-au străduit din greu, nu au avut succes. Departe de mine gândul de-a le face reproşuri. Și totuşi – sau tocmai de aceea – chiar și în consultanţa de afaceri țin să încurajez importanța relaţiilor bune în căsnicie și să nu periclitez în vreun fel căsniciile intacte. O căsnicie bună e ceva special, ceva măreţ, ceva sfânt. Dacă te atingi de o astfel de căsnicie, consecinţele nu vor întârzia să apară. Întotdeauna. Nimeni nu are dreptul să pericliteze o căsnicie.

Zone gri din cadrul uzanţelor

Întreprinzătorii au tendinţa de a interpreta legea scrisă în moduri creative atunci când e vorba de ei înșiși. Și în fapt, în domeniul juridic nu avem doar alb și negru. Sunt și zone gri. Le numim uzanţe. Uzanţele sunt legi nescrise sau încălcări ale legii scrise ce rămân nesancţionate. Căsnicia nu face parte dintre acestea din urmă, cum de altfel nu fac parte multe reglementări din lumea afacerilor. Uzanţele poartă în ele însele pericolul creării unei etici situaţionale individuale, unde în ultimă instanţă e permis ceea ce îmi este de folos. Și aceasta conduce la o cultură care, din păcate, este larg răspândită astăzi, și continuă să se extindă. De ce se extinde? Pentru că nu o opreşte nimeni. Pentru că legile nu mai sunt privite ca ceva sfânt, ci doar ca o bază de discuţie.

Parteneriatele de afaceri

În lumea afacerilor există diferite parteneriate. Unele sunt limitate în timp de la bun început, altele sunt adaptate în funcţie de situaţie, în timp ce altele sunt create pentru un termen lung, asemănător căsniciei. Toate tipurile de parteneriate joacă un rol din ce în ce mai semnificativ în competiţia acerbă pentru piață.

În pieţele emergente putem câştiga avantaje de piață, în special prin produse și servicii noi. Pe piețe saturate, marketingul joacă un rol din ce în ce mai important.

Și în piața globală, managementul relaţiilor va fi un element de bază pentru succes. Vorbim aici de întregul lanț de relaţii, de la producătorul materiei prime, la furnizori și producător și, mai departe prin comerţ, până la beneficiar.

1. Parteneriat în proiect

Un proiect are un început și un sfârşit prestabilit. În acest sens poate fi abordată și o relaţie partenerială pentru realizarea unui proiect concret.

2. Parteneriate strategice

Parteneriatele strategice se bazează pe viziuni sau idei cărora le dăm viață sau pe care le implementăm împreună.

3. Conexiuni

O conexiune poate fi un parteneriat financiar, personal sau juridic. De cele mai multe ori, conexiunile sunt încheiate pe termen lung.

Parteneriatele extind cercul de influenţă al unui întreprinzător, pe de altă parte îi limitează competenţele în luarea deciziilor. Pentru a evita conflicte ulterioare, punctele principale ale unei colaborări trebuie reglementate într-un contract scris.

Următorul cadru contractual minim poate să ne scutească de multe neplăceri:

• motivarea contractului (de ce vrem să încheiem acest contract)

• părţile contractuale (ce rol joacă fiecare dintre părți în contract)

• obiectiv (ce urmărim)

• conţinut (ce reglementăm, în detaliu)

• durata contractului (inclusiv clauze pentru denunţare)

• instanţa competentă (sau mecanismul de arbitrare al diferendelor)

• semnături

Managementul riscului

Astăzi, în cazul firmelor mari, legea pretinde comitetelor directoare, comisiilor de supraveghere și comitetelor administrative să se ocupe în mod sistematic de riscuri și să intervină după caz. Acest lucru este recomandabil și în cazul firmelor mici, chiar dacă nu există o cerință legală specifică. Procesul de management al riscului are cinci pași:

1. Stabilirea competenţelor pentru managementul riscului

Cine se va ocupa de riscurile antreprenoriale în perioada ___?

Cine raportează ce, când și cui?

2. Identificarea riscurilor – definirea riscurilor

Ce riscuri ar putea apărea legate de strategie, piață, producţie, aprovizionare, finanţe, mediu?

Care sunt limitele suportabilităţii pentru noi?

Ce prevederi legale trebuie să luăm în considerare?

3. Evaluarea riscurilor

Cât de probabil este să aibă loc un eveniment anume?

Care ar fi impactul asupra firmei noastre?

Ce înseamnă pentru noi un risc mic, mediu sau mare?

4. Gestionarea riscurilor

Ce măsuri preventive trebuie să luăm pentru a evita producerea evenimentului?

Ce măsuri trebuie luate după producerea evenimentului pentru a minimiza pagubele?

5. Supravegherea riscurilor

Ce informaţii ne sunt necesare și la ce intervale pentru a putea identifica din timp eventuale evoluţii riscante?

Ce fel de monitorizare și ce fel de controale interne sunt necesare?

Fig. 8: Harta riscurilor

Managementul crizelor

În cazul în care au loc frecvent evenimente semnificative ne confruntăm cu o criză, și atunci e nevoie de un management de criză. Mulți întreprinzători au fost surprinşi complet nepregătiţi de crize. Și în acel moment este prea târziu să construieşti un management de criză profesional. Casa e în flăcări. Presa e la ușă, cu microfoanele pornite. Și toată lumea aşteaptă ca întreprinzătorul să facă ceva.

Modelul simplu de management al crizei are 5 pași:

1. adună informaţii, defineşte problema

2. ia măsuri imediate – elaborează instrucţiuni interne referitor la comunicatele de presă, implementează o linie de asistenţă telefonică (hotline) și/sau direcţionează comunicarea înspre purtătorul de cuvânt sau reprezentantul media al firmei

3. comunicare - subliniază că riscurile trebuie evaluate și urmărite foarte serios; explică într-un mod convingător deciziile și măsurile luate

4. iniţiază măsuri - acţionează

5. verifică - controlează rezultatele intermediare și finale, și informează despre ele.

Capitolul 10

Cu cifrele poţi să joci la loterie – sau să conduci o firmă

Unii întreprinzători sunt îndrăgostiţi de cifre, și uită de piață. Asta nu e bine. Alţii, în schimb, văd doar potenţialul pieţei și satisfacerea acestuia, și uită de cifre. Nici asta nu e bine. Un bun întreprinzător este atent la ambele. Este foarte activ și urmărește în permanență evoluţia pieţei. Din când în când se retrage pentru a analiza oportunităţile și rezultatele pe baza indicatorilor. El trage concluzii și implementează măsuri. Cifrele au însă și o dimensiune etică. Din Porunca a zecea: „Să nu pofteşti casa aproapelui tău, nici ogorul lui, nici robul lui, nici roaba lui, nici boul lui, nici măgarul lui, nici un alt lucru care este al aproapelui tău“ învăţăm o lecţie importantă despre lăcomie.

Bani munciți, da – lăcomie, nu

Acesta pare să fie un subiect important. Și chiar este important, mai ales pentru întreprinzători. Câştigarea banilor este parte a antreprenorialului. Fără-ndoială. Și e bine. Numai ca aici ne pândeşte pericolul lăcomiei. Și ea se ţine scai de succes. Cel ce are, vrea tot mai mult. Și este tot mai puţin mulţumit cu ceea ce are. Și în această situaţie de frustrare iau naştere decizii greşite. Apariţia modului de gândire în Shareholder Value (valoare pentru acţionar, n.t.) a evidenţiat acest fenomen într-un mod impresionant. Banul, Mamon, a fost ales dumnezeul suprem. Toate deciziile antreprenoriale trebuiau să se subordoneze creşterii valorii acţiunilor. Manageri foarte bine instruiți au ajuns la concluzia că trebuie să concedieze un număr mare de angajați, pentru a reduce costurile și a creşte câştigurile pe termen scurt. Că prin aceasta au periclitat supravieţuirea firmei pe termen lung – a fost un risc pe care și l-au sumat. Dar asta nu-i mai privește, pentru că, între timp, se retrag de pe scenă cu compensări financiare uriaşe. În spatele acestui mecanism se află lăcomie pură, lăcomie pentru mai mult, și mai mult.

Nicolas Hayek, celebrul orologier elveţian, a caracterizat cu mult timp în urmă gândirea Shareholder Value ca fiind absurdă și specifică modului de gândire din secolul trecut. El a demonstrat practic că un mod de gândire responsabil și pe termen lung poate conduce și azi la succes.

S-ar putea crea impresia că lăcomia ar fi o problemă care ţine doar de gândirea Shareholder Value, și de aceea ar privi doar marile concerne. Nici vorbă! Într-adevăr, în cazul marilor concerne avem exemple de-a dreptul dramatice. Dar lăcomia este o problemă a tuturor oamenilor și antreprenorilor din întreprinderile mici și mijlocii. Germenele lăcomiei este prezent în fiecare om. Fiecare este expus pericolului de a-i cădea victimă. De aceea vorbesc aici despre lăcomie. Chiar și în programele noastre de dezvoltare există ocazional exemple de întreprinzători care și-au fondat firma pe baze etice foarte solide. Și au fost credincioşi acestor principii până când au văzut aurul lucind, și au văzut posibilitatea de a dobândi mai mult, și mai mult. Dar nu au găsit fericirea în acest proces.

Transparenţă în loc de himere

Pentru acţiune responsabilă este nevoie de transparenţă. Persoanele deschise iubesc lumina, cele opace, întunericul. Cunoaştem cu toţii atmosfera conspirativă din filmele vechi despre mafie. Acolo, jocul de-ascunselea devine evident, uneori uşor romanţat. În lumea reală a afacerilor, lipsa transparenţei are altă față. Ea trăieşte în permanenţă din muşamalizări și minciuni. Mistificările sunt deseori greu de identificat ca atare. Multe din așa-numitele uzanţe din firmă se încadrează la această categorie. De multe ori, sunt foarte aproape de adevăr. Și totuşi pe lângă. Efectele sunt fatale. Lipsa transparenţei conduce, mai devreme sau mai târziu, la pierderea încrederii. Încrederea o dată pierdută este greu – uneori imposibil – de recâştigat.

Lipsa transparenţei conduce în propria firmă la informaţii false, la pierderea contactului cu realitatea și la decizii eronate. Cel ce sălăşluieşte în ceața cauzată de lipsa transparenţei să nu se mire dacă se trezeşte înconjurat de oameni care gândesc la fel, și nici dacă ajunge să fie înşelat de ei.

Transparenţa are în primul rând de-a face cu atitudinea mea personală. Am ceva de ascuns? Vreau să ascund ceva? De ce? Originea acestei motivaţii este născută din lăcomie, dintr-o conştiinţă încărcată sau dintr-un complex? Toate acestea sunt chestiuni extrem de firești. Și, în același timp, foarte dăunătoare. Cele 10 Porunci despre care am scris în această carte oferă un suport extraordinar atunci când decidem să le implementăm ca pe un fir călăuzitor pentru vieţile noastre. Ne eliberează de multe dependenţe și himere.

Himere

Himera Nr. 1: „Succesul și averea mă fac fericit.“

Succesul și averea mă fac fericit doar dacă nu sunt dependent de ele. Cum mă simt când succesul întârzie? Când averea mea se spulberă?

Unii din clienţii cărora le acord consultanţă sunt de părere că deţin averi mari. În realitate este invers. Nu ei deţin averile, ci averile îi deţin pe ei! Averile le determină programul zilnic și starea sufletească. Viața lor este controlată de întrebarea: „Cum pot să îmi păstrez averea?“ Își încep fiecare zi citind evoluţia cursurilor la bursă. Dacă urcă, e bine; dacă scad, ziua e umbrită de griji, și pierdută. Și sunt prinși în permanenţă cu lucrări de renovare ale imobilelor deţinute. Cu faţade, acoperişuri și cărămizi. Pentru a se relaxa după aceste eforturi, zboară pe bani mulți să-și facă concediul în sudul însorit. Și de pe plajă se informează zilnic prin telefonul mobil despre starea renovărilor și cursurile de la bursă... (Nu mă refer aici la acei întreprinzători al căror domeniu de activitate sunt imobiliarele sau investiţiile în alte firme, ci la cei care nu s-au detaşat de antreprenoriat, dar se preocupă mai mult de banii câştigaţi și acumulați decât de afacere în sine.)

Oamenii cu adevărat fericiți sunt aceia a căror stare rămâne neafectată de proprietăţi și avere. Ei sunt fericiți pentru că sunt în viață, pentru că sunt mulţumiţi, pentru că sunt iubiți și pot iubi.

Himera Nr. 2: „Dacă fac fapte bune, totul e în ordine.“

Întreprinzătorilor le place să fie văzuţi ca binefăcători. Acesta e un lucru bun. Dacă în schimb binefacerea are de-a face mai mult cu dorinţa aprecierii publice decât cu altruismul, atmosfera euforică dispare repede. Facerea de bine se manifestă atunci când le facem parte și altora, nu atunci când încercăm să ne satisfacem propriile dorinţe și nevoi. Dar, dacă motivaţia e corectă, satisfacţia e garantată.

Himera Nr. 3: „Eu nu fac decât să răspund aşteptărilor celorlalţi.“

Să vrei să răspunzi aşteptărilor celor din jur – și aceasta poate fi o dependenţă. Ca întreprinzători ajungem deseori în situaţii în care nu împlinim aşteptările celorlalţi. Nu le împlinim pentru că sunt greşite sau dăunătoare. Sau pentru că nu corespund chemării noastre. Sau pentru că nu e momentul potrivit. Întreprinzătorul trebuie să spună da, când e timpul să spună da. Și să spună nu, atunci când e timpul să spună nu. Această abilitate o numim discernământ.

Acestea sunt trei exemple de himere. Sigur că mai sunt multe asemenea lor. Cum putem discerne între adevăr și minciună, între fapte și autosugestie, între realitate și dorinţă, între necesar și de dorit, între important și urgent, între al meu și al tău? Avem nevoie de caracter, de informaţii și de instrumente. Caracterul veghează asupra dimensiunii etice a deciziilor. Informaţiile trebuie strânse și filtrate. Iar în temeiul informațiilor adunate, cu ajutorul instrumentelor putem lua decizii funcţionale.

Timp și planuri

Subiectul timp. Pentru ce durată facem planuri în firma noastră? Epoca planurilor cincinale (sau pe zece ani) a trecut definitiv – cel puţin în sistemul economic occidental. Ritmul vieţii s-a accelerat enorm. Fiecare plan e influenţat de multe evenimente neprevăzute. În virtutea acestor schimbări, astăzi avem cu atât mai mult nevoie de ajutor în orientarea planificării. Nu mai sunt planuri fixe, ca în secolul trecut. Azi avem nevoie de o stea polară și de un sistem flexibil de planuri. Steaua polară rămâne constantă, neschimbată. Planurile însă se adaptează din mers noilor condiţii.

Și acest lucru l-am învăţat din alpinism: Când ai decis să urci pe un anumit vârf, de obicei nu îți mai schimbi obiectivul. Dar, spre vârf conduc diferite trasee. În funcţie de vreme, de condiţia fizică sau de dispoziţie, alegem o variantă sau alta.

Instrumente de conducere: carlinga firmei

Un întreprinzător are nevoie de instrumente bune pentru a-și conduce firma, la fel cum pilotul unui avion are nevoie în permanenţă să cunoască principalii parametri ai zborului – și să poată interveni în caz de nevoie – pentru a efectua un zbor în siguranță. Nu e nevoie de foarte mulți parametri, doar de cei esenţiali. Pilotul unui avion uriaş lucrează cu aceiași parametri ca și pilotul unui aparat de zbor de agrement cu un singur motor: viteza, altitudinea, asieta, poziţia, nivelul combustibilului. Acestea și alte informaţii sunt în fața pilotului în carlingă pe tot timpul zborului.

De o astfel de carlingă are nevoie întreprinzătorul. Mulți întreprinzători primesc de la contabilii lor o grămadă de cifre și de statistici la câteva luni după închiderea anului. Doar o mică parte din aceste documente sunt citite. Și mai puţine dintre ele sunt înţelese. Și oricum vin prea târziu. Sunt utile doar Administraţiei Financiare. E important și acest aspect, dar nu este sarcina primară a întreprinzătorului.

Cea mai utilă carlingă e cea pe care și-o creează întreprinzătorul însuşi. Întreprinzătorul ştie cel mai bine care sunt indicatorii cei mai importanţi pentru succesul lui. De multe ori, următorii trei sunt de ajuns:

1. rulajul

în bani sau în cantităţi (inclusiv o comparaţie cu bugetul, rulajul ultimei luni și rulajul cumulat de la începutul anului)

2. lichidităţi

extras de cont (cum pot să îmi achit obligaţiile? pe termen scurt, mediu, lung)

3. marjă

venituri minus costuri directe (inclusiv o comparaţie cu bugetul și situaţia profitului)

Putem să prezentăm aceste informaţii ca situaţia la zi (de exemplu, la sfârşitul lunii), sau ca evoluţie. În funcţie de mărimea și complexitatea firmei, aceşti indicatori pot fi extinşi în sisteme profesionale.

Robert S. Kaplan și David P. Norten au dezvoltat sistemul Balanced Scorecard (fișă de punctaj echilibrată, n.t.), care structurează firma în cinci domenii:

1. viziune și strategie

Ce vrem să realizăm și cum procedăm?

2. clienţi și produse

Cum vrem să ne prezentăm în fața clienţilor cu produsele și serviciile noastre?

3. proceduri / procese de muncă

Ce fel de proceduri trebuie să parcurgem pentru a împlini aşteptările clienţilor și finanţatorilor?

4. angajați / know-how

Ce fel de echipe și abilităţi avem nevoie ca să implementăm strategia afacerii noastre?

5. finanţe

Cum vrem să fim văzuţi de finanţatorii noştri (acţionari, bănci, investitori)?

Pentru aceste domenii putem defini obiective și indicatori. Într-o carlingă parametrii de mai sus sunt reprezentați și urmăriți permanent. În sensul acesta, sistemul Balanced Scorecard este utilizat ca instrument de conducere avansat.

Pentru ce avem nevoie de un sistem de conducere? Chiar avem nevoie de așa ceva? O participantă la un seminar de managementul timpului m-a pus odată în mare dificultate. Cu un zâmbet şarmant pe buze m-a întrebat: „Chiar are omul nevoie de obiective?“ Aceasta este o întrebare cu potenţial exploziv. Într-adevăr există posibilitatea să ne apucăm să facem planuri și să formulăm obiective, deși nu ştim ce aduce ziua de mâine. O criză economică sau o îmbolnăvire subită ne pot desfiinţa instantaneu planurile. Există factori pe care nu îi putem planifica și influenţa. Nu e permis să-i ignorăm. Foarte probabil, unii din aceşti factori vor interveni. Și totuşi, trebuie să planificăm și să ne fixăm obiective. Dar, în anumite situaţii, planurile trebuie să fie flexibile. Și sistemul de conducere are rolul de-a ne avertiza imediat atunci când apar modificări periculoase. Cu un sistem de conducere fixăm în mod conştient și o limită între o ambiţie sănătoasă și lăcomia mortală. Stabilim și controlăm în firma noastră ceea ce este de dorit și ce nu, ceea ce este permis și ce nu ar trebui să fie permis.

Ar mai fi și carlinga pentru viața personală a întreprinzătorului. Sau faci cumva parte dintre acei întreprinzători care nici nu au o viață personală? Este firma totul pentru tine? Atunci să ştii că lași să treacă viața pe lângă tine. Sau încerci să fugi de ceva. Dacă lași viața să treacă pe lângă tine, e momentul să intri în horă. Iar dacă fugi de ceva, e momentul să te opreşti.

Îmi place povestea acelei fetițe care și-a dorit de ziua ei un cal. Și dorinţa i-a fost îndeplinită, a primit un frumos balansoar în formă de cal, din lemn veritabil. Fetița n-a fost chiar fericită cu cadoul, așa că tatăl a întrebat-o: „Din ce ai vrea să fie, dacă nu din lemn?“ „Din cal“ a răspuns fetița. Și avea dreptate. Un cal adevărat e făcut din cal. Exact așa e și cu viața adevărată. Ea constă din viață. Nu din firmă. Nu din cifre. Nu din piețe. Nu din produse. Pur și simplu din viață.

Sunt oameni care își umplu viața cu ani. Și sunt alţii, care își umplu anii cu viață. E altceva. Cu totul altceva. Oamenii care nu se gândesc la aceste lucruri au optat deja pentru prima variantă. Dacă vrem să umplem anii cu viață, trebuie să ne punem puţin mintea la contribuţie, răspunzându-ne la câteva întrebări. De exemplu: „Ce este viața?“ „Ce aș vrea să fie scris pe mormântul meu?“ „Ce anume îmi doresc să joace un rol important în viața mea?“ „Care sunt priorităţile mele?“ „De ce fug sau mă feresc?“ „Cui trebuie să-i demonstrez ceva?“ „De ce trebuie să ascund ceva?“ „Ce întreprind pentru ca în viața mea să apară o schimbare semnificativă?“

Cu astfel de întrebări ne construim propria carlingă pentru viața noastră. Din nimic, nimic răsare. Din gânduri mici, cresc schimbări mari.

Și asta am învăţat din alpinism: În anumite situaţii aproape totul devine neimportant. Prestigiul. Bunăstarea. Succesul. Frumuseţea naturii. Contează un singur lucru: viața.

Capitolul 11

Studii de caz

Zbären: Strategie nouă provocată de marja de profit prea mică

Domeniu de activitate: bucătării de lux

www.zbaeren.ch

Modelul afacerii

Fraţii Hans și Erich Zbären au condus cu succes timp de 20 de ani afacerea familiei. Cu 12 angajați, produceau într-o vale din munţii Elveţiei mobilă de bucătărie și amenajări interioare pentru piața locală. Până la un moment dat când pe piață au apărut concurenţi care produceau mobilier ultramodern în serii mari, și au coborât astfel preţurile, obligându-i pe fraţii Zbären să își schimbe în mod fundamental strategia. Ei au privit această problemă ca pe o şansă, și în doar câţiva ani și-au transferat oferta în segmentul de super-lux. Clienţii lor principali sunt acum persoane bogate, care au cele mai înalte pretenţii în privinţa calităţii produselor și a partenerilor de afaceri. Firma Zbären echipează cu bucătării exclusiviste vile, locuinţe de lux și case de vacantă pentru clienţi din întreaga lume. Datorită dimensiunilor, designului și luxului echipării, aceste bucătării pot costa de douăzeci de ori mai mult decât o bucătărie obişnuită. Firma Zbären au dobândit un renume mondial în segmentul bucătăriilor de lux.

Caracteristici speciale

Fraţii Zbären sunt maiştri tâmplari și întreprinzători cu pregătire temeinică, și relaţia lor personală cu Dumnezeu răzbate într-un mod natural și concret întreaga lor viață – inclusiv afacerile. Pentru ei este important să experimenteze practic în munca lor călăuzirea și binecuvântarea lui Dumnezeu și să împartă cu alţii această binecuvântare. Deciziile lor se bazează pe raţiune, respect și pe căutarea voii lui Dumnezeu. Mulţumită acestei atitudini, ei sunt capabili, în pofida diferenţelor extreme între structurile lor de personalitate, să rezolve constructiv probleme și conflicte și să fie deschişi pentru creativitate. Rezultatul? Soluţii excepţional de inovative, calitate maximă și armonie.

Activităţi deosebite

Situaţia tensionată a pieţei i-a obligat pe fraţii Zbären să recurgă la măsuri neconvenţionale și radicale. Ei au privit problemele ca provocări, căutând soluţii în mod sistematic. La început, o analiză profesională a firmei a localizat cu acuratețe problema. Apoi, această situaţie a fost adusă înaintea lui Dumnezeu în rugăciune. Așa au învăţat fraţii Zbären să procedeze încă din copilărie, și asta au făcut în toate situaţiile dificile. Să nu le poată ajuta oare Dumnezeu și în această situaţie? Fraţii Zbären erau foarte conştienţi de limitările pe care le aveau. Și Dumnezeu le-a ajutat. Le-a dat celor doi fraţi ceea ce au cerut în rugăciune: idei, curaj și uși deschise. Una din idei a fost de a produce bucătării pentru vizitatorii foarte bogaţi ai staţiunii montane învecinate, Gstaad. Modul de a aduce aceste oferte la potenţialii clienţi a fost altă idee. Și ambele au funcţionat. Erich Zbären își foloseşte creativitatea, simţul pentru design și abilităţile de comunicare pentru a găsi clienţi, a-i entuziasma și a-i atrage să cumpere. Hans Zbären, fratele lui, își foloseşte cunoştinţele profesionale și talentul organizaţional pentru a face din idei complexe produse perfecte pentru ca apoi, împreună cu echipa lui, să le monteze în case de lux în Londra, New York și insulele Bahamas. Bugetul foarte limitat pe care îl aveau pentru publicitate nu le-ar fi permis fraţilor Zbären să lanseze o campanie mondială pentru articole de lux. Creativitatea lor le-a deschis însă ușa către clienţii bogaţi din toată lumea – în timp ce aceştia își petreceau concediul în satul învecinat.

Constatări / lecţii învăţate

1. Problemele pot fi pietre de temelie pentru salturi cuantice în dezvoltarea unei firme, în măsura în care sunt privite ca oportunități.

2. Analizele profesionale sunt necesare pentru a identifica nevoia de acţiune și pentru a crea presiunea necesară trecerii la acţiune.

3. Atunci când Îl implicăm pe Dumnezeu în deciziile noastre minore sau majore, ne protejăm de suprasolicitare și putem elibera energii nebănuite.

4. Întotdeauna merită să îndrăznim. De pierdut poţi pierde doar ceea ce ai. Câştigul este nelimitat.

Autoworld: de la garajul personal la showroom

Domeniu de activitate: vânzări şi service auto

www.autoworld.ro

Modelul afacerii

Firma Autoworld are sediul în Cluj, în inima Transilvaniei. După schimbările politice din 1990, Ioan Mezei a demarat aici un mic atelier de reparații auto pentru renumitele mărci Audi și VW. Astăzi, aproape 200 de angajați vând, întreţin și repară maşini în cadrul firmei. Autoworld are azi două showroomuri, separat pentru Audi și pentru Volkswagen, în două locaţii de vârf ale Clujului.

Caracteristici speciale

1. De la simplu mecanic auto la manager auto

Ioan Mezei nu s-a născut manager. Cu multă muncă și fascinaţie pentru tehnica auto, a petrecut ani de zile în curtea din spatele casei sub motoare de toate mărcile sau aplecat deasupra motoarelor, ca să le repare. Într-un seminar al organizaţiei ROMCOM, care a început să sprijine micii întreprinzători după schimbările politice din ’89, dl Mezei și-a recunoscut potenţialul, și în el a crescut dorinţa pentru un salt cuantic în dezvoltarea firmei lui. Și saltul a venit incredibil de repede. Un prieten care participa la același seminar i-a mijlocit contactul cu firma Volkswagen, și firma i-a propus să deschidă o reprezentanță VW. Așa a început roata să prindă avânt. Atelierul dlui Mezei a fost echipat la cele mai moderne standarde, și pe lângă reparaţii și întreţinere a apărut în program și vânzarea de autoturisme noi. Așa a început povestea unui succes de cursă lungă.

2. Riscul investiţiilor majore

Ioan Mezei a trebuit să înveţe să investească mult capital străin în construirea unor clădiri moderne cu utilaje pentru service și showroom ultramodern, și în achiziţionarea unor autoturisme noi. La început, pentru Mezei acest lucru a fost neobişnuit și intimidant. A trebuit să înveţe repede să lucreze cu sume mari de bani și să evalueze riscurile.

3. Viața într-o piață fluctuantă

După ani de creştere constantă a rulajului au urmat și vremuri de recesiune. Au supravieţuit doar mulţumită rezervelor create anterior. Angajaţii, în număr de până la 173, erau cel mai important capital, dar și cel mai semnificativ bloc de costuri fixe. Era nevoie de un management financiar specific.

4. O schimbare de generaţie timpurie

Schimbarea de generaţie l-a preocupat pe Ioan Mezei devreme. El s-a îngrijit ca fiii lui să primească o instruire bună în domeniile tehnic sau vânzări și i-a implicat din timp în posturi de răspundere din firmă. Mai târziu le-a transferat chiar conducerea firmei și le-a slujit (și le slujeşte în continuare) cu bogata sa experienţă.

Activităţi speciale

1. O prestaţie serioasă la lucrările de întreţinere sau reparaţii ale unei maşini generează încredere din partea clienţilor.

Ioan Mezei a început modest, dar a lucrat cu seriozitate. Clienţii lui erau mai mult decât mulţumiţi de lucrările mecanice efectuate în atelierul lui, ceea ce a contribuit la clădirea încrederii și la atragerea unei clientele fidele pentru mai târziu.

2. Alegerea mărcilor potrivite

Orientarea spre VW și mai târziu spre Audi a fost o alegere inspirată pentru Mezei. Aceste mărci germane erau foarte îndrăgite de clienţii români. Calitatea germană și mărcile de renume mondial îi comunică clientului siguranţă și respectabilitate.

3. Prestanță și stil

VW și Audi au prevăzut multe clauze în contractul cu reprezentanţele lor. Una din clauze era construirea a două showroomuri și ateliere individuale, în două locaţii strategice ale oraşului. Acestea l-au costat foarte mult pe d-l Mezei. Dar, prin aceste clădiri el a dobândit prestanță și a câştigat astfel mulți clienţi noi.

4. Riscuri

Odată cu creşterea firmei a crescut și cuantumul investiţiilor necesare, care însă nu s-au putut face fără capital străin. Succesul nu era garantat în avans. Acesta a fost un risc antreprenorial.

5. Implicarea familiei

Autoworld a fost și este o afacere de familie. De la început, soţia Elisabeta s-a ocupat de finanţe. Toți fiii, naturali și adoptați – deopotrivă, au învăţat meserii în domeniul mecanicii auto și al economiei și au fost astfel echipați pentru a se implica activ în firmă.

Constatări / lecţii învăţate

1. Munca serioasă este răsplătită.

Nu este permis ca obiectivul suprem al unei firme să fie câştigarea de bani. Mult mai importanţi sunt clienţii mulţumiţi care revin. Pentru aceasta, este nevoie de muncă serioasă și de o relaţie personală excepţională cu clienţii.

2. Viziunea și riscul sunt parte din scenariu.

Merită să punem sub semnul întrebării starea actuală a lucrurilor și să identificăm potenţial nou. Paşii înspre nou și necunoscut sunt întotdeauna riscanţi. De ce să nu ne asumăm totuși acest risc?

3. Omul din umbră e esenţial.

Pentru un succes de excepţie este nevoie de grijă pentru detalii. Frecvent, această muncă se desfăşoară în umbră, ferită de privirile celor dinafară.

4. Ceea ce spune un om de afaceri de succes, este auzit.

Ca mecanic auto anonim, vocea dl Mezei nu a avut o greutate prea mare în societate. Ca om de afaceri de succes, el este auzit și luat în serios.

Arnos: De la şomaj la antreprenoriat

Domeniu de activitate: producţia de paste făinoase

www.arnos.ro

Modelul afacerii

Firma Arnos a fost înfiinţată în 1992 ca afacere de familie, dar în timp a devenit al patrulea producător de paste făinoase din România. Cu peste 100 de angajați, produce paste făinoase cu ouă proaspete și tăieţei pentru supă și le distribuie în Transilvania prin magazine locale și prin supermarketuri. Pentru a se pregăti pentru saltul cuantic și a deveni al treilea cel mai mare producător român de paste făinoase, Arnos a fost vândută unui investitor.

Caracteristici speciale

Istoria firmei Arnos a început în 1992. Situaţia economică ce a urmat schimbărilor politice din ’89 era foarte dificilă. Puterea de cumpărare a românilor era slabă. Multe locuri de muncă din întreprinderile de stat au fost desfiinţate. Așa au ajuns și fraţii Gere, Arpad (inginer electrotehnist) și Ioan (şofer de taxi), în fața unui viitor incert. Au decis să rezolve nevoile financiare ale familiei pornind o firmă privată. În acea vreme, supa era o parte importantă a alimentaţiei în Transilvania. Așa le-a venit ideea pentru afacere: tăieţei pentru supă. În aceeași perioadă, organizaţia elveţiană Christliche Ostmission (Misiunea Creştină pentru Est, organizaţie umanitară elveţiană, n.t.) a demarat programul ROMCOM pentru stimularea firmelor mici și mijlocii din România prin credite, instruire și consultanţă. Fraţii Gere au profitat de acestea și au dezvoltat un model de afacere profesional. Cu o primă investiţie au ajuns să producă zilnic până la 150 kg de tăieţei, într-o mică încăpere din spatele curţii. Acest început le-a asigurat suficient venit pentru a-și hrăni familiile și pentru a face economii pentru noi investiţii. Între timp, la seminariile ROMCOM au învăţat metodele profesionale de marketing. Pas cu pas și-au dezvoltat producţia și marketingul, până la certificarea ISO a firmei după standardele Europei Occidentale, ajungând la o capacitate de producţie de 500 de tone lunar.

Activităţi speciale

De la început, Arnos a păşit pe teren complet neexplorat: nu aveau cunoştinţe nici despre producţia de paste făinoase, nici despre economie. Tot ce aveau era o nevoie stringentă cauzată de şomaj, putere mică de cumpărare și un viitor nesigur. Din acestea s-a născut viziunea de a explora domenii noi, de a îndrăzni ceva ieşit din comun. Iată care au fost paşii concreţi:

1. Identificarea nevoii de tăieţei pentru supă.

Ideea e simplă. Dar cineva a trebuit să o identifice și să și-o însuşească.

2. Dobândirea cunoştinţelor necesare producerii pastelor făinoase.

Internetul încă nu era răspândit în acea vreme. Așa că fraţii Gere au fost nevoiți să adune cunoştinţe de specialitate din cărţi și de la producători străini.

3. Însuşirea cunoştinţelor economice de bază pentru înfiinţarea unei firme.

Acestea au fost puse la dispoziţia fraţilor Gere în cadrul unui program de ajutor pentru dezvoltare prin programul ROMCOM al Christliche Ostmission.

4. Finanţarea utilajelor și a materiilor prime.

În acele vremuri, pentru firmele mici nu era posibil să obţină un credit de la bancă. De aceea, Christliche Ostmission a demarat prin ROMCOM un program de creditare.

5. Implicarea și calificarea tuturor membrilor familiei și a unor angajați pentru producţie.

Pentru a limita costurile salariale, toți membrii familiei au fost implicați în procesul de producţie. Munca umăr la umăr nu a adus doar roade financiare, ci a format și spiritul deosebit al unei afaceri de familie. Calitatea produselor trebuia să convingă din start și să se diferenţieze de concurenţă.

6. Construirea unei reţele de distribuţie.

Aceasta a fost sarcina şefului. Prin contacte personale cu comercianţii, aceştia au putut fi convinși de calitatea pastelor făinoase Arnos. Clienţi mulţumiţi au solicitat livrări ulterioare direct de la Arnos.

7. Raportarea la creşterea rapidă a firmei

Creşterea rapidă a cererii pentru produsele Arnos a necesitat extinderea repetată a spaţiilor și utilajelor de producţie. Numărul tot mai mare de angajați necesita instrumente profesionale de conducere. Maturizarea pieţei solicita o prezentare modernă a produselor. Creşterea riscurilor financiare impunea un management financiar profesional.

Constatări / lecţii învăţate

1. O criză aduce cu sine mari oportunităţi, dacă sunt recunoscute și tratate ca atare.

2. Pentru a identifica şansele de pe piață trebuie să avem ochii deschişi și urechile ciulite.

3. Când avem probleme, să nu aşteptăm doar să treacă, ci – după o analiză temeinică – să acţionăm pentru soluţionarea lor.

4. Edificarea unei afaceri de familie presupune și edificarea și întreţinerea relaţiilor personale în familie.

5. O creştere rapidă a firmei presupune o mare adaptabilitate din partea tuturor celor implicați.

6. Când vine timpul, trebuie să ştii și să spui „adio“.

ROMCOM: rampă de lansare pentru alţii

Domeniu de activitate: Sprijinirea IMM prin credite,
instruire și consultanţă

www.romcom.ro

Modelul afacerii

Organizaţia ROMCOM din Oradea a luat naştere dintr-un proiect al organizaţiei elveţiene Christliche Ostmission pentru sprijinirea IMM-urilor în România. Din acest program cu trei piloni – creditare, instruire, consultanţă – s-a format în douăzeci de ani un grup profesional de firme:

l Fundaţia ROMCOM este organizaţia mamă și administrează organizaţiile „fiice“, organizaţii profit și non-profit.

l IFN ROMCOM SA este o organizaţie de microfinanțare atestată oficial, care asigură credite pentru întreprinzători.

l ROMCOM Invest SRL este o firmă de consultanţă care ajută clienţii să elaboreze planuri de afaceri și să acceseze credite și finanţări internaţionale.

l ROMCOM Training SRL oferă seminarii pentru conducerea firmelor.

l Fundaţia COMUNIA este braţul social al ROMCOM, pentru lupta împotriva sărăciei în România și în alte ţări.

Elemente specifice

1. ROMCOM s-a născut din nevoia de eradicare a sărăciei imediat după schimbările politice din ’89.

Georges Dubi, liderul de atunci al proiectului organizaţiei Christliche Ostmission a observat nevoia din România de după ’89, și a văzut-o ca pe o şansă pentru înfiinţarea de întreprinderi mici și mijlocii. A realizat contactul între parteneri care aveau competenţele necesare și a demarat programul ROMCOM.

2. ROMCOM a fost fondată cu obiective umanitare.

La baza programului ROMCOM a stat motivația de a ajuta, cu multă răbdare și înţelegere, clienţii în returnarea creditelor. Când ROMCOM a constatat că partenerii lor trebuie să se prezinte profesional în fața concurenţei, și-a stimulat și ajutat partenerii să se dezvolte în această direcţie. Întreprinzătorii au învățat să se comporte pe piață în așa fel încât să își poată îndeplini toate obligaţiile financiare.

3. ROMCOM a evoluat într-un grup de profesionişti.

Nu doar clienţii ROMCOM au învăţat să lucreze orientați spre profit, și organizaţia ROMCOM însăși a trebuit să înveţe să funcţioneze astfel, fără însă a pierde din vedere obiectivul ei social. Astfel, ROMCOM a putut deveni independentă de finanţatori occidentali.

4. Modelul ROMCOM s-a extins și în alte părţi ale lumii.

După același model au fost demarate între timp programe similare în Kîrghîzstan, Republica Moldova, Albania și Vietnam.

Activităţi specifice

1. Selectarea unor parteneri locali cu abilităţi și voinţă corespunzătoare.

Alegerea partenerilor este critică. Pentru succes este nevoie de investiţii de timp și bani. Partenerii incapabili distrug tot, însă cei capabili multiplică atât conceptul, cât și succesul.

2. Instruirea în bazele economiei de piață.

Motto: „Cât mai puţină teorie posibil, dar atât cât e nevoie.“

Trebuie învăţate lucrurile cele mai importante din teoria economică și aplicate în practică.

3. Asistenţă pentru implementarea planurilor de afaceri în practică.

La nevoie, consultanţii profesionişti îl sprijină pe întreprinzător.

4. Catedră la Universitatea Emanuel.

La „Catedra Mario Brühlmann pentru dezvoltare economică și eradicarea sărăciei“ studenţii facultăţii de management pot profita de experienţa ROMCOM. Au acces la prelegeri ţinute de experţi IMM cu experienţă și lucrează cu studii de caz ROMCOM. În plus, ROMCOM oferă anual burse unor studenți cu o situaţie materială precară, unii dintre ei având acces la studii doar mulţumită acestor burse.

5. Implicare socială.

Prin Fundaţia COMUNIA, firmele ROMCOM pot să sprijine – parţial scutit de impozite – proiecte sociale în ţară și în străinătate. Și asta și fac. Unii întreprinzători chiar își pun la dispoziţie timpul și experienţa pentru a-i ajuta pe colegii lor din alte ţări în demararea unei firme.

Constatări / Lecţii învăţate

1. Cineva trebuie să vadă nevoia și să înceapă cumva.

La început nu e nevoie de multe concepte, dar e nevoie de multă empatie și implicare.

2. Învăţăm din experienţa dobândită și dezvoltăm programele în consecinţă.

Rezultatele bune au condus rapid la alte resurse financiare, printre altele de la guvernul Elveţiei. Acesta, la rândul lui, a pretins un management profesional al proiectului, cu obiective clare și mecanisme de verificare a atingerii obiectivelor.

3. Pasul de la ajutor umanitar la ajutor pentru autonomie presupune muncă profesională.

4. Firmele care funcţionează bine devin multiplicatori.

Ele creează locuri de muncă. Aduc speranţă și perspectivă. Și îi motivează pe alţii să le urmeze exemplul.

Adaconi: o firmă ce are comerțul în sânge și etica în inimă

Domeniu de activitate: Comerţul cu articole de birotică

www.adaconi.ro

Modelul afacerii

Adaconi este o firmă românească ce face comerţ cu articole de birotică și are 50 de angajați. Adaconi își aprovizionează clienţii în principal printr-o reţea naţională de distribuţie. Varietatea de produse este largă și acoperă integral nevoia de articole de birotică, atât pentru uz profesional cât și pentru uz casnic. Adaconi a observat foarte devreme nevoia de accesorii de calculator, și are în acest domeniu cea mai diversificată ofertă din România. Articolele sunt achiziţionate atât local, cât și de pe pieţele internaţionale. Una din sursele principale de furnizori este târgul de birotică „Paperworld“ ce are loc anual la Frankfurt.

Elemente specifice

Fondatorul firmei Adaconi este Mircea Neiconi, inginer cu specialitate în construcţii de maşini. El a avut dintotdeauna comerţul în sânge. Imediat după absolvirea facultăţii a deschis împreună cu un prieten un magazin universal: de la cafea la pantofi și televizoare și până la gumă de mestecat, ei ofereau tot ce puteau găsi pe piață. Cu succes. Succes care a încetat atunci când dobânzile în continuă creştere și inflaţia ridicată au consumat întregul profit. Mircea Neiconi a învăţat din această experienţă. Un studiu atent al pieţei i-a arătat care sunt branşele în care se pot câştiga bani. Și așa a ajuns să se concentreze pe birotică. Piatra de temelie pentru Adaconi a fost pusă. Capitalul iniţial adus în firmă a constat dintr-o maşină, iar un prieten a preluat chiria pentru sediul firmei.

Activităţi specifice

1. La târgul internaţional Paperworld din Frankfurt, Mircea Neiconi a stabilit contacte importante și și-a lărgit sortimentul de produse cu mărci cunoscute. Mulţumită vânzărilor bune, după un timp a primit drepturi exclusive pentru România pentru anumite mărci.

2. Adaconi a construit o reţea naţională de reprezentanţe, și astfel a putut să își crească rulajul an după an.

3. Mircea Neiconi și-a dat seama din timp că trebuie să se concentreze pe funcţii cu importanţă strategică. Pentru a face posibil acest lucru, a trebuit să își organizeze într-un mod riguros firma aflată în creştere. Toate procedurile au fost concepute într-un mod eficient și prezentate în scris, ceea ce i-a fost de mare ajutor la recrutarea și selecţia personalului, respectiv la introducerea noilor angajați în muncă. I-a permis să delege anumite sarcini, și astfel i-a rămas timp pentru analiza imaginii de ansamblu.

4. Mircea Neiconi nu își conduce firma doar după norme raționale. Cele mai importante principii după care se ghidează în afaceri sunt născute din inimă: integritate, excelenţă și respect pentru om – pentru el acestea nu sunt doar sloganuri publicitare. Ci acestea sunt parte a vieţii lui, și el le pretinde și angajaţilor să le respecte. A ratat mari ocazii de a face anumite afaceri pentru că nu a fost dispus să răspundă unor solicitări neprincipiale. Și e bucuros că a procedat așa. A recunoscut că modul lui consecvent de acţiune a condus la o selecţie clară a clienţilor. Tocmai această onestitate a lui a fost criteriul care i-a convins în final pe mulți să devină clienţi Adaconi.

5. Adaconi lucrează cu mărci internaţionale cunoscute, fapt ce îl ajută la creşterea rapidă a firmei. Pentru consolidare pe termen lung, Adaconi a creat o marcă proprie numită „DACO“.

6. Adaconi le oferă angajaţilor posibilitatea de a avansa odată cu firma. Simpli angajați pot evolua și deveni lideri în cadrul aceleiași firme.

Constatări / lecţii învăţate

1. Debutul într-o afacere poate fi spontan, fără prea multă muncă de conceptualizare. Nici nu e vorba de a face o mulțime de bani, ci de a acumula direct experienţă valoroasă în lumea afacerilor.

2. Atunci când se îngroaşă gluma, este indicat un studiu serios al pieţei și merită fixate obiective concrete. Un plan de afaceri simplu e și el binevenit. Nu costă mult să modificăm un plan. Ne poate costa însă foarte mult să corectăm cândva, mai târziu, decizii eronate.

3. Pe lângă obiectivele economice merită să formulăm valorile noastre fundamentale pentru firmă și pentru angajaţii ei. Și să trăim conform acestor valori.

4. Mărcile consacrate joacă un rol important în marketing. Edificarea unei mărci costă mulți bani, și necesită timp. Cu alte cuvinte: începe din timp!

5. O firmă care creşte rapid are nevoie de structuri și procese flexibile care evoluează odată cu firma. Procesele decizionale trebuie să fie scurte și clare. Informaţiile importante trebuie să fie concentrate într-o „carlingă“ a firmei.

6. Merită să urmărim și să sprijinim dezvoltarea personală a angajaţilor în firmă. Angajaţii loiali, care se dezvoltă pe plan profesional, dar și caracterial, sunt indispensabili.

Brothers Mobil: o afacere de familie „ca la carte“

Domeniu de activitate: producţie de mobilier din lemn

Modelul afacerii

Samuel Elekes este un om de familie. Prin Firma Brothers Mobil, el a creat din nimic o firmă înfloritoare în Zalăul post ’89. Astăzi fiul lui, care poartă același nume, este cel care și-a asumat răspunderea conducerii firmei. Cu cca 40 de angajați, ei produc mobilă din lemn pentru piața internă și pentru export.

Elemente specifice

La prima vedere, Samuel Elekes senior prezintă puţine semne care l-ar recomanda ca întreprinzător de succes. El investeşte multă energie în familia lui cu patru copii naturali și doi copii adoptivi. Armonia este foarte importantă pentru el. Nu vrea să rănească pe nimeni, și își cultivă toate relaţiile în mod intens și pe termen lung. Gândeşte social și are o inimă mare pentru semeni. În meseria lui de tâmplar lucrează foarte riguros, și se poate conta întotdeauna pe el pentru un lucru bine făcut. Câştigarea banilor nu e un obiectiv pentru el, ci o necesitate pentru crearea unui viitor mai bun. Un viitor mai bun – mai ales pentru copiii lui – a fost decisiv pentru decizia de a înfiinţa o firmă proprie. Înainte, a lucrat ca salariat al unei firme de stat care producea mobilă pentru firma suedeză Ikea.

Firma a demarat-o împreună cu trei parteneri care s-au implicat financiar. Astfel a fost posibilă achiziţionarea spaţiului și a utilajelor necesare. Firma a luat repede avânt. După puţini ani însă, parteneriatul a devenit o piedică. Strategiile inovative de creştere s-au dovedit dificil de implementat în acea formulă. Interesele și tipurile de personalitate erau prea diferite ca să permită acest lucru. Așa că parteneriatul a încetat în bună înţelegere și de comun acord. Ca urmare, familia a fost implicată în munca firmei. Temelia pentru afacerea de familie a fost pusă. Azi, firma funcţionează deja în a doua generaţie. Tatăl Samuel ajută din umbră dacă e nevoie de el.

Activităţi specifice

1. Acceptarea propriei responsabilităţi în locul aşteptării schimbărilor ce vor veni...

După schimbările politice din 1990, România era în derivă. Multe întreprinderi de stat nu erau rentabile, și au fost închise. Rata şomajului era înaltă, iar puterea de cumpărare a românilor foarte limitată. Nu erau tocmai cele mai favorabile premise pentru demararea unei firme noi. Riscul era crescut. Aşteptarea și pasivitatea ar fi fost însă mai periculoase. Samuel Elekes a conştientizat acest lucru și a căutat alternative. Le-a găsit în export. Firme occidentale ca Ikea și Conforama erau interesate să profite de nivelul scăzut al salariilor și de bogata tradiţie în prelucrarea lemnului din România.

2. Demararea unei firme în parteneriat

Samuel Elekes a obţinut banii necesari pentru demararea unui mic atelier de tâmplărie din economiile personale și de la încă trei prieteni. Datorită prestigiului pe care îl avea, atât în mediul personal cât și în cel public, i s-a acordat și încrederea necesară. Chiar și dizolvarea acestui parteneriat după câţiva ani de funcţionare a decurs fără probleme. De ce? Tuturor le-a fost clar că procesele decizionale erau prea complicate și ar fi împiedicat dezvoltarea firmei. A venit timpul ca extinderea să fie finanţată cu capital străin provenit de la ROMCOM și de la bănci. Se impune prin urmare profesionalizarea de conducere financiară.

3. Transformarea în afacere de familie

O afacere de familie nu ia naştere printr-o decizie managerială. La o astfel de decizie este nevoie de participarea întregii familii. Așa s-a întâmplat și în cazul „Brothers Mobil“. La o discuţie cu întreaga familie fiecare a participat pentru a-şi prezenta părerea şi domeniul în care ar dori să contribuie la întreprinderea comună. Apoi au fost repartizate sarcinile și preluate responsabilităţile. Zi de zi, membrii familiei avansau în rolurile lor antreprenoriale. Samuel Jr. a absolvit facultatea de inginerie în prelucrarea lemnului și, mai târziu, a devenit conducătorul firmei. Samuel Sr. şi-a dezvoltat treptat abilităţile şi rolul de consultant și suporter. A trebuit să înveţe să renunţe la anumite sarcini, competenţe și responsabilităţi, și să delege. Se poate!

4. Calitatea și sortimentul ca instrumente de marketing

Cele mai importante instrumente de marketing ale firmei „Brothers Mobil“ au fost de la bun început calitatea și sortimentul potrivit. Doar cu o calitate ridicată și constantă a produselor și proceselor au putut fi câştigaţi clienţii occidentali pentru o colaborare pe termen lung. Calitatea ridicată și constantă nu apare de la sine. Familia Elekes a înţeles repede acest lucru. A trebuit să investească mult timp și multă energie în instruirea și perfecţionarea sistematică a angajaţilor. Cel mai important aspect a fost formarea mentalităţii. Toți angajaţii trebuiau să fie capabili să „observe“ calitatea și să recunoască abaterile de la calitate. Și apoi trebuiau să fie dispuşi și capabili să producă la un nivel constant şi înalt de calitate. A fost un drum lung și anevoios, dar a meritat. Pentru Elekes și pentru fiecare din angajați, deopotrivă.

5. Finanţarea prudentă și curajoasă a progresului

Fiecare pas în creşterea unei firme necesită capital. De obicei, nevoia de capital creşte cu fiecare fază. Așa a fost și la „Brothers Mobil“. Ca promotor, Elekes Sr. era dispus să își asume riscuri. Elekes Jr. însă a învăţat la facultate să ia în considerare toate riscurile și să ia decizii cu multă prudenţă. Aici pândește pericolul de a amâna prea mult timp decizii necesare. Discuţiile între tată și fiu sunt de ajutor pentru a găsi un echilibru sănătos. Fiul lucrează cu metode profesionale de luare a deciziilor, tatăl cu intuiţie și experienţă. Așa se iau decizii bune în timp util.

6. Comportament responsabil și în situaţii de criză

La „Brothers Mobil“ lucrurile nu au mers tot timpul spre bine. Mai ales fluctuaţiile mari de curs valutar și criza economică i-au lovit puternic. Nici firma „Brothers Mobil“ nu a fost scutită de reduceri de personal. Dar ei au oferit – fără presiune din partea sindicatelor sau a statului – planuri sociale ori i-au ajutat pe cei în cauză să-și găsească loc de muncă în altă parte. Relaţiile personale s-au păstrat și după încetarea raporturilor de muncă.

Și Elekes și-a dezvoltat în criză strategia firmei. Întărirea leului pe piața valutară a făcut ca exporturile româneşti să fie mai scumpe. Exportul s-a redus dramatic. Elekes a reorientat rapid producţia către produse pentru piața românească, produse accesibile și la o calitate atrăgătoare. Acum, firma stă bine pe picioare și poate rezista mai bine crizelor.

7. Formarea și sprijinirea generaţiei următoare

Elekes Sr. nu și-a privit niciodată firma ca pe o simplă afacere. „Brothers Mobil“ reprezintă pentru el pe de o parte siguranţa materială a familiei, pe de altă parte o structură socială în care membrii familiei și angajaţii se pot manifesta și pot creşte. Elekes nu vede doar produsele, munca și banii. El vede și bucuria ce vine din munca manuală și posibilităţile de exprimare a creativităţii, şi satisfacţia pe care acestea o aduc.

Familia și angajaţii cresc și se maturizează în timp ce muncesc. Pentru el însuşi, acest lucru înseamnă să se retragă din linia întâi, să privească lucrurile dintr-o perspectivă mai relaxată și, ocazional, să intervină ca să sprijine. Și acesta e un lucru care aduce bucurie.

Constatări / Lecţii învăţate

1. Și oamenii care nu impresionează prin nimic spectaculos pot fi întreprinzători de succes.

Ca să fii întreprinzător nu trebuie mult tam-tam, chiar dacă unii manageri moderni cred asta. Ceea ce este necesar este mai profund: iniţiativă, fantezie creatoare, tenacitate, simţul răspunderii.

2. Pentru victorie nu e întotdeauna nevoie de luptă.

Lupta consumă multă energie. De cele mai multe ori este risipă curată. La urmă pierd toți cei implicați. Pentru victoria antreprenorială e nevoie de sârguinţă în analiza situaţiei, în dezvoltarea strategiilor și pentru implementarea lor. Sârguinţă, iar și iar.

3. Strategiile cresc odată cu firma.

La imfiinţarea unei firme e nevoie de o strategie care să poată fi implementată practic. Strategiile următoare se dezvoltă de cele mai multe ori – dacă interpretăm corect semnele vremurilor – în situaţii de criză. Și astfel, crizele devin într-adevăr şanse.

4. Munca are voie să producă bucurie.

Munca nu produce automat bucurie tuturor. Este și o chestiune de atitudine, de organizare și de evaluare. „Priveşte-o ca pe un chin, și va deveni chin. Priveşte-o ca pe o bucurie, și va deveni o bucurie.“

Organizează munca în așa fel încât să aducă bucurie. Și urmăreşte rezultatul muncii – de exemplu un scaun gata finisat la „Brothers Mobil“. Și bucură-te.

Carol Tech: Antreprenor social în sat

Domeniu de activitate: Prelucrarea metalelor

Modelul afacerii

Carol Szőcs, lăcătuş calificat în confecţii metalice, a construit din nimic o firmă de prelucrări metalice cu 15 angajați într-un sat retras. Ei produc ustensile metalice pentru pescuit somon în Marea Nordului și mobilier metalic pentru export în Europa occidentală. Szöcs produce și montează produsele la comandă, după instrucţiunile clientului, în serii de mărime medie.

Elemente specifice

Carol Szőcs nu și-a planificat independenţa. Tată de familie cu cinci copii, a renunţat la siguranţa locului său de muncă pentru că, trecând odată prin satul Ghindari, a văzut sărăcia localnicilor și nevoia de locuri de muncă. Carol Szőcs ia întotdeauna deciziile importante cu inima. El Îi este recunoscător lui Dumnezeu pentru tot ce i-a dăruit și vrea să le facă și altora parte din această binecuvântare. De aceea este atent la nevoile celorlalţi și este atent la ceea ce îi spune Dumnezeu, și are și portmoneul deschis pentru proiecte sociale.

Fiind un om practic, activităţile administrative îi par mai mult o povară. Calităţile lui sunt înalta competenţă profesională și modul natural de raportare la oameni. Felul său prietenos, bucuria de a comunica, cursivitatea în limbile română, maghiară, germană și engleză – toate acestea îi deschid uși spre parteneriate și clienţi. În sat a învăţat repede că nu e de mare folos să aştepte acolo să vină clienţii. A trebuit să cultive contacte și să călătorească mult.

Activităţi specifice

1. Căutarea domeniului potrivit de activitate

Pescuitul somonilor nu este o preocupare în România, unde ursul, și nu somonul, e la el acasă. În timpul unor discuţii cu prieteni din insulele Färöe, Carol Szőcs nu s-a mulţumit doar să mănânce somon. S-a interesat de metodele de prindere a somonului și a aflat că se folosesc multe ustensile metalice complicate în acest proces. A mai rămas doar să-i convingă pe prietenii săi și viitorii parteneri de afaceri că el poate produce aceste instrumente în România, la nivelul de calitate dorit și la un preț foarte atrăgător.

2. Construirea unor capacităţi de producţie eficiente

Producerea unui prototip nu a fost nicio problemă pentru Carol Szőcs. Producţia de serie și la calitate constantă presupunea însă o hală de producţie, utilaje moderne și suport logistic permanent funcţionale. Concepţia lui Carol Szőcs a fost generoasă de la început, pentru a permite extinderi ulterioare. În implementarea practică a investit pas cu pas și cu prudenţă, pentru a putea obţine o utilitate cât mai mare cu capital cât mai mic.

Și firma lui a crescut constant, odată cu comenzile.

3. Formarea unei echipe bune

Când a ajuns Carol Szőcs în satul Ghindari a întâlnit o rată înaltă a şomajului. Dar cei mai mulți dintre cei care căutau de lucru nu aveau o calificare în prelucrarea metalelor și nici experienţă profesională. Așa că întreprinzătorul a trebuit să se ocupe el însuşi de pregătirea lor. În acest proces, selecția angajaţilor potriviți a jucat un rol important. Trebuiau să fie oameni dornici să înveţe, cu un caracter pozitiv și dispuşi ca după calificare să lucreze în firmă o perioadă lungă. Pentru aceasta, Carol Szőcs a trebuit să ofere condiţii bune de muncă, precum hale încălzite iarna, unelte și utilaje funcţionale, spaţii adecvate pentru pauze, respectiv salarii bune și plătite la timp.

4. Reţea cu parteneri strategici

Carol Szőcs se sprijină pe calităţile sale. Dar își cunoaşte și slăbiciunile. De aceea, se înconjoară cu oameni care îl consiliază și îl sprijină într-un mod profesional și cu competenţă înaltă în toate departamentele. El este dispus să le asculte și să le evalueze criticile și recomandările, și să acţioneze în consecinţă.

Constatări / lecţii învăţate

1. Putem lua decizii corecte și cu inima.

Profitul nu trebuie să fie obiectivul primar al muncii, ci o consecinţă logică a acesteia. Poți descoperi şanse pe piață și cu inima.

2. Când asculţi chemarea lui Dumnezeu găseşti binecuvântare.

Dacă vrei să afli voia lui Dumnezeu trebuie să fii dispus şi să o îndeplineşti. Acest drum este de multe ori presărat cu multe obstacole. Apar îndoieli. Dar merită să rămâi pe poziţie. La sfârşit rămâne binecuvântarea – pentru tine, și ca să o dai mai departe.

3. Orice călătorie mare începe cu un pas mic.

De multe ori e bine dacă nu ştim de la început dificultăţile care ne aşteaptă. Am fi descurajați, și am renunţa. Paşii mici sunt fezabili și nu ne suprasolicită. Mulți pași mici ne conduc la ţintă. Lucruri aparent imposibile devin posibile.

4. Puţină teorie și multă practică

Combinația potrivită este cheia. Prea multe concepte și teorii omoară din fașă dorinţa de a face ceva. Multe idei mor în felul acesta. Lipsa conceptelor conduce la haos, și are un preț ridicat. Punându-ne la lucru mintea, inima și câteva coli de hârtie putem economisi mulți bani.

Optimedia: obiectiv – zero clienţi nemulţumiţi

Domeniu de activitate: producţia de ferestre din PVC

www.optimedia.com.ro

Modelul afacerii

Marius Pantiş, fondatorul și proprietarul „Optimedia SRL“ din Oradea are obiective și aşteptări foarte ridicate. De exemplu, el își doreşte să nu aibă nicăieri în oraș clienţi nemulţumiţi. Un astfel de obiectiv obligă și defineşte modelul afacerii.

„Optimedia“ produce, cu 200 de angajați și utilaje de ultimă oră, ferestre din PVC de cea mai înaltă calitate. Cu unitatea centrală de producţie în Oradea și 35 de magazine de prezentare plasate în orașe strategice, „Optimedia“ deserveşte întreaga ţară.

Producţia asistată de calculator și o logistică foarte bine pusă la punct permit instalarea ferestrelor în cel mult trei zile după producerea lor în orice locaţie din România.

Elemente specifice

1. Primii pași în lumea afacerilor cu firme mici

La scurt timp după absolvirea facultăţii, Marius Pantiş s-a căsătorit. Nu avea bani suficienţi pentru a cumpăra o locuinţă. Pentru a rezolva această problemă, a demarat o primă firmă care se ocupa cu reparaţii pentru aparatură electronică. Prin această firmă a dobândit experienţe valoroase în domeniile de producţie, calculaţii și marketizarea produselor. Marjele de profit au rămas însă mici, iar firma nu a adus un câştig spectaculos. Așa că a pornit o a doua firmă, care făcea comerţ cu cabluri coaxiale produse în China.

2. Importanţa imaginii și marketingului

Până la acest moment nu a avut habar despre marketing. Prima oară când a participat la un târg de specialitate din Bucureşti a mers în haine de lucru – fără cravată, fără cărţi de vizită. Și a constatat că în acest fel nu a fost luat în seamă de potenţialii clienţi. Și-a cumpărat urgent primul costum și a dat firmei un aspect profesional. Și ce să vezi: a funcţionat. A încheiat contracte pe termen lung și astfel a putut să dea de lucru la 7 angajați.

3. Să prognozezi piața pentru ferestre din PVC de calitate înaltă

Marius Pantiş a avut parte de succes real cu următoarea lui firmă. Observând în mod constant piața, a observat posibilităţi noi și foarte interesante: producţia de ferestre din PVC. Așa s-a născut „Optimedia“. Cu puţini bani, dar experienţe valoroase în producţie, managementul costurilor și marketing, a pornit firma cu o mică unitate de producţie asociată cu un magazin de prezentare. Putea să le prezinte clienţilor săi și produsele și modul în care sunt fabricate, și astfel le-a câştigat încrederea.

4. Zero clienţi nemulţumiţi

Unul dintre cele mai importante principii de marketing a fost din partea lui și a angajaţilor: „Vrem să nu avem niciun client nemulţumit în oraşul nostru.“ Așa ceva e uşor de spus. Aplicarea în practică e mult mai grea. Tocmai acest lucru l-a reuşit Pantiş. A implementat acest principiu prin exemplul său personal și prin perfecționarea continuă a angajaţilor săi. Rezultatul: clienţii mulţumiţi i-au fost cei mai eficienţi agenţi publicitari. Au adus iar și iar clienţi noi în firmă. Creşterea afacerii era programată.

5. Să învăţăm de la Solomon: cere înţelepciune

Marius Pantiş a avut succes rapid. Dar succesul nu i-a zdruncinat caracterul. Şi asta nu e puţin lucru. Întrucât mulți oameni de afaceri tind, odată cu succesul, să devină aroganţi și să uite principiile etice cu care au plecat la drum. Marius Pantiş nu face parte dintre aceştia. El a menţinut o legătură profundă cu Cuvântul lui Dumnezeu și a învăţat demult ca în toate situaţiile să ceară de la Dumnezeu înţelepciunea de care era nevoie. Și se pare că a primit-o.

Activităţi specifice

1. Prezenţă pe piață la nivel naţional

Marius Pantiş a decis devreme să fie prezent pe întreaga piață românească. A deschis reprezentanţe în cele mai importante 10 orașe din ţară și a acordat 25 de licenţe pentru parteneri în franciză. Așa a putut să își plaseze marca „Optimedia“ pe piața naţională într-un mod eficient și cu un efort financiar limitat.

2. Organizare optimă a proceselor cu ISO 9001

Marius Pantiş a organizat producţia și logistica la fel de profesional ca marketingul. El a analizat nevoile clienţilor și și-a organizat firma în așa fel încât acestea să poată fi satisfăcute cât de bine se poate. Proceduri simple de plasare a comenzii, producţie rapidă, flexibilitate, calitate excepţională, logistică ce funcţionează la termen: acestea erau unele din obiectivele ce trebuiau atinse. Cu certificarea ISO s-a asigurat că procesele stabilite pot fi derulate la același nivel calitativ pentru toate comenzile.

3. Instruirea personalului pentru acţiune orientată spre client

În doar câţiva ani firma a crescut la 300 de angajați activi în producţie și în reţeaua de distribuţie. Pentru Pantiş asta însemna în permanenţă instruire și perfecţionare pentru întregul personal. Mulți întreprinzători din România evită investiţiile în educaţie, pentru că le e teamă că angajaţii vor pleca după aceea la concurenţă. Marius Pantiş nu se numără printre ei. Pe lângă un program serios de perfecţionare, el le oferă angajaţilor un pachet de stimulente cu care îi câştigă ca parteneri pe termen lung. Unele din aceste stimulente costă puţin, dar creează în firmă un climat pozitiv, de apreciere.

4. Sistem eficient de managementul informaţiei

Marius Pantiş a ţinut pasul cu responsabilităţile sale în evoluţia de la un mic întreprinzător la şeful unei firme de dimensiune medie. La începutul activităţii de întreprinzător el se ocupa de toate detaliile, și era la zi cu tot ce se întâmpla. Mai târziu a trebuit să delege angajaţilor săi sarcini, responsabilităţi și competenţe, pentru ca el să poată fi liber să se ocupe de chestiuni strategice și să aibă perspectiva de ansamblu. Pentru aceasta, a implementat un sistem eficient de management al informaţiei. Acest sistem îi furnizează la timp toate informaţiile importante de care are nevoie pentru luarea deciziilor antreprenoriale.

5. Structură clară a firmei cu centre de profit

Fiecare pas în creşterea firmei a presupus și o adaptare a structurilor firmei. Astăzi la „Optimedia“ fiecare gamă de produse se constituie într-un centru de profit. În acest fel costurile și profitul pot fi analizate și încadrate cu claritate.

Constatări / lecţii învăţate

1. O strategie clară de marketing e simplă și are priză.

Strategia de marketing a firmei Optimedia este simplă și logică. Se bazează pe trei piloni:

− observare atentă și analiza pieţei de către proprietarul firmei

− proces sistematic de învăţare din experienţă

− aplicarea în practică a lucrurilor învăţate, însoţită de măsuri complementare

2. Mentalitatea angajaţilor nu se dezvoltă automat.

Comportamentul orientat spre client presupune un mod de gândire corespunzător din partea tuturor angajaţilor. Nevoile clientului trebuie descoperite și percepute. Trebuie să ne înţelegem clienţii și să îi apreciem. Pentru soluţionarea problemelor trebuie să găsim și să elaborăm soluţii. Și asta costă efort și energie. Majoritatea angajaţilor se eschivează de la așa ceva. De aceea trebuie mai întâi să trezim și să stimulăm în ei înţelegerea acestui mod de acţiune. Și apoi trebuie să îi educăm și să îi antrenăm sistematic. În munca de zi cu zi, abaterile trebuie recunoscute ca atare și corectate. Nu e permis ca acest proces să fie un chin. El trebuie să fie experimentat cu bucurie și umor. Când stimularea îi aduce angajatului bucurie, atunci funcţionează.

3. Binecuvântarea și bucuria de-a le face parte și altora.

Despre un lucru nu prea vorbeşte Marius Pantiş: despre a le face parte altora. Nu vorbeşte, dar îl practică. Pentru el, a fi întreprinzător înseamnă să îți iei în serios responsabilitatea socială. Pantiş are un ochi ager nu doar pentru şansele de pe piață, ci și pentru nevoile semenilor, indiferent de starea socială. Acest lucru se reflectă în politica de personal, atunci când le dă o a doua sau a treia şansă unor oameni aflați în situaţii de viață dificile. Sau în taină, când o parte din profitul lui este pus la dispoziţia unor activităţi caritative.

GEWA: o întreprindere socială (social business)

Domeniu de activitate: integrare profesională

www.gewa.ch

Modelul afacerii

„GEWA“ vrea să faciliteze reintegrarea profesională a persoanelor cu limitări de ordin psihic sau să le ofere acestora locuri de muncă rezonabile pe termen lung. Drumul spre reintegrare profesională trece prin investigarea profesională a resurselor și posibilităţilor și prin măsuri sistematice de integrare. Prin locurile de muncă pe termen lung nu li se oferă doar o ocupaţie, ei primesc sarcini vandabile care li se potrivesc și care dau sens muncii pe care o depun.

Elemente specifice

1. Ochi deschişi pentru nevoile oamenilor cu limitări

Martin Ryser, fondatorul „GEWA“, a lucrat anterior ca şef de atelier la o clinică psihiatrică. Petrecea zilnic mult timp cu pacienţii. Și în acest timp a descoperit nu doar limitele, ci și potenţialul. Pe atunci nu prea existau posibilităţi de a stimula în mod specific aceste potenţiale. Pe de altă parte, pacienţii nu își puteau exprima nevoile. Dar Martin Ryser a ştiut cum să-i abordeze şi nu s-a lăsat. Cu multă fantezie și creativitate a trebuit să depăşească multe obstacole și piedici și a deschis în final uși care le oferă multor oameni cu limitări psihice o nouă perspectivă și o calitate superioară a vieţii.

2. Inovaţie pură

În acest domeniu de activitate nu prea existau modele funcţionale. Era nevoie de inovaţie. Și este nevoie în continuare. Samuel Schmid, directorul actual al „GEWA“, se confruntă permanent cu întrebarea: Ce fel de munci sunt potrivite pentru angajaţii noştri? Cum găsim clienţi pentru aceste prestaţii? Cum putem armoniza obiectivele terapeutice cu obiectivele antreprenoriale? Aceste întrebări au condus la oferta curentă de servicii:

l Gastronomie (restaurante și catering)

l Logistică (depozite, administraţie și expediţie de bunuri)

l Farmacie (ambalare / reambalare de medicamente și cosmetice)

l Servicii pentru birouri (arhivare, contabilitate, facturare, apeluri telefonice, organizare)

l Servicii de ambalare

l Grădinărit (planificare, construcţie și îngrijire de grădini și parcuri)

l Montaj tehnic (construcţie, confecţionare, montaj)

l Servicii pentru imobile (întreţinere, curăţenie și evacuare pentru clădiri și locuinţe)

l Magazine virtuale (web-shop)

l Magazine specializate (comerţ)

3. Marketing prin relaţii

Marketingul în întreprinderile sociale funcţionează după reguli proprii. Se luptă cu idei preconcepute despre oamenii cu limitări. Poți aştepta de la astfel de oameni să respecte termenele și să aibă rezultate de calitate? De departe cel mai eficient instrument de marketing s-a dovedit marketingul prin relaţii. Clienţii potenţiali și reprezentanţii autorităţilor sunt invitați la „GEWA“. Aici pot să vadă cu ochii lor ce este posibil. Mai întâi îi uimește clădirea ultramodernă. Urmează prezentarea utilajelor de ultimă oră și a instrumentelor ultramoderne de conducere. Și, la urmă, dovada concretă a activităţilor prestate de oameni cu limitări. Astfel se demontează bariere, se schimbă păreri, și se generează comenzi.

4. Sarcina comună a supervizorului și a pacientului

Supervizorii GEWA nu își îndeplinesc doar niște îndatoriri de serviciu. Ei trăiesc efectiv împreună cu acești oameni al căror acces la piața muncii este dificil. Împreună vor ca pe de o parte să obţină succese în dezvoltarea pacientului, pe de altă parte să satisfacă nevoile clientului.

Activităţi specifice

1. Constituire și încheierea fazei de pionierat

Dacă Martin Ryser, fondatorul „GEWA“, nu și-ar fi asumat rolul de promotor, această organizaţie nu ar exista astăzi. Și, dacă Samuel Schmid nu ar fi lucrat la adaptarea stilului și a instrumentelor de conducere în procesul de tranziţie dintre faza de pionierat la cele de creştere și diferenţiere, existenţa „GEWA“ ar fi periclitată. Doi întreprinzători cu stiluri de conducere foarte diferite – dar cu aceleași obiective – au reuşit această tranziţie (care a fost dificilă și pentru ei) deoarece fiecare din ei a contribuit cu ceea ce avea firma nevoie într-o anumită fază: Martin Ryser, iniţiatorul, a demarat firma; Samuel Schmid, strategul sistematic, a extins-o.

2. Valorile

„GEWA“ își bazează munca pe valorile creştine, fapt consemnat în statut. Care sunt valorile creştine și cum le trăim practic? La aceste întrebări trebuie să răspundem cu consecvenţă. În cazul lor a fost nevoie la un moment dat să se răspundă acestor întrebări într-un grup de lucru cu 40 de angajați.

Cu acest prilej ei au definit nouă valori fundamentale, care timp de nouă ani au fost tematizate în diferite feluri în întreaga firmă. Scopul: o identificare personală a tuturor angajaţilor cu aceste valori și implementarea acestora în viața de zi cu zi.

3. O ofertă cuprinzătoare

În „GEWA“, pacienţii nu primesc pur și simplu ceva de făcut. Ei sunt ajutați să se dezvolte în continuare potrivit abilităților fiecăruia. Aceasta presupune un spectru larg de oferte diferite. Angajaţii pot să treacă „din mers“ de la o ofertă la alta dacă e nevoie, ceea ce la măreşte şansele de reintegrare. Și în cazul în care sunt depăşiţi la un moment dat, pot căuta o sarcină mai potrivită în cadrul aceleiași organizaţii.

4. Creştere sistematică

Oferta profesională propusă de „GEWA“ funcţionează doar la o anumită dimensiune a firmei. Lucrul cu angajați care au limitări pretinde multă flexibilitate, pentru că disponibilitatea angajaţilor poate diferi în timp. Clienţii „GEWA“ nu trebuie să simtă această realitate, și aşteaptă o prestaţie de calitate ireproşabilă și la timp. Această flexibilitate este posibilă doar dacă pentru fiecare din serviciile oferite avem la dispoziţie suficienţi angajați calificați.

Constatări / lecţii învăţate

1. Este nevoie de promotori.

Adevăraţii promotori sunt rari. Avem nevoie de ei. Le acceptăm și excentricităţile. Ei văd necesităţile și posibilităţile și dau avânt proiectelor. Ei mobilizează oameni și finanţe. Ei ignoră limitele și își creează propriile lor legi. De aceea au nevoie de multă libertate de acţiune, și de limite clare. Au nevoie în jurul și deasupra lor de foruri care să îndeplinească exact aceste sarcini.

2. Tranziţiile din ciclul vieţii unei firme sunt critice.

Problemele legate de tranziţiile dintre diferitele stadii ale ciclului vieţii unei firme nu trebuie să ne surprindă. Ele sunt normale. Trebuie recunoscute și gestionate eficient. O fază nouă a vieţii se bazează într-adevăr pe cea dinainte, dar este nouă, diferită. Domnesc reguli noi.

3. Există mărimi potrivite și mărimi nepotrivite pentru o firmă.

Pentru majoritatea modelelor de afacere există dimensiuni mai mult sau mai puţin potrivite. Este bine să nu lăsăm acest lucru la voia întâmplării. Indicatori clari cum ar fi flexibilitatea sau structura costurilor ne ajută în alegerea dimensiunii optime a firmei.

4. Stiluri diferite de conducere pot conduce la același obiectiv.

Stilul de conducere al unui promotor se deosebeşte prin natura lui de cel al unui strateg. Ambele stiluri au avantaje și dezavantaje. Un lucru foarte important: nu e permis să le amestecăm. Promotorul trebuie să se detaşeze și să se bucure de situaţia nouă, diferită.

5. Acţiunea social-economică necesită profesionalism și, uneori, fermitate

Firmele sociale au frecvent imaginea de organizații plăpânde. Sunt percepute sau etichetate ca nefiind capabile să reziste în condiţii reale, și că ar avea nevoie să funcţioneze într-un cadru protejat. Nu trebuie și nu e permis să fie așa. Acţiunea social-economică are nevoie de profesionalism. În situaţii speciale, asta poate să însemne și măsuri dure. Dar, pentru a putea produce efectul dorit, măsurile dure trebuie să fie înţelese și acceptate.

Baumann – atelier de tâmplărie: produse de calitate cu angajați dezavantajați social

Domeniu de activitate: producţia de bucătării, uși, paturi și pardoseli

www.tuerundraum.ch

Modelul afacerii

Roland Baumann, fondatorul atelierului de tâmplărie „Baumann“, n-ar fi trebuit să devină maistru tâmplar, ci lucrător social. Pentru că are o inimă care bate pentru cei dezavantajați social. Dar probabil că nu ar fi putut desfăşura nicăieri o activitate socială mai valoroasă decât face acum ca maistru tâmplar. Cum a luat naştere modelul afacerii lui? Împreună cu un mic grup de tineri dezavantajați social – în principal foşti dependenţi de droguri – a vrut să aducă pe piață servicii de tâmplărie profesionale. În modelul lui Baumann, angajaţii erau ocupați nu doar de bricolaj – cum era atunci obiceiul în instituţiile sociale. Ei trebuiau să se poată autofinanţa și, prin munca depusă, să își construiască o imagine de sine pozitivă. Clienţii vor primi produse de calitate, fără să resimtă în vreun fel limitările angajaţilor. O sarcină deloc ușoară!

Elemente specifice

1. O idee cu consecinţe

Ideea călăuzitoare pentru această firmă a fost foarte practică: abilităţile profesionale sunt utilizate ca instrument terapeutic pentru oameni dezavantajați social – foşti dependenţi de droguri. Cele bune mai întâi: funcţionează. În peste 20 de ani de funcţionare a firmei, cam jumătate dintre participanţii la program au reuşit să se reintegreze în societate. Mulți dintre ei au azi copii și familie. Cele mai puţine bune: modelul are nevoie de multă energie pentru a depăşi multele obstacole și pentru a procesa dezamăgirile.

2. Dilema între satisfacerea clienţilor și succesul terapeutic

Clienţii plătesc un preț pentru produse, doresc calitate ridicată și se aşteaptă să își primească marfa la timp. Pentru acestea este nevoie de concentrare maximă și de viteză mare de lucru. Angajaţii dezavantajați social sunt de obicei instabili și nu și-au încheiat procesul de instruire. Acest fapt reclamă multă înțelegere și timp pentru discuții terapeutice.

3. Specializarea în producerea și instalarea de bucătării

Destul de curând s-a pus problema specializării pe produse adecvate. Pe de o parte, muncile nu puteau fi prea complexe pentru angajați, pe de altă parte trebuiau să asigure suficientă varietate. Bucătăriile s-au prezentat ca soluţia ideală. Această decizie a avut însă efecte financiare semnificative. Pentru producerea bucătăriilor se folosesc utilaje foarte scumpe și e nevoie de expoziţii costisitoare. Roland Baumann nu a putut face acest pas din resurse proprii, și a trebuit să apeleze la capital extern.

4. Târgurile de specialitate ca instrument de marketing și extindere în comerţul cu paturi

Ca instrument principal de marketing, Roland Baumann a mizat pe târguri și expoziţii regionale. Baumann a constatat că 80% din vizitatorii expoziţiei își cumpărau o bucătărie. Așa că obiectivul era să identifice persoane interesate la târguri și să le invite să viziteze expoziţia lor permanentă. Ca produs complementar și ca magnet pentru clienţi Baumann și-a lărgit oferta cu paturi Trinatura. Acestea constituie până astăzi doar o parte foarte mică a bugetului, dar îi facilitează contacte cu clienţi noi.

5. Saltul cuantic și consecinţele lui

Saltul cuantic propriu-zis – sau greşeala strategică – a venit printr-o tentaţie. Firma „Eggimann“, specializată în producţia de uși, era de vânzare în urma unei schimbări de generaţie. Roland Baumann era deja în căutarea unui spaţiu de producţie mai mare, și a văzut în achiziţionarea firmei „Eggimann“ o şansă. În mare parte cu capitalul unui investitor, firma a fost cumpărată și a fuzionat cu firma Baumann.

Această fuziune a fost foarte dificilă. Angajaţii firmei producătoare de uși erau specializați în producţia de serie de mare viteză, și aveau puţină înţelegere pentru nevoile speciale ale producătorilor de bucătării personalizate. A fost nevoie de multe discuţii pentru a construi încredere și înţelegere reciprocă. O idee deosebită a reuşit să spargă gheaţa: Roland Baumann a introdus un ritual validat în timp: în fiecare zi petrecea timp împreună cu angajaţii la o masă servită împreună. Aici aveau loc discuţiile decisive.

Activităţi specifice

1. Profesia ca vocaţie

Roland Baumann și-a înţeles întotdeauna profesia ca pe o vocaţie. Este necesar să câştigăm bani, dar asta nu e totul. Timpul muncit poate fi folosit și pentru lucruri mai importante. Întrebările legate de sensul și ţelul muncii sunt în permanenţă în atenţia întreprinzătorului. Astfel se pot permuta priorităţile. În anumite condiţii, poate fi mai important să slujeşti decât să câştigi.

2. Efect prin exemplul personal

Nu e deloc simplu să convingi un fost dependent de droguri. Cuvintele singure nu prea au efect. E nevoie de fapte, de exemplu personal. Stilul de conducere al lui Roland Baumann a fost puternic influenţat de această realitate: pe de o parte multă înţelegere pentru limitări, pe de alta aşteptări clare legate de statornicie. Un echilibru între a cere de la angajat pe de o parte, și a forma și încuraja angajatul pe de altă parte.

3. Depăşirea obstacolelor și dezamăgirilor

Roland Baumann a fost nevoit să accepte că nu toate persoanele defavorizate social sunt potrivite pentru modelul lui de afacere. A trebuit să elaboreze criterii pentru a elimina din faza de selecţie candidaţii nepotriviţi. Altfel, riscul în manevrarea utilajelor scumpe și periculoase ar fi fost prea mare. Baumann a trebuit să înveţe și să se despartă după o vreme de anumiţi angajați, dacă obiectivele terapeutice nu puteau fi atinse. Până în ziua de azi, aceste dezamăgiri continuă să îl marcheze.

Un alt eveniment – complet neaşteptat – l-a afectat și mai profund. Investitorul particular s-a retras din această afacere cu un preaviz foarte scurt și și-a vândut partea din firmă unui alt investitor, deoarece Roland Baumann nu dispunea de mijloacele financiare necesare. Noul investitor lucrează activ în firmă pe post de administrator. Fondatorul firmei este în continuare angajat și răspunde de departamentele marketing și vânzări.

Constatări / lecţii învăţate

1. A trăi social înseamnă mai mult decât a vorbi social.

E simplu să vorbeşti despre antreprenoriat social. Multe cărţi și articole din ziare sunt pline de acest gen de subiect. Mai greu e să fii antreprenor social. Pentru că înseamnă să slujeşti și să te sacrifici. Înseamnă să fii atent la nevoile altora – ale celor dezavantajați. Înseamnă să te privezi de anumite lucruri.

2. Creşterea este necesară – și periculoasă.

Creşterea e parte a vieţii. Însă tranziţiile din fazele de creştere sunt delicate. Ele ne solicită întreaga atenţie. Salturile cuantice sunt atrăgătoare, de multe ori necesare, și au sens, dar uneori sunt foarte periculoase.

3. Acţiunea socială are nevoie de un cadru.

O lege veche și nescrisă se confirmă și în istoria firmei „Baumann“: o firmă sănătoasă poate și ar face bine să pună până la 10% din locurile sale de muncă unor persoane defavorizate social.

4. Trebuie să înveţi să te detaşezi.

Oamenii care au o chemare trăiesc foarte intens. Viața lor nu este previzibilă. Experimentează bucurii și decepţii. Construiesc și se detașează. Creează lucruri noi și nu sunt niciodată prizonierii operei lor.

Management strategic – experienţe practice din carlingă

Notă

Cele 10 Porunci

În iudaism și în bisericile creștine cele 10 Porunci sunt numerotate după tradiții diferite. Varianta utilizată de noi urmează tradițiile luterană și romano-catolică. O altă numerotare apare de pildă în tradițiile ortodoxă, anglicană și reformată. În aceste tradiții, Porunca a doua este cea referitoare la interdicția de a-L reprezenta pe Dumnezeu: „Să nu-ți faci chip cioplit“. Mai apoi, Poruncile a noua și a zecea din tradiția luterană/romano-catolică sunt considerate una și aceeași poruncă și formează în celelalte tradiții Porunca a zecea. Cele 10 Porunci sunt prezentate în detaliu în două pasaje din Sfânta Scriptură, Exodul 20 și Deuteronom 5.

Porunca întâi: Eu sunt Domnul, Dumnezeul tău. Să nu ai alți dumnezei în afară de Mine.

Porunca a doua: Să nu iei în deșert Numele Domnului.

Porunca a treia: Să respecți ziua de odihnă.

Porunca a patra: Cinstește pe tatăl tău și pe mama ta.

Porunca a cincea: Să nu ucizi.

Porunca a șasea: Să nu preacurvești.

Porunca a șaptea: Să nu furi.

Porunca a opta: Să nu minți.

Porunca a noua: Să nu poftești nevasta aproapelui tău.

Porunca a zecea: Să nu pofteşti casa aproapelui tău, nici ogorul lui, nici robul lui, nici roaba lui, nici boul lui, nici măgarul lui, nici un alt lucru care este al aproapelui tău.